Otra vuelta de tuerca a la valía del talento

Los recursos humanos han de estar categorizados por eficacia y no por funciones


Clasificar a los empleados por su contribución al éxito de la empresa más que por su función, puede mejorar la efectividad del reclutamiento, del desarrollo del personal y de su desempeño. Jeffrey Joerres, CEO de Manpower Inc., y Dominique Turcq, asesor del gobierno francés en temas laborales, unieron sus ideas en un artículo publicado por Strategy & Business. Por Sergio Manaut.



“Si las empresas manejaran sus activos financieros con tanta negligencia como manejan a sus activos humanos, los accionistas, auditores y reguladores los acusarían de uso ineficaz de fondos”, afirman Joerres y Turcq, en Strategy & Business.

Y añaden que si bien existe el consenso de que los individuos son esenciales para el éxito de las organizaciones, muchas empresas son incapaces de medir o ponderar la contribución de sus empleados al valor corporativo.

Luz roja

Surgen dos barreras importantes al analizar de manera más estratégica este tema. La primera es que muchos gerentes son reacios a categorizar a su gente, por temor a parecer elitistas. La segunda es que los departamentos de recursos humanos típicamente clasifican a las personas de acuerdo con las funciones o con las unidades de negocios a las que pertenecen, sin tener en cuenta cuán esencial es el rol de cada uno o qué experiencia o competencias personales son necesarias para desempeñar la posición.

Y aún en el caso de la empresa que considera la contribución de las personas al éxito de la organización, por lo general se limita a una discusión sobre desempeño individual más que una consideración de medición organizacional del éxito.

Solución

Los autores del artículo proponen la creación de una taxonomía de posiciones dentro de la empresa que sea consistente a través de unidades de negocio, países y funciones, totalmente divorciada de cualquier individuo que desempeñe esas posiciones. Una vez que se han definido los diferentes roles, la gerencia se encuentra en posición de determinar cuán importante es para la creación de valor para los clientes y accionistas.

Joerres y Turcq identifican cuatro segmentos amplios:

1) Los creadores: son los que diseñan e implementan una proposición de valor distintiva o modelo de negocios. Son recursos escasos con habilidades que requieren un largo tiempo de maduración: ejecutivos senior, el diseñador jefe de una casa de moda.

2) Los embajadores: representan la cara pública de la organización y son responsables de la experiencia de los clientes. Se trata de los cajeros de supermercados, las enfermeras, los responsables de atención a clientes en un banco. En la mayoría de los casos, estos trabajadores son fácilmente reemplazables y sus habilidades no deben ser particularmente sofisticadas, pero si no hacen bien su trabajo, la empresa puede sentirlo de manera significativa.

3) Los “maestros” especialistas: aseguran la calidad y la efectividad de costes de una organización, ingredientes esenciales para la ejecución correcta de una estrategia de negocios. Son los ingenieros de diseño en una empresa de alta tecnología, el mezclador de whisky en una destilería, el auditor en una firma contable.

4) Los “motores”: hacen funcionar la empresa. Son los operadores de una línea de ensamblaje, los agentes del back-office, los asistentes administrativos. Si bien no son esenciales para el éxito de un emprendimiento ni difíciles de contratar, en la mayoría de las empresas representan la categoría más grande de capital humano, y un mal manejo de este grupo puede redundar en una disrupción operativa o en problemas de calidad.

Valoración del talento

Las diferencias entre estos cuatro segmentos se expresan en términos de valoración del talento (es decir, atributos tales como conocimiento, experiencia, habilidades y capacidades de interacción), no en términos de estructuras organizacionales (unidades de negocio) o en términos de administración de recursos humanos (edad, educación, experiencia o compensación). Este concepto de gestión estratégica del valor de los empleados lleva a enfocar los recursos humanos desde otro punto de vista.

Los procesos básicos de gestión (abastecimiento, desarrollo, entrenamiento, compensación, retención y desvinculación) son conceptualmente los mismos para los cuatro segmentos. Sin embargo, dado que cada segmento difiere en cuán esencial es al éxito de la organización, las herramientas prácticas que se utilizan también difieren.

Los autores comentan que las reglas y procedimientos de una organización pueden ser un obstáculo para la segmentación y una fuerza para nivelar el tratamiento de los roles de las personas. Consideran esta tendencia como un handicap peligroso que hace imposible medir el valor de los empleados y que redundará, sin duda, en la competitividad de la empresa en el mercado global.



Domingo, 11 de Junio 2006
Sergio Manaut
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