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Los directivos poco formados impiden el compromiso de sus empleados

Sólo uno de cada tres trabajadores norteamericanos está comprometido con su empresa


La falta de formación o, directamente, la falta de interés de los directivos es el principal impedimento que se encuentran las empresas que quieren aumentar el nivel de compromiso de sus empleados. Según sostiene Martin Vickers, del Institute for Corporate Productivity, impulsar el compromiso en momentos de incertidumbre económica como el que vivimos es clave para las organizaciones. La mejor manea de inculcarlo, dice, es que las empresas se tomen en serio la formación de sus directivos en este sentido. Asimismo, afirma que las empresas que funcionan bien (ingresos, rentabilidad o atención al cliente) son las que mejores porcentajes de compromiso muestran entre sus empleados. Por Raúl Morales.



El compromiso en la empresa es siempre un tema de primera importancia, pero en un momento de incertidumbre como el que vivimos lo es todavía más. Cuando la mano de obra flaquea y se pide a los empleados que hagan más por menos, sus niveles de estrés suben y los de compromiso caen. Según sugiere Mark Vickers, del Institute for Corporate Productivity, en un artículo publicado por la American Manager Association, desarrollar estrategias efectivas para que los trabajadores tengan un buen nivel de compromiso es hoy por hoy clave.

Según una encuesta llevada a cabo por el Institute for Corporate Productivity, a finales del año pasado, sólo un tercio de los trabajadores norteamericanos se mostraban muy comprometidos con su empresa. El nivel de compromiso de casi una cuarta parte era inexistente.

La encuesta, en la que participaron 776 personas, también puso de manifiesto que para cuatro de cada cinco trabajadores el compromiso era importante o muy importante. ¿Qué pasa entonces? Según Vickers, el problema es que muchas organizaciones no saben cómo afrontar este asunto. “Compromiso”, de hecho, puede ser visto como un término poco claro que es tan complicado de medir como de inculcar. Aún así, el autor afirma que hay varias cosas prácticas que se pueden llevar a cabo para incrementar ese compromiso.

Cultura y liderazgo

Lo que muestra la encuesta a la que se refiere Vickers es que las empresas en las que hay un porcentaje mayor de trabajadores comprometidos se diferencian de aquellas donde ese porcentaje es menor en que tienen un área estratégica que lo promueve activamente. Asimismo, sugiere que una de las mejores maneras de potenciarlo es asegurándose de que los directivos, incluidos los supervisores inmediatos, tengan una formación adecuada en este tema. De hecho, una buena relación entre empleado y supervisor es visto como el principal revulsivo para que trabajador se comprometa.

Pese a todo, la mayor parte de los directivos fallan en esta área. Menos de un tercio (29%) de los que respondieron a aquella encuesta afirmó que sus directivos llevaban a cabo acciones en este sentido. El 79% dijo que sus empresas deberían hacerlo. Sólo un 15% estuvo de acuerdo en que sus directivos estaban muy cualificados para generar compromiso entre su mano de obra.

Muchos directivos y jefes deben mejorar sus destrezas. Su déficit de conocimiento es una de las principales barreras para conseguir el compromiso del trabajador. Por ello, las empresas deben formar a sus directivos y hacerles responsables para que apliquen activamente sus conocimientos.

Curiosamente, los niveles más altos de compromiso están íntimamente relacionados con buenos resultados en el mercado (crecimiento de las ganancias, satisfacción del cliente, rentabilidad…)

Cultura del aprendizaje

Por otro lado, dice el artículo, las empresas con empleados más comprometidos confían en impulsar comunidades de prácticas o en ampliar las atribuciones de sus empleados. En definitiva, ponen énfasis en lo que se puede denominar “cultura del aprendizaje”.

Por el contrario, las organizaciones con menos niveles de compromiso no llevan a cabo acciones para evitarlo, se muestran, en definitiva, pasivas. Además, cuando tienen dificultades financieras, muchos directivos sienten la tentación de relegar este tema a un segundo término.

Es cierto, por otro lado, que condiciones estresantes de trabajo son una barrera casi infranqueable para generar compromiso entre los trabajadores. Un tercio de los encuestados en el estudio al que se refiere Vickers dijo que tales condiciones los inhibe para comprometerse. Estas situaciones no son vistas, sin embargo, como un gran impedimento en comparación con el hecho al que antes nos referíamos, es decir, la falta de habilidades (o de interés) entre los directivos

Vickers sostiene, finalmente, que los niveles de compromiso se pueden aumentar incluso en los malos momentos, siempre que las organizaciones afronten el problema y tomen las decisiones adecuadas. Un nivel alto de compromiso está ligado a una mejora en el servicio de atención al cliente, mejora la productividad, es, en definitiva, “sano”.



Viernes, 16 de Mayo 2008
Raúl Morales
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