Los sistemas de gobierno de TI asumen el liderazgo real

Algo está funcionando mal en la adopción de decisiones dentro de la organización


Actualmente la mayor parte de las empresas cuentan con estructuras comúnmente conocidas como “gobierno de TI”. Sin embargo, la empresa y el departamento de TI a menudo carecen de un entendimiento común de los objetivos básicos de la compañía y tienen opiniones encontradas sobre opciones y prioridades tecnológicas. El problema es que los sistemas de gobierno de TI se han convertido en un sustituto del liderazgo real, según analistas de MacKinsey. Por Sergio Manaut.



Actualmente la mayor parte de las empresas cuentan con estructuras comúnmente conocidas como “gobierno de TI”. En los mejores casos estos sistemas ayudan a los gerentes y a los profesionales de TI a trabajar juntos en pos de inversiones tecnológicas más inteligentes, que retornen valor real.

“La empresa y el departamento de TI a menudo carecen de un entendimiento común de los objetivos básicos de la compañía y tienen opiniones encontradas sobre opciones y prioridades tecnológicas”, afirman los consultores Eric Monnoyer y Paul Willmott en la revista McKinsey Quarterly.

El problema es que los sistemas de gobierno de TI se han convertido en un sustituto del liderazgo real. Las empresas confían en reuniones, análisis y esquemas de decisión ajustadamente pautados para unir a los CIOs y al resto de los ejecutivos en torno a una visión común de la TI.

Pero las reuniones de comité son un recurso restringido para que los ejecutivos puedan forjar un acuerdo claro entre sus pares sobre elecciones de inversión en tecnología y para sumergirse en conversaciones profundas, necesarias para las negociaciones internas.

Debido a varias razones, el liderazgo puede lograr lo que los sistemas de gobierno por sí mismos no pueden obtener. Primero, los líderes de TI se ganan la confianza de sus colegas de la empresa, a menudo demostrando que comprenden a la organización en términos de negocios, examinando las opciones de TI como inversiones más que como soluciones tecnológicas y manejando la función de la TI como un negocio en sí mismo (por ejemplo, al utilizar una métrica empresarial para cuantificar resultados).

Tecnología y nuevos negocios

Los líderes confiables y creíbles articulan una visión del rol de la TI en la empresa y se aseguran de que esa visión se entienda claramente por parte de todos los gerentes de la organización. Inspiran a otros ejecutivos a perseguir nuevas oportunidades de negocio facilitadas por la tecnología y tienen la suficiente habilidad como para mantener a los gerentes centrados en los temas correctos y en la toma de decisiones efectivas.

Los sistemas de gobierno, por su propia naturaleza, carecen del foco, la energía y la atención a alto nivel que puede proporcionar un líder individual. Las reuniones y los procedimientos no pueden lograr que los ejecutivos se tengan confianza recíproca, la confianza se construye a nivel personal. Los sistemas no forjan visiones comunes o estimulan a la acción; sin un líder, los sistemas de gobierno son como un coche sin motor.

En las empresas con líderes de TI sólidos, el gobierno constituye un conjunto flexible de actividades gerenciales, involucra a menor cantidad de gente y menor cantidad de reuniones, y típicamente está adaptado para encajar con el estilo del líder de TI.

A medida que las empresas vuelquen su atención al crecimiento y apuesten a nuevas inversiones en tecnología, no podrán permitir que los sistemas sustituyan un fuerte liderazgo en TI. El equipo de ejecutivos deberá ser más creativo identificando a sus líderes, ayudándoles a tener éxito y rediseñando sus sistemas de gobierno para dar soporte a estos líderes antes que compensar su ausencia.

El liderazgo como decisión estratégica

El verdadero liderazgo de TI es escaso. Sólo resulta a partir de un esfuerzo deliberado del equipo gerencial y a menudo como reacción ante una circunstancia específica. En una empresa que ha crecido a través de una serie de adquisiciones, por ejemplo, el Directorio llega a la conclusión de que se necesita un liderazgo fuerte en TI para dar coherencia a los fragmentados sistemas de la empresa. En otros casos, los líderes de TI surgen en empresas que dependen incrementalmente del rendimiento fuera de su mercado original o donde el CEO integra a la tecnología de la información dentro de la cultura de la compañía.

El denominador común es que el equipo gerencial debe asumir la responsabilidad de identificar a un líder de TI y luego comprometerse a hacer que esa persona tenga éxito. De lo cual surgen tres enseñanzas:

1) Seleccionar creativamente

2) Contribuir al éxito del profesional seleccionado.

3) Crear las condiciones para alinear TI y empresa

Según los consultores de McKinsey, la diferencia entre las empresas con líderes tecnológicos fuertes y las que usan sistemas de gobierno como sustituto del liderazgo es significativa. Los equipos ejecutivos con un líder fuerte toman mejores y más rápidas decisiones sobre tecnología que las empresas que solamente cuentan con un sistema de gobierno, por más efectivo que este sea.



Domingo, 11 de Junio 2006
Sergio Manaut
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