Lo que puede aprender la alta tecnología de los sectores de crecimiento lento

En la década pasada, las empresas intentaban imitar a las compañías tecnológicas, ahora el fenómeno se da a la inversa


“Para optimizar la productividad, los ejecutivos del sector de la alta tecnología deberían concentrarse no sólo en la innovación tecnológica sino en la innovación de los procesos de negocio” afirman Janaki Akella, James Manyika y Roger Roberts, consultores de McKinsey. Las empresas “high tech” deben mirar a sus anteriores admiradores, como la banca, para descubrir cómo incrementar la productividad, expandir su cuota de mercado y optimizar el rendimiento. Por Sergio Manaut.



En un artículo publicado recientemente en la revista McKinsey Quarterly, los consultores Janaki Akella, James Manyika y Roger Roberts cuentan que hacia fines de los noventa, años florecientes de la alta tecnología, las empresas provenientes de diversos sectores trataron de emular a sus contrapartes tecnológicas. Los modelos de negocios, la creatividad y la innovación, las decisiones rápidas, el crecimiento de ganancias, ingresos y valor accionario, todas maravillas por las que suspiraban los sectores de crecimiento lento.

Cambio de rumbo

Pero ahora, sin re-florecimiento de la tecnología a la vista, las empresas “high tech” deben mirar a las prácticas de negocios de sus anteriores admiradores, tales como las industrias de la banca y del retailing. Allí encontrarán enseñanzas sobre cómo incrementar la productividad y usar las mejoras estratégicamente para expandir su cuota de mercado y optimizar el rendimiento financiero.

El reto va más allá de un simple recorte de gastos; tiene que ver con cambiar la proporción de lo que la empresa pone en el proceso productivo versus lo que saca de él. Las empresas “high tech” se han concentrado siempre en la innovación del producto y en la economía de producir y vender tecnología en un ámbito de alta demanda que le permitía incrementar el valor de sus resultados para un monto dado de trabajo, capital y bienes y servicios comprados. Ahora deben hacer un esfuerzo similar en la generación del mismo resultado (o de uno mejor) con menor insumo y desarrollando procesos operativos innovativos, no sólo productos y servicios.

Un puñado de hombres de negocios del sector “tech”, teniendo en cuenta esta nueva realidad, han desarrollado procesos de negocios altamente productivos o han sacado ventaja de costes de factores más bajos para crear y luego ampliar su ventaja respecto de la competencia. Estas empresas ofrecen a sus clientes productos comparables a los de sus rivales así como precios más bajos, representando entonces un serio desafío para aquellos competidores más lentos para empezar la carrera productiva.

El dilema

Para las empresas de alta tecnología que han luchado durante mucho tiempo por crear productos y servicios innovativos en respuesta a discontinuidades tecnológicas, la transición a una nueva filosofía operativa no será fácil. Sin embargo, las empresas que no hagan este giro se arriesgan a ser atrapadas en un dilema intrínseco para sectores lentos: o bien proteger los márgenes y ceder cuota de mercado a los competidores, o bien proteger la cuota de mercado a costa de los márgenes. El imperativo de la productividad que surge de este dilema aplica aún a los nombres líderes de la alta tecnología.

Los autores mencionan el ejemplo de Wal-Mart en retailing, un sector que hasta 1990 no había experimentado un crecimiento rápido de productividad. Wal-Mart popularizó y reprodujo el formato “big-box” en América del Norte, generando eficiencias y ofreciendo una significativa propuesta de valor que consistía en “precios bajos todos los días”, categorías de productos históricamente limitadas a las tiendas individuales.

A medida que los volúmenes de Wal-Mart aumentaban, también lo hacían sus ventajas de costes en lo que hace a escala, distribución y poder adquisitivo. Esta historia de éxito, muy bien documentada y publicitada, es sólo una muestra de la extrapolación de principios propios de un sector a otro.



Jueves, 7 de Julio 2005
Sergio Manaut
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