El género masculino o femenino está presente en la negociación comercial

Pero ni las mujeres ni los hombres negocian mejor o peor en todas las negociaciones


El género no es un buen predictor del resultado de una negociación, pero las situaciones ambiguas pueden disparar conductas diferenciadas entre hombres y mujeres. Algunos ámbitos están llenos de disparadores que alientan un rendimiento superior por parte de las mujeres, mientras otros hacen lo mismo con los hombres. Más que indicar diferencias innatas entre hombres y mujeres, estos disparadores reflejan estereotipos y sesgos de comportamiento muy establecidos. Por Sergio Manaut.



El género masculino o femenino no es un buen predictor del resultado de una negociación, pero las situaciones ambiguas pueden disparar conductas diferenciadas entre hombres y mujeres, según un artículo publicado por la Harvard Business School en la revista Working Knowledge.

Dina Pradel, Hannah Riley y Kathleen McGinn, autoras del artículo, cuentan que los últimos meses habían sido difíciles para Maureen Park, directora ejecutiva de una pequeña firma de gestión de cartera. La empresa-madre, un gran grupo relacionado con los servicios financieros, estaba con rendimiento por debajo de las previsiones y la moral del equipo de Park, con exceso de trabajo para su reducido número de miembros, era más bien baja.

Para empeorar las cosas, las dos mejores analistas de Park solicitaron significativos ajustes después de su evaluación anual. Ambas mujeres expresaron su convicción de que estaban ganando sustancialmente menos que otros analistas en firmas comparables y probablemente menos que miembros con menor rendimiento dentro de la firma, incluyendo un colega que había sido traído de la competencia.

Park fue a batirse por sus empleadas estrella, si bien la gerencia le había dado instrucciones de ofrecer sólo ajustes por coste de vida. Para su sorpresa, sus superiores estuvieron de acuerdo en ofrecer mejores incentivos a las dos analistas.

Reflexionando sobre su triunfo, Park se dio cuenta con amarga ironía de que tres de sus siete reportes directos ganarían más que ella en el año entrante; ella misma había aceptado un pequeño ajuste por índice de coste de vida sin cuestionarlo. Si lograr un aumento era tan fácil, ¿por qué no lo había pedido para ella? ¿Era posible que su género de alguna manera influyera en la manera en que Park negociaba para ella y para otros?

Ante la pregunta de quiénes son mejores negociadores (mujeres u hombres), las autoras del artículo afirman que el género no es un predictor confiable del resultado de una negociación; ni las mujeres ni los hombres negocian mejor o peor en todas las negociaciones.

Sin embargo, ciertos tipos de negociación pueden brindar el escenario para diferencias, particularmente cuando:

1. Las oportunidades y límites de la negociación son poco claros.

2. Factores situacionales en estas situaciones ambiguas disparan diferentes conductas en hombres y mujeres.

Con el correr del tiempo, estas diferencias pueden crear enormes inequidades. Tener conciencia de los factores que crean ventajas y desventajas relativas al género puede ayudar a mitigar sus consecuencias, y promover un ámbito de trabajo más igualitario.

Cómo la ambigüedad afecta la negociación

En la firma de Park, un alto grado de incerteza y secretismo rodeaba las negociaciones salariales. Después de todo, los analistas del sector de inversiones tienen destrezas altamente transferibles y muy frecuentemente son “robados” por la competencia. Y si bien todos los empleados de Park estaban realizando más o menos el mismo trabajo, tenían diferentes niveles de experiencia, educación y reputación en el sector.

Estos factores creaban una amplia variedad de niveles salariales y estructuras de bonificaciones.

Si se combinan estas disparidades dentro de una empresa donde las políticas se topan con la necesidad de retener empleados clave, tanto las oportunidades de negociar como el contenido de lo negociable se tornan poco claros.

Cuando las partes entienden poco sobre los límites del rango de negociación y de los estándares apropiados para lograr un acuerdo, la ambigüedad de la negociación crece. En negociaciones muy ambiguas, es más probable que disparadores de género influencien la conducta de la negociación y su resultado.

Por el contrario, en situaciones de baja ambigüedad, donde los negociadores entienden el rango de las posibles consecuencias y están de acuerdo con los estándares de distribución de valor, los resultados probablemente no reflejarán disparadores de género.

Algunos ámbitos están llenos de disparadores que alientan un rendimiento superior por parte de las mujeres, mientras otros hacen lo mismo con los hombres. Más que indicar diferencias innatas entre hombres y mujeres, estos disparadores reflejan estereotipos y sesgos de comportamiento muy establecidos.

Cómo neutralizar las diferencias

Las autoras del artículo, y profesoras de Harvard, presentan una serie de sugerencias para ayudar a evitar que el género se convierta en un factor significativo en las negociaciones:

1. Anticipar disparadores de género (por ejemplo, es común encontrar el caso en que se aliente a los hombres a maximizar su rendimiento haciendo más salvaje su costado competitivo; las mujeres, por otra parte, pueden inspirarse en alguna idea atávica de que están representando no solamente a ellas mismas sino a sus colegas, su departamento, su empresa o sus clientes).

2. Hacer la tarea. Es decir, informarse todo lo posible sobre qué es conveniente cuando se encara una negociación salarial o se negocia un contrato. (Cuando negoció su propio salario, Park no realizó el trabajo de investigación básico; sus subordinadas, por el contrario, compararon sus salarios contra los estándares de la empresa y de la industria).

3. Crear transparencia en todo lo atinente a retribución y beneficios. Esto no significa estandarizar beneficios para todos los empleados sino clarificar el rango de aspectos que inciden en una negociación.

4. Articular las expectativas de rendimiento, o en otras palabras, establecer claramente los objetivos de rendimiento. Establecer aspiraciones altas pero razonables es bueno para todos los negociadores pero especialmente benéfico para las mujeres en negociaciones ambiguas y competitivas.



Jueves, 2 de Marzo 2006
Sergio Manaut
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