Los jefes que se sienten poderosos son menos influenciables

Sólo se les puede persuadir cuando se rebaja ese sentimiento de poder


Hacer cambiar de opinión o que tenga en consideración otros puntos de vista a alguien que se siente poderoso es complicado. A esa conclusión llega un estudio llevado a cabo por la Ohio State University. Según el estudio, liderado por un investigador de la Universidad Autónoma de Madrid, cuando un jefe está en su papel, es impermeable a las influencias de quienes les rodean, sin embargo, si se le aleja temporalmente de ese sentimiento de poder hay más probabilidades de influir sobre él. Esto sería básicamente porque el poder hace que la gente confíe más en sus creencias. Por Raúl Morales.



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Los jefes que se saben (o creen) poderosos son difíciles de persuadir y son impermeables a nuevas ideas o a otras opiniones según un estudio llevado a cabo por la Ohio State University.

“La gente poderosa confía en lo que piensa y, ya sean sus pensamientos positivos o negativos, es difícil cambiar su postura”, advierte Richard Petty, que es coautor de este estudio, en un comunicado de la universidad.

Según el estudio, que ha sido publicado por la revista Personality and Social Psychology, la mejor manera para que un jefe o alguien que ostenta poder considere nuevas ideas es ponerles en una situación en la que no se puedan sentir tan poderosos.

“Si temporalmente hacemos que una persona poderosa lo sienta menos, tendremos alguna oportunidad de captar su atención”, afirma Pablo Briñol, de la Universidad Autónoma de Madrid, quien ha liderado este proyecto.

Hasta la fecha, se han realizado bastantes investigaciones sobre cómo el mensaje enviado por un jefe afecta a quien lo recibe, pero este parece ser el primer estudio que analiza cómo el poder del receptor del mensaje afecta a su capacidad de persuasión.

Dos experimentos

En concreto, sus autores llevaron a cabo dos experimentos. En el primero, pidieron a un grupo de estudiantes que asumieran el papel de jefes y a otro el de empleados.

En el segundo experimento los participantes visionaron un falso anuncio de un teléfono móvil. El anuncio estaba pensado para ver si los participantes atendían o no al mensaje. Por ello, hicieron dos versiones del mismo anuncio: una con argumentos endebles (incorpora un conversor de monedas, por ejemplo) y la otra con argumentos de mucho peso (el terminal se recarga en sólo 5 minutos). Después, se pidió a los participantes que cuantificaran lo predispuestos que estaban para adquirir el móvil sobre el que habían recibido la información.

“La fuerza de los argumentos no ha hecho distinciones entre quienes representaban el papel de jefe. Obviamente, no estaban poniendo atención”, comenta Petty. “Aquellos que representaron el papel de empleados estaban infinitamente más atentos. No se mostraron tan confiados en sus primeras impresiones y sopesaron los argumentos con más cuidado”.

En un estudio paralelo, el orden de los experimentos fue cambiado. Así, los participantes primero leyeron el anuncio del móvil (que, de igual manera, les fue presentado con argumentos convincentes y menos convincentes). Antes de calificar el terminal, participaron en el ejercicio anterior, el de los roles de jefe y empleado. En este caso, quedó demostrado que quienes asumieron el papel de jefe se mostraron más influenciables por los argumentos de calidad del anuncio. Sin embargo, a quienes asumieron el rol de empleado no les influenció de igual manera”.

“Cuando el poder se experimenta después de que el anuncio haya sido procesado, la gente confía en sus impresiones más recientes, por lo que si leen argumentos potentes, calificaran el móvil favorablemente”, comenta Petty. “Aquellos que sintieron menos poder no se mostraron tan confiados con la validez de sus pensamientos respecto al anuncio, por lo que la fuerza de los argumentos no importa mucho”.

Lo que todo quiere decir es que sí que importa en qué orden la gente se sienta poderosa o no: antes o después de que reciban el mensaje persuasivo. Si el mensaje llega inmediatamente después de que su poder se haga relevante para ellos, entonces el jefe no será fácil de persuadir porque confían en sus opiniones actuales y prestan menos atención a la información que les llega de fuera. En cualquier caso, si se les puede hacer sentir poderosos después de un mensaje muy persuasivo, su actitud cambiará porque tenderán a confiar en los pensamientos positivos que le ha generado el mensaje.

¿El poder corrompe?

“Nuestra investigación sugiere que el poder hace que la gente confíe más en sus creencias, pero el poder es sólo una de las cosas que afectar a dicha confianza”, comenta Petty. “Trata de sacar a colación algo que tu jefe no sepa, algo que rebaje su certeza y suavice su confianza”. Ahora bien, advierte el estudio, una vez que damos nuestro argumento, es bueno recordar al jefe que es él quien está al frente.

Según sus autores, esta investigación pone en duda la idea clásica de que el poder corrompe a la gente y les conduce a llevar a cabo acciones negativas. En su lugar, lo que hace el poder es que no se cuestione sus propios pensamientos.

Ahora bien, los pensamientos negativos se pueden dar tanto en las personas poderosas como en las que no lo son. La diferencia es que las primeras pueden usar, precisamente, su poder para ponerlas en práctica. “Una persona poderosa es más probable que se deje llevar por sus pensamientos negativos”, dice Petty.






Martes, 19 de Febrero 2008
Raúl Morales
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1.Publicado por blanco aristin juan ramón el 25/02/2008 15:30
Felicitaciones por el articulo, y que bueno el estudio que nos muestran. Me gustaría señalar que por mi experiencia en todas las decisiones que he tomado, y que son las misma enla que me he equivocado, que tanto cuanto más seguro está uno como cuanto más se cuestiona a si mismo, ambos extremos se dan la mano.

Creo que la verdad en términos absolutos, se ofrece siempre más que como imposicion como segurencia, y que el peso o carga de las decisiones nos afecta a todos por igual, pues todos hemos sentido alguna vez "eso" mismo. El verdadero problema estaría en la forma y estructura de la mente externa, en su configuración con el tiempo, y el valor de la memoria que parece -quasipoderosa- como resistencia o confrontación. Pero me pregunto ¿como se sabe quién tiene razon, si el jefe cree que el empleado está equivocado, y el empleado sigue pensando que es el jefe el que lo está? ¿puede haber varios equivocados a la vez?. No lo sé, pero tal vez, pudieramos reflexionarlo todos juntos....

juan ramón blanco

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