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La gestión de la tensión en el trabajo de equipo impulsa la creatividad

Si el directivo maneja un conflicto correctamente, su equipo pueda sacar lo mejor de sí mismo


Los conflictos dentro en un equipo de trabajo pueden ser creativos o destructivos. El cómo un directivo gestione esa conflicto hará que éste se incline hacia un lado o hacia el otro. En definitiva se trata de gestionar también la tensión generada para que cada miembro de un equipo de lo mejor de sí mismo. Esto es lo que sostienen varios expertos en un artículo publicado por Harvard Business. En el artículo, Kling expone una serie de pautas para que el directivo consiga que los grupos se auto gobiernen en caso de dificultad. De esta manera, dice, enfocan el conflicto como una oportunidad, de modo más efectivo y creativo. Por Raúl Morales.



La gestión de la tensión en el trabajo de equipo impulsa la creatividad
La gestión de la tensión en el trabajo de equipo impulsa la creatividad
El conflicto dentro de un equipo de trabajo es casi inevitable. Y es algo positivo porque es esencial para la colaboración creativa, que es una de las razones de ser de un equipo. Sin opiniones diversas no hay debate sobre cosas importantes ni síntesis de ideas. Los directivos pueden gestionar estos conflictos para obtener lo mejor de sus equipos. Esto es lo que sostiene Jim Kling en un artículo publicado por Harvard Business Publishing.

Según Kling, que recoge las opiniones de varios expertos, una de las claves para gestionar el conflicto en los equipos es poner una serie de reglas por adelantado. El caos no suele traer consigo resultados brillantes. En lugar de eso, es una buena idea plantear una serie de puntos a llevar a cabo para trabajar en un ambiente de desacuerdo.

Una de esas reglas (la más importante) es que hay que manejar el conflicto abiertamente. En este sentido, ha dos opciones: o se confronta y se resuelve o, sencillamente, se deja pasar. Hacer camarillas y mandar “misiles” por correo electrónico no es una práctica recomendable y debería ser expresamente prohibida.

Aunque es más fácil de decir que de hacer, en la mayor parte de los conflictos éstos deben ser dirigidos directamente. Tan pronto como se detecte, lo importante es ponerlo sobre la mesa y gestionarlo sin intermediarios.

No enfriar los ánimos

Puede ocurrir que el ambiente no se enfríe rápidamente, una vez planteado el problema. Esta situación no es forzosamente negativa y el directivo no tiene que poner mucho empeño en enfriarla. Como recuerda Paul Hennessey, de BayGroup International, “en nuestro trabajo, los mejores equipos y directivos son capaces de manejar la tensión y mantenerla para explorar opciones creativas. De esta manera, hay muchas posibilidades de que emerjan soluciones innovadoras”, comenta.

Para evitar que las cosas lleguen al terreno personal, se puede organizar físicamente a los miembros del equipo, de tal modo que se centren en el problema en cuestión y no unos en otros.

Cada equipo es único y las personalidades individuales dictarán algunas de las reglas de la gestión del conflicto. Jeff Weiss, de Vantage Partners LLC, sugiere en el artículo que los equipos intercambien ideas previamente para plantear los peores escenarios posibles y las estrategias para solucionarlos.

Las normas bien establecidas no sólo ayudan al equipo a sobrellevar los imprevistos, sino que también crean confianza. “He visto equipos hacer ejercicios en el que los miembros se declaraban confianza mutua, pero esto funciona raramente”, comenta Weiss. Cuando todo el mundo comprende quién ostenta el poder para tomar decisiones por el equipo bajo ciertas circunstancias, es menos probable que alguien se sienta minusvalorado cuando surgen circunstancias inusuales.

Kling asegura que es más sencillo gestionar el conflicto cuando los miembros del equipo se conocen a nivel personal. El directivo puede pedir que cada miembro, antes de empezar una reunión, actualice a los demás su perfil profesional y personal. Esto crea relaciones antes de que la reunión aborde los temas y tiene efectos espectaculares sobre la comunicación que viene después.

Mantenerlo productivo

Una buena manera de que los conflictos sean productivos e impersonales es centrarse en los hechos. Una de las razones por las que los conflictos se producen es porque la gente tiene los mismos datos pero los interpreta de manera diferente, o bien tiene datos diferentes desde el principio.

Los directivos deben ayudar a los miembros de su equipo en conflicto a explorar qué a pasó, cuáles fueron los hechos. Con demasiada frecuencia, la gente asume que comprende la posición de los demás. Conviene no hacer asunciones y parafrasear lo que cada persona en disputa está diciendo o planteando. Este simple ejercicio puede clarificar malos entendidos y hacer que las partes estén más abiertas.

Otro de los consejos que Kling en su artículo es que el directivo lidere con su propio ejemplo. Se refiere a que ha de moldear el comportamiento que le gustaría que los otros miembros de su equipo exhibieran ante el conflicto.

En una discusión, los miembros de un equipo deberían poner sobre la mesa todos sus argumentos y clarificar las razones por las que han tomada una posición en concreto. Este comportamiento debería partir desde la parte alta de la organización. Los directivos menos efectivos son los más opacos. Los directivos que quieren inspirar confianza son transparentes y se arriesgan a decir lo que piensan; se exponen, en definitiva.

Además, y en este mismo sentido, enfocan el conflicto como una oportunidad para aprender. Cuando las cosas van mal, observan la situación como una experiencia de aprendizaje más que como una oportunidad para señalar con el dedo. Este comportamiento influirá, sin duda, al resto de los miembros del equipo. Este tipo de liderazgo hace que la gente explore las causas de un fallo y qué se pude cambiar para que no vuelva a pasar.

Con todos estas pautas, lo que se consigue es que el equipo se auto gobierne. Una vez que el equipo aprende a manejar las dificultades por el mismo, trabajan los conflictos de una forma más eficiente y constructiva.



Viernes, 23 de Enero 2009
Raúl Morales
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