Avances y retrocesos del outsourcing

Un estudio señala como principal debilidad en los contratos de este tipo los fallos de los equipos de tecnología internos


Todo hace pensar que la tercerización de servicios ha venido para quedarse, pero la clave del éxito es lograr una sociedad de mutuo beneficio entre cliente y proveedor. Sin embargo, las empresas se focalizan excesivamente en el proceso de seleccionar un proveedor de servicios y negociar el contrato, en vez de trabajar sobre cómo hacer que el acuerdo funcione para el negocio. Por Sergio Manaut.



Si bien el outsourcing se ha convertido en un estilo de vida para los directores de IT y las grandes empresas, los contratos por servicios externos en Europa están mostrando resultados por debajo de las expectativas.

Ya a fines de 2003, un informe de Gartner la reconocida firma de análisis de mercado especializada en la observación de sectores tecnológicos, había anunciado que el rápido crecimiento del outsourcing obligaría a las empresas en 2004 a focalizarse en relationship management, ya que estaban siendo cada vez más dependientes de relaciones complejas y a largo plazo con sus proveedores de servicios .

El estudio de Gartner señala también como principal debilidad en numerosos contratos de outsourcing los fallos de los equipos de tecnología internos. Frecuentemente el equipo interno está sobrepasado de trabajo, subestimado, y carece de las destrezas y herramientas para cumplir con roles críticos del negocio afirma Roger Cox, Vice-Presidente Ejecutivo de Gartner, en un artículo publicado por Computerweekly. Las compañías deberían invertir entre un tres y un cuatro por ciento del presupuesto total de IT en habilidades fundamentales y en el know-how necesario para construir relaciones de alto rendimiento. Esto no es optativo, es crucial para el negocio.

Surge de este estudio que las empresas se focalizan excesivamente en el proceso de seleccionar un proveedor de servicios y negociar el contrato, en vez de trabajar sobre cómo hacer que el acuerdo funcione para el negocio. Se identifican cuatro etapas fundamentales en el ciclo de vida del outsourcing: la estrategia, la evaluación y selección, el desarrollo del acuerdo y el gerenciamiento de la fuente. Los analistas señalan que las empresas deberían comenzar por el final, definiendo la etapa de gerenciamiento.

El liderazgo de IT seguirá siendo el rol más importante, pero la necesidad de roles y habilidades para manejar las relaciones con los proveedores es cada vez más crítica, a medida que las organizaciones se hacen más dependientes de la provisión de servicios externos , agrega Cox, señalando a continuación que pocas organizaciones de IT tienen actualmente previsto un desarrollo de carrera que intensifique estas destrezas .

Tendencias del outsourcing de infraestructuras en Europa Occidental

Gianluca Tramacere, analista del equipo de investigadores de Gartner, identifica algunos aspectos del futuro cercano del modelo al afirmar que la tendencia de usar el outsourcing para recortar gastos de IT continúa en vigencia. Esto puede llevar a una visión cortoplacista del negocio que impactará en un número creciente de renegociaciones de contratos con fines de reducción de costes y un escepticismo intensificado con respecto al modelo .

Trapacero agrega que también se espera un mayor desarrollo de la competencia entre proveedores de servicios, lo que puede llevar a una baja en los montos de los contratos. Las tres presiones básicas que deben enfrentar los proveedores de servicios son: la necesidad de lograr nuevos ingresos, la necesidad de retener o ampliar la participación de mercado versus sus competidores y la necesidad de evitar caer en acuerdos que sólo se centran en la reducción de costes.

El analista afirma que el desafío para los proveedores de servicios en el corto plazo será la administración efectiva de estas fuerzas competitivas, manteniendo margen y ganancias; los proveedores de servicios deben estar alertas ante los riesgos de firmar acuerdos que no generen ganancias y ser conscientes de la importancia de fijar expectativas razonables ante el cliente. También deberían estar preparados para renegociar contratos de infraestructura de IT planificando cambios en la metodología del delivery a medida que surjan nuevas necesidades del negocio o formas más maduras de tecnología .



Martes, 7 de Septiembre 2004
Sergio Manaut
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