En pos de la excelencia de los mandos medios

Construir y fortalecer el equipo adecuado, y hacerlo de manera creativa, es la clave


¿Qué es lo más importante que puede hacer un CEO para maximizar el rendimiento de su empresa? Construir y fortalecer el equipo de mandos medios, y hacerlo de manera creativa, agresiva y sistemática. Así opina y aconseja Jonathan Byrnes, consultor y profesor del MIT, quien expone sus ideas sobre este tema en la Harvard Business Review. Según Byrnes, existe un supuesto en el ámbito de los negocios, de que si cada área funcional está bien llevada, la empresa será rentable. De hecho, nada puede estar más alejado de la verdad. Por Sergio Manaut.



Independientemente de la iniciativa de desarrollo de high potential que elija el máximo directivo de una organización, el rendimiento del equipo de mandos medios determinará que la iniciativa sea un éxito o un fracaso. Y si el equipo de mandos medios tiene un resultado altamente positivo, los propios gerentes generarán las iniciativas correctas, y las adaptarán y mejorarán constantemente durante la implementación, afirma el consultor y profesor del MIT, Jonathan Byrnes, en la última edición de la Harvard Business Review.

Hace varios años, un reportaje sobre una de las grandes automotrices norteamericanas se refería al equipo de mandos medios como “los mandos congelados”. La idea esencial era que cualquier iniciativa propuesta por la Dirección, llegaba a punto muerto en manos de los mandos medios, debido a su falta de habilidad y energía para concretarla. En los últimos tiempos, esta empresa perdió una enorme participación de mercado y aún hoy está luchando para sobrevivir.

En el ámbito educativo, se sabe que la calidad del sistema educativo se determina en gran parte por la calidad de sus directivos. Si una institución tiene un buen director, tendrá un buen rendimiento general. Si la misma institución tiene buenos profesores pero un director deficiente, ese rendimiento empobrecerá. En todos los sectores, los mandos medios hacen la diferencia.

Coordinación y visión compartida

Byrnes afirma que en casi todas las empresas para las que desarrolló trabajos de consultoría en las últimas dos décadas, observó que el 30/40 por ciento del negocio no era rentable, y que el 20/30 por ciento no sólo generaba todas las ganancias, sino que también subsidiaba las pérdidas de la parte no rentable del negocio.

Según Byrnes, existe un supuesto en el ámbito de los negocios, de que si cada área funcional está bien llevada, la empresa será rentable. De hecho, nada puede estar más alejado de la verdad.

Es esencial que los gerentes medios, primariamente a nivel del Director, desarrollen una visión más amplia del negocio. Deben aprender a coordinar con sus contrapartes para comprender qué partes del negocio son rentables, cuáles no lo son y cuáles están a medio camino entre ambas. Estas mediciones se pueden modelar en pocos meses en un ordenador y tienen una amplia repercusión en la cultura y el desempeño de una empresa.

Con un profundo análisis de rentabilidad, la gerencia media puede crear un conjunto de iniciativas coordinadas, de alto impacto, que incrementarán radicalmente la rentabilidad y reposicionarán la empresa hacia el futuro.

La primera prioridad es “encerrar” el negocio más rentable antes de que los competidores lo identifiquen. La segunda prioridad es conseguir más negocios de este tipo. Luego de estas dos etapas, el equipo de mandos medios desarrollará medidas para mejorar la rentabilidad de los negocios marginales y, cuanto todo lo demás falle, eliminar los negocios residuales.

La clave del éxito de Dell

Todo este proceso requiere un alto grado de coordinación interdepartamental a nivel de los mandos medios. La mejor manera de incrementar la productividad de la cadena de suministros es buscando negocios que se ajusten a las capacidades operativas de la empresa. “Este es el secreto del éxito histórico de Dell”, afirma Byrnes.

Los modelos de rentabilidad son componentes esenciales de este proceso porque dan a la gerencia una perspectiva compartida de cómo pueden coordinarse en pos de una mayor rentabilidad, cómo afecta la actividad de cada gerente a la de su par, y la posibilidad de crear un plan de acción conjunto, lejos de luchas políticas.

En ausencia de esta visión y agenda compartidas, los departamentos de la empresa crearán iniciativas competitivas entre sí, con todas las guerras políticas que implica una situación así. Entonces seguramente se generará “un mando congelado” donde debería haber un equipo.



Lunes, 12 de Diciembre 2005
Sergio Manaut
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