Las emociones de los empleados cuentan poco en las transiciones empresariales

Nunca se debe pasar por encima del dolor de las personas en estos procesos, según un estudio


Las transiciones empresariales (fusiones, adquisiciones, cierres…) serían menos traumáticas para los trabajadores si los responsables de dirigir esas transiciones tuvieran en cuenta las emociones, los pensamientos y los sentimientos de los trabajadores. Esta es la principal conclusión de un estudio llevado a cabo por investigadores de la San Francisco State University. Sus autores consideran que estos procesos suelen hacerse con precipitación y pasando por encima del dolor que generan en los empleados. Para paliar esto, recomiendan que los directivos hablen abierta y francamente, así como proporcionar a sus empleados programas contra el estrés. Por Raúl Morales.



Motivation at Work.
Motivation at Work.
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Los empleados son los que en última instancia determinan el éxito o el fracaso de las transiciones empresariales, ya sean adquisiciones, reestructuraciones o fusiones. Sin embargo, con demasiada frecuencia las empresas fallan estrepitosamente a la hora de tener en cuenta los sentimientos y la angustia de sus empleados. A esta conclusión llega un estudio llevado a cabo por profesores de la San Francisco State University, que ha sido presentado recientemente en la Conferencia Anual de la Society for Industrial and Organizacional Psycology (SIOP)

Este estudio llega en un momento en el que la situación económica mundial está obligando a muchas multinacionales a llevar a cabo transiciones: adquisiciones, fusiones o cierres. Hace unas semanas, la mismísima Google, que se jacta de ser una de las empresas dónde mejor se trata a los empleados, anunciaba el despido de 300 trabajadores de su más reciente compra, Double Click. Pero no es la única, Citrigroup, Nissan, General Motors, Ford, Yahoo o la compañía aérea Delta también han anunciado reestructuraciones que, en la mayoría de los casos, requieren el despido de mano de obra.

Situaciones como estas provocan no poca aprensión e incertidumbre en los trabajadores; les obliga a meterse en una espiral de preguntas: ¿seguiré en mi puesto? ¿Haré le mismo trabajo que hasta ahora? ¿Me despedirán?

Transiciones estériles

Por desgracia, la angustia y el esfuerzo que requieren este tipo de transiciones son estériles, ya que las empresas que las hacen ni ahorran costes ni mejoran sus procesos de negocio. En 2005, los investigadores Susan Cartwright y Simon McCarthy llegaron a la conclusión de que el 83% de las compras y adquisiciones de empresas no aumentaba el valor para los accionistas. Es más, en un 53% de los casos, el valor disminuía.

También en 2005, el estudio WorkTrends sobre 10.000 empleados de 4.000 empresas puso de manifiesto que las empresas involucradas en procesos de transición tenían peores resultados que aquellas que no lo estaban.

“Lo que los esfuerzos de estas transiciones fallidas no tienen en cuenta son a las personas que trabajan en estas empresas”, comentan Mitchel Marks, de la San Francisco State University y Kenneth De Muese, de la consultora Lominger Internacional, en un comunicado.

Según estos dos investigadores, todo cambio o transición en una empresa es una experiencia emocional. Ahora bien, los directivos de las empresas suelen olvidar este enfoque para centrarse más en otras partes del proceso, como su realización o sus resultados. “El pensamiento de aquellos que dirigen el cambio es pasar por encima del dolor rápidamente e ir hacia delante. Parece que niegan las reacciones humanas normales ante el cambio”

En la sala de reuniones

Muchos de los problemas de una mala transición empiezan en las salas de reuniones, donde los encargados de hacer este proceso tienden a hacer las cosas con más rapidez que cuidado. Esta precipitación no es gratuita. Las consecuencias y peligros de una mala transición son numerosas, advierten. Los trabajadores pueden distraerse y malgastar horas de trabajo descargando sus sentimientos y sus miedos. También pueden perder su compromiso con la empresa y, en casos extremos, sabotearla mostrándose menos colaboradores o tratando mal a los clientes.

Los empleados muchas veces también experimentan sentimientos de rabia que suelen dirigir contra sus jefes. El miedo a perder sus trabajo o la tristeza por la posibilidad de dejar atrás amigos y colegas también son sentimientos que generan este tipo de procesos.

Esta investigación considera que los trabajadores, en cualquier caso, deben ser capaces de adaptarse a la nueva realidad de la mano de obra. “Tienen que dejar pasar a lo nuevo, aceptarse y comprender el cambio”, comenta De Meuse.

De Meuse y Marks sostienen que muchas de las cosas negativas que ocurren en las transiciones empresariales se podrían evitar si los directivos tuvieran en cuenta las emociones humanas reales para planear los cambios.

En primer lugar, los trabajadores deben ser advertidos de los cambios que se están diseñando. Varios estudios muestran que la gente es menos resistente al cambio si son informados al principio de los procesos porque ya saben más o menos qué se pueden esperar.

La dirección debe comunicarse honesta y directamente, así como proporcionar una visión clara de hacía dónde llevan los cambios. “Los empleados necesitan conocer la estrategia, cómo se van a conseguir los objetivos y qué papel van desempeñar en el proceso”, dice Marks.

Es una buena idea que los directivos escuchen lo que los trabajadores tienen que decir sobre la transición, por lo que deberían llevar a cabo reuniones en las que éstos se pudiesen expresar abiertamente sobre las cosas que les incumben, sobre sus miedos o sobre sus pensamientos.

Un modo de mitigar la ansiedad del empleado es proporcionar programas de gestión del estrés. “No demasiadas compañías ofrecen estos programas, aunque el estrés es una emoción natural que la gente experimenta cuando se tiene que adaptar a una nueva situación. Sólo las empresas brillantes reconocen esto”, apunta De Meuse.









Miércoles, 16 de Abril 2008
Raúl Morales
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