El caso de la “recentralización” en las empresas de gran consumo: ¿regreso a los orígenes?

Los consumidores demandan cada vez más productos específicos y servicios adaptados a sus necesidades


Diversificar o concentrarse en los productos “core” es un reto estratégico para las empresas subidas al circuito de la alta competencia. El core genera crecimiento de ganancias en toda la organización, al extender un aventajado modelo de negocios a través de numerosas categorías, geografías y canales. Invertir en crecimiento requiere cosechar fondos a partir de negocios con menor potencial con el fin de dar soporte económico a diversas oportunidades de una manera disciplinada. Por Sergio Manaut.



Diversificar o concentrarse en los productos “core” es un reto estratégico para las empresas subidas al circuito de la alta competencia. Así lo entienden Steffen Lauster y J. Neely, consultores de Booz Allen & Hamilton, que recientemente han publicado sus análisis sobre este tema en la revista Strategy & Business de la Primavera 2005.

Los analistas comenzaron su artículo con el caso Gillette, que irrumpió en el mercado en 2004 con una nueva máquina de afeitar, la M3Power, que literalmente elimina los pelos de la barba y logra una afeitada más efectiva. Activada con batería y al mismo tiempo afilada, el producto eliminó no sólo a las barbas sino a la competencia.

Pocas semanas después de su lanzamiento en mayo de 2004, la M3Power era la afeitadora más vendida en los Estados Unidos e hizo que Gillette (una de las empresas más innovadoras en la industria de bienes de consumo) lograra un 26% de incremento en las ganancias del segundo trimestre. Gillette dijo a sus inversores a fines de julio que las ventas de hojas de afeitar, productos de cuidado oral y baterías, también iban en aumento.

Parecía que se avecinaban muy buenos tiempos...

Pero el mercado accionario respondió “afeitando” el precio de la acción de Gillette en más de un 5%. ¿Por qué? Si bien el recorte de costes ha contribuido a las ganancias de Gillette, la tasa anual de crecimiento de las ventas bajó de un promedio del 6% en 10 años (entre 1993 y 2003) a un 1% en los tres años que van entre el 2000 y el 2003. Es que en el largo plazo, se necesita un crecimiento de ganancias consistente para generar retornos generosos al accionista.

Gillete no es un caso único. Unilever y Colgate están entre los otros gigantes castigados por los accionistas debido a un decepcionante crecimiento de ganancias. El crecimiento en la industria a menudo es una ilusión óptica, que apenas se equipara a la tasa de crecimiento “natural”: crecimiento de la población más tasa de inflación. La mayor parte de las compañías de gran consumo anticipan apenas un 3 a un 5% anual de crecimiento, y un incremento de ganancias entre un 8 y un 12%, generalmente soportado por nuevas rondas de recorte de costes. La mayoría de las empresas de consumo que han tenido un crecimiento mayor lo deben a alguna operación de adquisición.

¿Qué es lo que están haciendo bien los “ganadores” del sector gran consumo?

En prácticamente todos los casos, han encontrado maneras de sobrellevar el fenómeno de la “customización”. Tanto los consumidores particulares como los institucionales demandan cada vez más productos específicos y servicios adaptados a sus necesidades. Las compañías de consumo exitosas dan un rodeo para evitar a los competidores identificando una proposición de valor distintiva, asociada a una marca. Construyen negocios estratégicamente diferenciados alrededor de esta ventaja competitiva. “Customizan” sus ofertas de servicio para adecuarse a la ocasión de compra, al canal, y al cliente. Entienden el potencial de ganancia de los diferentes canales y segmentos de consumidores. Elaboran el presupuesto de ventas y los gastos de marketing para soportar dicha “customización inteligente”.

Pero a los efectos de sostener esta complejidad, también han hecho algo totalmente contracultural en una industria que por décadas ha estado caracterizada por la ampliación de carteras y grados muy altos de descentralización: han fortalecido el “corporate core”.

En las mejores empresas de bienes de consumo, los centros corporativos no son “holdings” pasivos. Bajo su nuevo modelo de negocios, el core genera crecimiento de ganancias en toda la organización, al extender un aventajado modelo de negocios a través de numerosas categorías, geografías y canales.

Ventajas de negocio

En vez de dejar que florezcan un millar de flores, las estrellas del gran consumo hacen lo siguiente:

a) definen el foco diferenciado de negocio y alínean el portfolio y las decisiones de inversión asignando diferentes roles a diferentes partes del negocio;

b) desarrollan capacidades de innovación, marketing y administración de canales que son sistemáticamente compartidas a través de la gama de productos;

c) estructuran la organización para el crecimiento y mejoran la agilidad competitiva al tiempo que logran ventajas de escala en servicios compartidos;

d) gerencian el crecimiento equilibrando la consecución de logros a corto y largo plazo.

Esta especie de “recentralización” no se da sola o sin dolor. Presenta retos organizacionales reales, y en muchos casos requiere que las organizaciones gerencien un cambio importante de conductas. Invertir en crecimiento requiere cosechar fondos a partir de negocios con menor potencial con el fin de dar soporte económico a diversas oportunidades de una manera disciplinada.

Esto implica superar significativas resistencias políticas en empresas donde los negocios de bajo crecimiento han sido una parte importante de la historia o de la cultura de la organización: decisiones que ha sabido tomar Pepsi y Procter & Gamble, por ejemplo, la primera dejando a un lado el negocio de los restaurantes, P&G abandonando la línea alimentaria.



Miércoles, 16 de Marzo 2005
Sergio Manaut
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