Innovación: las lecciones no aprendidas

Predomina la tendencia a enterrar a los equipos de innovación bajo toneladas de burocracia


Cada generación de ejecutivos redescubre la necesidad de la innovación para motorizar el crecimiento pero, década tras década, las pomposas declaraciones sobre innovación son seguidas de una ejecución mediocre que produce resultados anémicos, y los grupos de innovación se desbandan silenciosamente en sucesivos recortes de costes. Por Sergio Manaut.



Rosabeth Moss Kanter, catedrática de Administración de Empresas en Harvard Business School especializada en estrategia, innovación y liderazgo para el cambio, expresa en un interesante artículo sus ideas sobre innovación gerencial y sobre lo que las empresas pueden hacer para evitar las trampas de la innovación en las que caen tantos incautos.

“Cada generación de gerentes, afirma Kanter, redescubre la innovación como un camino fundamental para propiciar el crecimiento. Pero parecen olvidar o nunca haber aprendido de los errores del pasado, por lo que vemos trampas clásicas repetidas una y otra vez. Algunas de estas trampas incluyen: enterrar a los equipos de innovación bajo toneladas de burocracia, tratando a los innovadores como ciudadanos más valiosos dentro de la estructura corporativa que los que trabajan en el negocio ordinario y cotidiano, y contratando líderes que no tienen las destrezas de relación y de comunicación necesarias para propiciar la innovación.”

Kanter reflexiona sobre el por qué negarse a aprender del pasado y confiesa que la memoria institucional por lo general es corta. Sin embargo, también las presiones internas de la empresa juegan una parte importante, ya que los ejecutivos balancean la necesidad de proteger los cauces de ganancias ordinarios con el imperativo de ir tras los nuevos conceptos que son críticos para el éxito futuro. “Muy a menudo, comenta la profesora, a los ejecutivos les falta coraje: claman por la innovación pero luego boicotean cada idea innovativa presentada.”

Nuevas ideas

Kanter propone algunas ideas al respecto:

1) Buscar innovaciones pequeñas, no sólo “genialidades”. Genuinos nuevos conceptos a menudo surgen de comienzos humildes.

2) Crear procesos y controles. El proceso de innovación es incierto por naturaleza, de manera que las empresas deben desarrollar nuevas maneras de hacer seguimiento de los avances. Recompensar a un gerente que “sigue el libro” no alienta a generar cosas nuevas.

3) Seleccionar el liderazgo correcto. Los equipos de innovación no pueden estar aislados. Los líderes deben saber comunicar dentro y fuera de la organización pero también ser capaces de propiciar una cultura colaborativa.

En resumen, hay muchas acciones específicas que las empresas pueden alentar. Pero sobre todo, las empresas necesitan una cultura y un modo de operar que enfatice la flexibilidad y la atención a las relaciones entre áreas.

Distintos tipos de “ciudadanos corporativos”

Kanter asimismo advierte sobre el peligro de crear dos tipos de ciudadanos corporativos: “los que se divierten” y “los que generan dinero”. Comenta una anécdota del año 2002, en que la empresa Arrow Electronics intentó implementar una división por internet, Arrow.com.

El nuevo equipo recibió beneficios no otorgados a otros, y esto no pasó desapercibido al grupo de ventas, que ya se sentía amenazado por las ventas por internet. Resultado: se construyó un muro de ladrillos (literalmente) para separar el edificio en dos partes; se perdió un tiempo precioso en la batalla entre ambos bandos y hubo incluso robo de clientes. El mensaje: no se pueden crear dos culturas. Debe generarse una fuerte conexión interpersonal entre lo nuevo y lo establecido. De hecho, cada uno debe contribuir al crecimiento del otro.



Jueves, 30 de Noviembre 2006
Sergio Manaut
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