Tendencias 21. Ciencia, tecnología, sociedad y cultura




La gestión basada en el control da paso a la gestión basada en el coaching

Un profesor de la BI Norwegian School of Management da las claves para ser un “coaching manager”


Morten Emil Berg, que es profesor de la BI Norwegian School of Management, sostiene que el directivo que basaba su gestión en el control está dando paso al que la basa en el coaching. De esta manera, las empresas (y sus directivos) ya no están ahí para ganar dinero, sino también para que sus trabajadores se realicen. El punto de partida, según Berg, es que cada trabajador se conozca a él mismo y sepa qué camino seguir. Sin esto, será imposible conseguir que cada cual se responsabilice y se autogestione. El nuevo directivo tiene que tener la visión y hacer lo posible para que esto sea así. La teoría de Berg se fundamente en ideas inspiradas en pensadores como Sócrates o Aristóteles. Por Raúl Morales.



Según el profesor de la BI Norwegian School of Management, Morten Emil Berg, el “nuevo” directivo se distingue por actuar como un coach (entrenador). Este profesor mantiene que la idea del directivo que incluye el coaching en su política de gestión no es que sea mágica, pero sí sistematiza el sentido común. El nuevo directivo apoya y reta a sus colegas para que sean capaces de gestionarse por sí mismos.

El nuevo directivo (al que llama “coaching manager”) debe encontrar su propio camino y confiar en él mismo, aunque también debe estar abierto a paradojas, objeciones y dilemas. Este es el concepto que quiere manejar este profesor, que refleja, según él, ideas inspiradas en pensadores como Sócrates, Aristóteles, Rousseau o Kierkegaard.

Según informa la BI Norwegian School of Management en un comunicado, partiendo de ahí, ha desarrollado una serie de herramientas prácticas para llegar a ser un “coaching manager”.

En primer lugar recomienda que el directivo reúna al grupo de personas que están bajo su responsabilidad en talleres de trabajo de dos días. Los participantes trabajan en pequeños proyectos en grupos de 6 a 9 personas. El objetivo, dice Berg, es crear redes y generar espíritu de equipo. La mayor parte del tiempo de este “ejercicio” se usa para que los participantes puedan jugar un papel basado en objetivos y oportunidades reales.

El directivo trabaja en grupo de tres durante el tiempo que sus subordinados están jugando un papel concreto. Así, uno desempeñaría el papel de “problema a resolver”, el segundo es el “coach”, encargado de hacer preguntas y de sugerir una determinada acción. El tercero en discordia en este ejercicio desempeñaría el papel de “abogado del diablo”. De esta manera, los participantes aprenden unos de otros, resuelven problemas concretos y crean cultura de empresa.

Es necesario poner en común los resultados alcanzados por cada unidad de negocio, así como las visiones de futuro y qué aspectos deberían mejorarse. Además, los participantes deben ser animados a encontrar su propio camino, en definitiva a ser ellos mismo. Deben tener el control de sus propias vidas.

Confianza

El “coaching manager” emana la creencia y la confianza en la habilidad de conseguir cualquier objetivo si la gente se ayuda entre sí. Esto genera optimismo y entusiasmo, dice Berg.

En este sentido, es importante trabajar en habilidades concretas y, lo que es más importante todavía, en el núcleo de valores que gobiernan las acciones de cada individuo. Los valores centrales incluirían: altruismo egoísta, creer en el futuro, autodisciplina e inteligencia emocional. Los individuos son animados a estar al tanto de sus valores y a ver cómo éstos afectan a su modo de pensar y actuar.

Según Berg, no basta con tener grandes ambiciones para crear valor en la organización. Los empleados deben sentir su lugar de trabajo como un lugar donde se pueden desarrollar y aprender a vivir una vida plena.

Además, tienen que experimentar el éxito y la recompensa en el propio trabajo. La recompensa puede ser una buena experiencia de equipo o tener tiempo suficiente para su desarrollo.

Los directivos no deben tratar de controlar lo incontrolable, sostiene Berg. En última instancia, es cada individuo quien decide y piensa cómo actuar. Y ese es el camino: los empleados tienen que ser dirigidos para gestionarse solos. Digamos que deben tener competencias sobre su propia gestión.

La autoestima juega un papel importante. Los trabajadores muchas veces arruinan sus posibilidades con pensamientos y comentarios negativos sobre ellos mismos. A este respecto, para que alguien se gestione bien tiene que hacerse, en un momento dado, la siguiente pregunta: “¿Me estoy diciendo la verdad o sólo me convenzo de que esa es la verdad?”.

El “coaching manager” juega aquí un papel clave, ya que los trabajadores necesitan ser ayudados por personas que les animen en las cuestiones centrales. El objetivo es ser competente en lo que Berg llama “liderazgo cognitivo” o, en otras palabras, dirigir pensamientos. El nuevo directivo proporciona al empleado experiencias positivas para que éste pueda creer en sus habilidades.

Uno más

Pero el directivo tiene que ser, de alguna manera, uno más. Debe participar en el papel que está desempeñando como uno más. “Olvida” su posición y habla abiertamente de sus debilidades. En cualquier caso, es importante que se muestre confiado respecto al valor del riesgo. No teme las respuestas, incluso si estas no son positivas.

Finalmente, Berg sostiene que el liderazgo trata de equilibrar recursos limitados e intereses diferentes con decisiones acertadas. Esto quiere decir que, cuando se divide un pastel, todo el mundo debe sentir que le ha tocado el trozo más grande. Una de las cosas que distingue un buen directivo de uno malo es su forma de relacionar incompatibilidades, dilemas y paradojas.

Un ejemplo: a veces hay que tomar decisiones impopulares y al mismo tiempo mantener buenas relaciones con los empleados. “El liderazgo es situacional. Los directivos deben comprender cuando el coaching funciona y cuando no”, dice Berg.





Viernes, 4 de Julio 2008
Raúl Morales
Artículo leído 6370 veces





Nota


Comente este artículo

1.Publicado por Rivero San José el 06/07/2008 20:00
Amigo Adolfo: es reciente mi seguimiento a los artículos publicados bajo tu coordinación por lo que me referiré exclusivamente al contenido del presente.
Los directivos acceden a la posición ejecutiva por muy diversas fórmulas, de forma que pretender establecer un modelo óptimo resulta utópico. Mucho tendrá que ver los "orígenes" para poder situar la práctica ejecutiva del directivo.
No soy profesor de nada pero aprendiz constante y la experiencia me dice que la recomendación evangélica: "he venido a servir, no a ser servido", es la mejor receta para gobernar nuestros equipos.
La sumisión cuando es fruto de la admiración, se convierte en colaboración: si es consecuencia del temor, se limitará al seguimiento.
Colaborar es sinónimo de implicarse, hacer suyo; seguir es el resultado de no tener aspiraciones, nada mejor que hacer o, "donde caerse muerto".
El directivo debe equiparse de una gran dósis de sacrificio, espíritu de entrega, solidarizarse con sus empleados y evitar hacerse amigo. Combinar todo esto no es fácil pero si necesario.
Para el directivo la labor de equipo es fundamental y, actualmente, cuenta con una herramienta decisiva, si sabe emplearla: las TIC.
El mayor problema del directivo es: "hacer fuego con la leña que se tiene", es decir, sacar la tarea, alcanzar objetivos, lastrado por un equipo impuesto. A este pobre ejecutivo tan solo le cabe la condición de "esclavo": incomprendido por jefes y empleados. Se comportará como los encargados de remeros en galeras: exigirá a sus compañeros hasta la extenuación, sin pararse a considerar la preparación del individuo para ocupar esa posición en el remo.
El directivo ha de contar con la absoluta confianza de su Consejo de Administración; lo contrario es un suicidio profesional.
La configuración del nuevo staff debe ser supervisada por una empresa de RR. HH. externa.
La responsabilidad de los resultados habrá de ser compartida, penalizando a ambos, si llegara el caso.
Cuando la riqueza de los equipos se basa en su calidad multidisciplinar, no se puede pretender cargar sobre una sola espalda la tarea de: estudio pormenorizado, selección, ajuste, cambio y puesta en marcha del nuevo equipo. Salvo que el directivo, en cuestión, disponga de un amplio plazo de tiempo para cambios y ajustes, que no suele ser el caso.

Amigo Adolfo, aún pretendiendo sintetizar, me extendí en la sugerencia. Me encantaría haber aportado alguna consideración enriquecedora a tu dilatada experiencia directiva. Si como Profesor estimas conveniente contrastar o corregir mis tésis, no dejes de participarmelo.
Aprovecho para abrazarte cordialmente, Fernando

Nuevo comentario:
Twitter

Los comentarios tienen la finalidad de difundir las opiniones que le merecen a nuestros lectores los contenidos que publicamos. Sin embargo, no está permitido verter comentarios contrarios a las leyes españolas o internacionales, así como tampoco insultos y descalificaciones de otras opiniones. Tendencias21 se reserva el derecho a eliminar los comentarios que considere no se ajustan al tema de cada artículo o que no respeten las normas de uso. Los comentarios a los artículos publicados son responsabilidad exclusiva de sus autores. Tendencias21 no asume ninguna responsabilidad sobre ellos. Los comentarios no se publican inmediatamente, sino que son editados por nuestra Redacción. Tendencias21 podrá hacer uso de los comentarios vertidos por sus lectores para ampliar debates en otros foros de discusión y otras publicaciones.

Otros artículos de esta misma sección
< >

Lunes, 29 de Julio 2013 - 09:45 Cómo sobrellevar un trabajo tóxico






Noticias de España y Chile