Pasos necesarios hacia el éxito de una fusión

Las adquisiciones exitosas se distinguen por principios estratégicos y principios operativos que se aplican después


El entusiasmo continuo por las fusiones y adquisiciones parece representar el triunfo de la esperanza sobre la experiencia. ¿Florecerán megafusiones tales como Procter&Gamble y Gillette, SBC y AT&T, Sears y Kmart...? No es fácil llegar al éxito. Alrededor de dos tercios de las fusiones y adquisiciones no llegan a cumplir las expectativas generadas. Por Sergio Manaut.



Kenneth Freeman, director de la firma de inversiones Kohlberg Kravis Roberts & Co, donde se especializa en inversiones en el sector de salud, ha indagado en profundidad sobre fusiones y adquisiciones e ilustra sus pensamientos a partir de su experiencia como Director General de Quest Diagnostics, la empresa americana líder en pruebas médicas.

Fundada a fines de los años 60 como MetPath, la compañía fue adquirida por Corning Glass en 1982, y luego renombrada Corning Clinical Laboratories. A finales de 1996, se hizo pública bajo el nombre de Quest Diagnostics. A través de estas iteraciones, Quest Diagnostics ha sido en gran parte construida mediante adquisiciones. Algunas de ellas, como la de SmithKline Beecham Clinical Labs, de 1999, fueron éxitos. Otras no.

"¿Cuál es la diferencia?" se pregunta Freeman. Las adquisiciones exitosas se distinguen por principios estratégicos que se aplican antes del acuerdo, y principios operativos que se aplican después.

Ver su nombre en la prensa especializada es bonito, pero cuidado

Los principios estratégicos son simples, pero a menudo dejados de lado. Ejemplo: no hacer un acuerdo por el gusto de hacerlo. El sueño de los grandes titulares en el Wall Street Journal y la atención de la prensa de negocios durante un día no son base suficiente para una adquisición. Y nunca hacer más acuerdos de los que la empresa puede digerir o integrar a la vez...

Cuando Freeman llegó a Corning Clinical Labs, en 1995, la empresa había crecido de 150 millones de dólares a 1.600 millones de ganancias en 13 años, básicamente a través de adquisiciones. Pero el resultado de estos tratos sucesivos era que la compañía se había convertido a una confederación de operaciones con una visión central realmente limitada.

Desafortunadamente, esta singular búsqueda de sinergias, que muchas veces era sinónimo de eliminar personal y reducir costes sin importar el impacto que tendría sobre la atención al cliente, llevó a una insatisfacción generalizada de empleados y clientes. Y con tantas partes móviles dentro de la empresa, cada una de ellas operando de manera semi-autónoma, había muy poca información en las altas jerarquías como para ver el rendimiento de la compañía como un todo.

No a ciegas

En 1997 se lanzó otra gran ola de adquisiciones en Quest, para las que Freeman estableció tres principios estratégicos: primero, la compañía tenía que tener una trayectoria probada de cumplimiento regulatorio y legal; segundo, debía estar razonablemente bien dirigida; tercero, debía añadir valor a la acción dentro del primer año. Armado con estos principios, en 1999 el equipo gerencial de Quest estaba listo para adquirir a la más grande empresa de la industria: SmithKline Beecham Clinical Labs (SBCL).

Una vez realizada la operación, comenzó el verdadero trabajo: la integración. Freeman aplicó cuatro principios operativos simples que deberían ser útiles también en cada adquisición subsiguiente:

1) Atender a todos los clientes sin interrupción del servicio.
2) Tratar a cada empleado con justicia, dignidad y respeto.
3) Moverse a velocidad deliberada.
4) Aprender de manera recíproca.

Siguiendo al pie de la letra estos principios, se dobló la dimensión de Quest Diagnostics y se creó un enorme valor para el accionista. La capitalización de mercado entre 1996 y 2004 fue de 350 millones de dólares a 9.000 millones de dólares.

Como reflexión final, Freeman asegura que el trabajo de las adquisiciones es casi como un buen romance: el cortejo inicial no es lo más importante, sino la relación continua llamada matrimonio. En el ámbito de las adquisiciones, lo que sigue al cortejo muchas veces luce como un divorcio. Pero no debería ser así.



Lunes, 6 de Junio 2005
Sergio Manaut
Artículo leído 7481 veces





Nota

Comente este artículo

1.Publicado por Petit el 19/09/2005 12:12
Asunto: Inserción en AES PLAN
Importancia: Alta


Apreciados Señoras y Señores,



Me podrían indicar si necesitan algo más para la inserción en su publicacion "Tendencias estratégicas" de la información que les detallo a continuación sobre un tema que tenemos analizado y de hecho estoy convencida que interesaría a sus lectores:



Bancaseguros No Vida en España: "¿Van las aseguradoras tradicionales a perder también esta batalla?"



---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------





En 1993, los Bancos representaban 1/3 del mercado del seguro de vida en España. Las aseguradoras tradicionales consideraban que el seguro era su dominio. Al 31/12/2004, los bancos poseen los 3/4 del mercado y las aseguradoras tradicionales se excluyen prácticamente de esta actividad.

En seguro no vida, los bancos solo disponen por el momento del 4% del mercado. Podrían, tal como ocurre con sus colegas franceses, interesarse también por este segmento...

INOV Finance, en colaboración con el ciclo MBA internacional de la Universidad de Barcelona Pompeu Fabra, efectuó un estudio sobre el bancaseguros no vida en España.



1. Objetivos del Estudio

Analizar las principales tendencias del mercado, prever las evoluciones posibles del seguro no vida en España. Permitir a los dirigentes del sector asegurador y a los bancos europeos anticipar estas evoluciones disponiendo de los principales datos calculados estratégicos de este sector.

Bernard Retali dirigió el estudio, Director General de INOV Finance y de INOV Insurance. Bernard Retali, licenciado en derecho mercantil y en el Centro de los Altos Estudios de Seguros (doctorado), dispone de una experiencia de más de 20 años en el sector asegurador. Otras cuatro personas participaron en la realización de este estudio con el fin de recopilar los datos, analizarlos y entrevistar a los principales protagonistas del seguro en España (Directores Generales de Bancos, Compañías y Cajas de Ahorros y también ejecutivos de ventas, directores de sucursales).





2. Índice

Executive Summary

Una ficha de síntesis analiza la situación actual e INOV Finance entrega su punto de vista sobre las evoluciones posibles del mercado de bancaseguros en España

Descripción del estudio

30 páginas

24 cuadros

Entrevista a 22 personas de 18 sociedades

Disponible en Inglés, Español y Francés







3. Precio y Pedido

- Precio: 1.700 Euro (1.972 Euro con IVA)

- Solicitud del Estudio a studies@inovfinance.com. Indicar el destinatario, correo electrónico, nº de teléfono y versión deseada (inglesa, española o francesa). INOV Finance les indicará por correo electrónico los datos bancarios para efectuar la transferencia y les enviará el estudio en formato pdf dentro de las 24 horas siguientes a la recepción del pago.



Bernard Retali

bernard.retali@inovfinance.com







----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------





Les quedo muy agradecida.



Saludos cordiales,



Pascale Petit

pascale.petit@inovfinance.com

INOV Finance/INOV Insurance

Calle Trafalgar 6-1

E- 08010 Barcelona

Tel: +34 93 268 87 42

Fax: +34 93 268 86 13

www.inovfinance.com

Confidencialidad/Confidentiality

Este mensaje, y en su caso, cualquier fichero anexo al mismo, puede contener informacion confidencial, siendo para uso exclusivo del destinatario, quedando prohibida su divulgacion copia o distribucion a terceros sin la autorizacion expresa del remitente.

Si Vd. ha recibido este mensaje erroneamente, se ruega lo notifique al remitente y proceda a su borrado.

This message, and in the case of any file annexed to it, can have confidential information, and it is exclusively for the use of the addressee of the message. It is strictly forbidden to spread a copy or distribute to third parties, without the express order of the sender.

If you have received this message mistakenly, we request you to notify to the sender, and please be sure to erase it.




Nuevo comentario:
Twitter

Los comentarios tienen la finalidad de difundir las opiniones que le merecen a nuestros lectores los contenidos que publicamos. Sin embargo, no está permitido verter comentarios contrarios a las leyes españolas o internacionales, así como tampoco insultos y descalificaciones de otras opiniones. Tendencias21 se reserva el derecho a eliminar los comentarios que considere no se ajustan al tema de cada artículo o que no respeten las normas de uso. Los comentarios a los artículos publicados son responsabilidad exclusiva de sus autores. Tendencias21 no asume ninguna responsabilidad sobre ellos. Los comentarios no se publican inmediatamente, sino que son editados por nuestra Redacción. Tendencias21 podrá hacer uso de los comentarios vertidos por sus lectores para ampliar debates en otros foros de discusión y otras publicaciones.