Fusiones, grandes anuncios que pueden terminar en sonados fracasos

En el ámbito académico se analiza cómo una empresa puede tener éxito tras la operación


Cada vez que se celebra una fusión, la prensa, por lo general, presenta la información con bombos y platillos. Pero, ¿la felicidad es eterna o, como sucede en los matrimonios, la unión de empresas también puede fracasar? La historia de la microeconomía muestra que no siempre las cosas salen tan bien como los grandes titulares de los periódicos. Por Sergio Manaut.



La ola de fusiones parece que nunca se romperá. En su cresta subió recientemente a las protagonizadas por Procter&Gamble/Gillette y SBC/AT&T. Robert Holthausen observa estos últimos movimientos, como ya hizo con unos cuantos más similares. El profesor de Contabilidad de Wharton, revela que los investigadores estiman que la tasa de fracasos se sitúa entre el 50% y el 80% de los casos.

¿Qué salió mal?

El profesor de Gestión y editor de la revista "Mergers & Acquisitions: The Dealmaker's Journal", Martin Sikora, dice que el tipo de problemas a los que se enfrentan las empresas con las fusiones comprenden desde malas decisiones estratégicas, como pagar un precio excesivo, hasta sucesos imprevistos, como que la tecnología de la empresa adquirida se quede obsoleta.

Por otra parte, muchos analistas creen que el choque entre culturas corporativas representa uno de los obstáculos más significativos para una buena integración tras la unión. Sikora, en cambio, dice que conceder tanta importancia a la fusión de las culturas corporativas es excesivo. "Efectivamente la integración cultural es importante, pero siempre sirve de excusa cuando algo no funciona", argumenta.

Harbir Sing, de la Universidad de Wharton, piensa que el factor clave y distintivo entre el éxito y el fracaso de una fusión es que los ejecutivos tengan cierta objetividad, que es necesario mantener desde la primera transacción y durante todo el proceso de integración. "Parece ser que el peligro aparece cuando los ejecutivos se enamoran de la idea de la adquisición y desean que funcione a toda costa", destaca Sing.

Las otras piezas del puzzle

Sikora considera que la cultura corporativa es sólo la pieza de un puzzle. Por ejemplo, dice, es importante que la mayoría de la planificación para la transición esté hecha antes de cerrar el trato. Aconseja que hay que tener en cuenta tanto los posibles problemas con las autoridades antimonopolio, como las decisiones sobre la planta de fabricación o lo temas laborales.

Claro que es clave prestar atención al cliente. Para Joanna Serkowski, experta en fusiones y adquisiciones, el grado en que los clientes forman parte del plan de integración depende del grado en que los procesos empresariales están integrados con los clientes antes de la fusión. "Se los debe tener informados sobre la fusión incluso cuando la información no sea relevante", afirma. Sikora añade que el cliente debería ser considerado el grupo interesado más importante y tratado en consecuencia: "Al fin y al cabo es la fuente de ingresos".

Recuerda el caso de una fusión entre dos compañías tecnológicas de Silicon Valley, las cuales tenían a IBM como principal cliente. "Cuando se anunció la fusión, cuenta, las dos perdieron su negocio con IBM, porque la IBM quería saber por qué no se le había comunicado el cambio".

Ese tercio tan preciado

Según Sikora, un tercio de las fusiones generan valor para los accionistas, mientras que un tercio destruyen valor, y otro tercio no alcanzan las expectativas. ¿Cómo se puede predecir caer dentro de ese tercio? Sikora responde que las empresas habituadas a realizar adquisiciones y fusiones adquieren habilidades relacionadas y suelen tener mayor éxito y mejores resultados que el resto.

Serkowski afirma que las fusiones tienen éxito cuando cuentan con un plan y un proceso definidos para fundir la parte operativa y la cultural a través de "peajes", esto es, revisiones periódicas para asegurarse que el proceso está funcionando. "En una situación perfecta, la integración comenzó antes de que el acuerdo esté firmado y el dinero haya cambiado de manos".

Añade que además de conocer en profundidad la empresa adquirida y el sector, es importante resolver con prontitud los conflictos que puedan afectar a los empleados, incluyendo despidos.

Sergio Manaut es Director de Cicmas Strategy Group España



Martes, 1 de Marzo 2005
Sergio Manaut
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