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La ansiedad justa es una herramienta para gestionar la incertidumbre

Bien usada, maximiza y moviliza la energía de los recursos humanos


Tener mucha y poca ansiedad tiene el mismo resultado, tanto en la empresa como en la vida: la parálisis. La ansiedad justa, sin embargo, tiene efectos muy beneficiosos. Eso es, por lo menos, la idea central del último libro del consultor Rober H Rosen. Para él, los directivos con la ansiedad justa saben moverse en la incertidumbre de un mercado y una economía totalmente cambiantes. Los directivos con este perfil se conocen a sí mismos, saben leer la dinámica del cambio, son expertos en moverse entre dos ideas contradictorias y tienen la habilidad para imprimir la ansiedad justa en su equipo humano para alcanzar los objetivos que la empresa se ha puesto. Por Raúl Morales.



El liderazgo solía estar vinculado a la capacidad para crear certidumbre. Esto ya se ha acabado definitivamente; ahora el liderazgo tiene más que ver con la gestión de la incertidumbre. En este contexto, los directivos saben que hay otras maneras de mantenerse a flote en el río de aguas revueltas que, hoy por hoy, es la empresa. Es posible contemplar el cambio, la ansiedad que producen esos cambios y el constante movimiento como una oportunidad para crecer y aprender. Esto es lo que sostiene el psicólogo y consultor Robert H. Rosen en su último libro, “Just Enough Anxiety: The Hidden Driver of Business Success”.

“Sólo la ansiedad justa”, este el es concepto que introduce Rosen y que aplica a un nuevo tipo de directivo. Es el nivel de ansiedad, como individuos y como organización, que nos provoca la carga emocional que necesitamos para manejarnos en un mundo incierto por naturaleza. Para él, esa ansiedad es la energía que nos mueve hacia delante, que nos hace más grandes y que nos lleva a asumir nuevos retos.

Negocio y cambio son sinónimos. La volatilidad de los mercados, la fidelización cada vez más insegura de los clientes y la competencia feroz están forzando a los directivos de todos los sectores a reinventar constantemente sus empresas. Tales cambios provocan ansiedad. Sólo quienes son capaces de generar el nivel de ansiedad justo, dice el libro, llegan a lo más alto. Este perfil de directivo tiene la capacidad de maximizar y movilizar la energía del potencial humano, de conseguir las mejores ideas y compromiso por parte de sus trabajadores. Rosen define a este tipo de personas como “Líderes con la Ansiedad Justa”.

Esta capacidad para vivir y generar sólo la ansiedad suficiente les permite afrontar la incertidumbre y moverse en el cambio. Básicamente, están en posición de formar grandes grupos humanos e inspirar a toda la organización.

El punto medio

Por el contrario (y esto puede ser discutible), “los directivos sin la ansiedad necesaria ponen su empresa en peligro”, dice el libro. Sin esa ansiedad, su tendencia natural es a huir de la incertidumbre y del cambio, se convierten en personas complacientes y poco competitivas. La falta de ansiedad proporciona a la gente una falsa sensación de seguridad y dificulta la innovación constante requerida en el mundo de la empresa hoy por hoy.

En el extremo opuesto, cuando se tiene un grado de ansiedad demasiado alto, el directivo se paraliza y es incapaz de gestionar el cambio y la incertidumbre. Su ansiedad genera caos, confusión, hace descender la productividad y hace estragos en la moral.

Los directivos que se mantienen en el punto medio, o sea, los que generan sólo la ansiedad necesaria, se conocen a sí mismos y conocen la dinámica del cambio. Se trata de personas con las que es posible sentarse a hablar de su propia ansiedad y de la ansiedad de quienes le rodean. Utilizan su nivel de conciencia para asesorar respecto a dónde está la organización y hacia dónde tienen que ir. Además, son capaces de medir cuánta ansiedad hay que generar en el equipo para conseguir los objetivos marcados.

Estar en ese punto medio requiere la habilidad de vivir con dos puntos de vista a la vez, lo que Rosen llama “vivir en la paradoja”. El perfil de directivo que repasa en su libro se mueve en tres paradojas: realista-optimista, constructivo-impaciente y humilde-seguro.

Un buen ejemplo

El trabajo de Rosen es el fruto de veinte años observando cómo este tipo de directivos crean la ansiedad justa para impulsar a la gente de un modo positivo y productivo. Durante esos veinte años ha entrenado a ejecutivos mientras aprendían a comprender y a usar su ansiedad personal y la de la organización.

Según recoge en un artículo publicado por la American Management Association, uno de estos ejecutivos es Jean-Pierre Garnier, director ejecutivo de GlaxoSmithKline (GSK). Ascendió a lo más alto de la empresa cuando Smithkline Beecham y Glaxo Wellcome se fusionaron en 2001. En ese momento, Garnier no perdió tiempo en dibujar el futuro de la empresa. Lo primero que hizo fue diseñar una visión audaz. Esa visión se fundamentaba en crear la mejor organización de I+D del mundo.

Las resistencias dentro de la empresa fueron grandes, por lo que en lugar de intentar construir una empresa ganadora sobre terrenos movedizos, Garnier decidió partir de cero. Realineo sistemas y estructuras, volvió a desplegar recursos y colocó a las personas adecuadas en los puestos que mejor podrían desempeñar. En todo este proceso, Garnier estuvo muy presente, recorría los pasillos de la empresa y daba discursos sin parar. Estos movimientos se notaron casi desde el primer día y la productividad empezó a subir.

Para Rosen, Garnier comprendió el papel que la ansiedad de la gente jugaba en el cambio, pero no mimó a sus empleados. Para él, tratar a los empleados como si fueran niños y decirles que todo va bien es un error. Intentaba, además, no gastar mucho tiempo con lo positivo ni mucho tiempo con lo negativo. Intentaba, en definitiva ser realista.

Garnier también supo gestionar el miedo. El miedo en la organización es paralizante. Por eso no mostró miedo durante todo este proceso de cambio, ya que consideraba que si sus empleados veían miedo por alguna parte no pensarían jamás en la posibilidad de ganar.

De esta manera fue cambiando la mentalidad de sus empleados, uno por uno, para cambiar finalmente la organización en su conjunto. Tuvo la habilidad de crear sólo la ansiedad justa para reinventar GSK. Contempló el cambio, la incertidumbre y la ansiedad con otro prisma. Demostró un liderazgo muy fuerte a través de esta visión y contagió a toda la organización. Hoy GSK fabrica una cuarta parte de las vacunas en el mundo.



Viernes, 4 de Abril 2008
Raúl Morales
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Nota


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1.Publicado por Walter Córdova Franco el 08/04/2008 00:58
Este artículo es muy útil para todos los ejecutivos sin excepción, pero especialmente para los que están embarcados en procesos de cambio. El cambio es un proceso que últimamente ha sido objeto de estudios minuciosos, por expertos que han vivido realidades aleccionadoras. Pero lo dicho en este artículo es valedero como un 'marco de acción importante', dentro del cual se deben resolver las diferentes fases del proceso. Con ello se prueba que 'para que todo cambio sea efectivo' primero debe cambiar la mentalidad de los ejecutivos que quieren implementar dicho cambio. Ningún cambio tiene la garantía del éxito, pero si este no tiene un claro marco teórico referencial, el fracaso está garantizado.
ES UN ARTÍCULO QUE PEGA EN EL BLANCO.

2.Publicado por Rozenfarb el 14/04/2008 17:12
Me intereso muchisimo el punto de vista de Rosen. ¿pueden ustedes ayudarme en sugerirme otro material que hable acerca de aspectos del proceso de toma de decisiones

3.Publicado por Sánchez el 11/05/2008 15:01
Esto me recuerda al título de la película "porqué lo llaman amor cuando quieren decir sexo"
Se está jugando con el significado de las palabras de manera peligrosa en este título.
Todo proceso humano se puede mejorar ante cierto grado de tensión. Eso sucede desde el músculo hasta el cerebro pero de ahí a llevarlo a la ansiedad.... pues que conmigo no cuenten.

respecto al párrafo:
"Las resistencias dentro de la empresa fueron grandes, por lo que en lugar de intentar construir una empresa ganadora sobre terrenos movedizos, Garnier decidió partir de cero. Realineo sistemas y estructuras, volvió a desplegar recursos y colocó a las personas adecuadas en los puestos que mejor podrían desempeñar. En todo este proceso, Garnier estuvo muy presente, recorría los pasillos de la empresa y daba discursos sin parar. Estos movimientos se notaron casi desde el primer día y la productividad empezó a subir."
Es lo de siempre: en las empresas no hay nada estable (desde los clientes hasta los proveedores pasando por los productos y el personal) a sí que no podía esperar nada mejor que "terrenos movedizos". Colocar a las personas adecuadas en su puesto correcto... ¿No suena raro oír lo obvio? Y controlar lo que hacen sus subordinados dando directrices (él lo llama discursos) también es su trabajo (creo que lo pone hasta en el contrato).
O sea, lo que siempre ha tenido que hacer un directivo. ¿Y qué tiene que ver eso con la ansiedad?. Espero que no mucho sino tendré que replantearme la vida.

¿Por qué no habla de ilusión, ahínco, perseverancia, tensión o incluso estrés? La respuesta que se me ocurre es marketing. Con un título más correcto habría llamado menos la atención y quizás vendido menos.
O quizás que como no he leído el libro pues no me he enterado del nuevo y positivo enfoque que recibe una palabra que describe lo que es un síntoma desagradable asociado a serias enfermedades.

Ale, ahí queda dicho.



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