Hoy voy a comentar las coincidencias entre las propuestas del llamado grupo de Half Moon Bay y las de la Nueva Teoría Estratégica (NTE) que desde 2001 viene elaborando el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC). Las dos tienen en común su carácter crítico y su voluntad de aportar soluciones.

Aquellos que quieran beber de las fuentes originales pueden hacerlo acudiendo, para las propuestas de Half Moon Bay, al nº de febrero 2009 de la Harvard Business Review, y al comentario de Raul Morales del 13 de febrero de 2009 en este mismo medio. Y para las propuestas de la NTE pueden acudir a la revista académica de FISEC, indexada en Latindex, donde están disponibles casi todos los artículos sobre dicha teoría y al libro “Hacia una Teoría General de la Estrategia” (Rafael Alberto Pérez y Sandra Massoni, Ariel, 2001)

1994: Un origen común

Si hubiese que buscar una fecha para el inicio de esta historia, se podría decir que tiene su punto de arranque en 1989 pero que realmente eclosiona en 1994. Me explicaré:

Una de las primeras críticas y a su vez una de las más duras se la debemos a Philip Mirowski. Profesor de la Universidad de Notre Dame (Indiana) historiador, filósofo del pensamiento económico, y uno de los padres del neoinstitucionalismo. En su libro “More Heat Than Light: Economics as Social Physics” ( 1989) pone en evidencia que la corriente dominate o mainstream (heredera de la economía neoclásica) se quedó atrapada bajo la influencia del paradigma de la física del XIX e incapaz de actualizarse. Una línea de investigación que continuó en su libro Machine Dreams, (2001)

Pero es en 1994 cuando se publican tres de los trabajos críticos más significativos:

- “Strategy as a field of Study: Why Search for a New Paradigm” (Prahalad y Hamel)
- “The Rise and Fall of Strategic Planning” (Minztberg)
- "The Death of Economics" (Paul Ormerod

Se había abierto la caja de Pandora y las críticas no pararían de surgir.

> Reflexiones paralelas, recorridos diferentes:

Los textos citados, aunque partiendo de una misma inquietud compartida, dan pie a dos reflexiones distintas aunque conectadas - una sobre el futuro del Management, y otra sobre el futuro de la Estrategia. Lo cierto es que en estos 15 años que van desde 1994 hasta nuestros días las dos reflexiones siguen rutas separadas. Haría falta llegar a nuestros días para que volviesen a encontrarse.

(1) La reflexión sobre el futuro del management: En una primera fase que se extiende a lo largo de los años 90 las críticas citadas pasaron- o mejor resbalaron- sin llegar a conmocionar ni alterar el discurso de sus poderosos gurúes. Pero esta apariencia de “aquí no pasa nada” no pudo evitar que estas inquietudes fuesen avanzando subterráneamente – cual Guadiana- hasta prender en otros autores también inquietos y valientes. Así la crítica de Ormerod al paradigma clásico iba a encontrar su valedor en Alvin y Heidi Toffler (1997) quienes denuncian que “basado en supuestos de linealidad y equilibrio, y altamente cuantificado, el paradigma dominante en gestión empresarial era paralelo a los supuestos mecanicistas de la economía occidental que, a su vez, intentaban limitar la física de Newton". Pero sería el premio Nobel de 2002, Daniel Kahneman quien desmoronaría la clave de bóveda del paradigma clásico al hacer evidente la debilidad del supuesto de racionalidad económica y poner de manifiesto que este y los restantes supuestos antropológicos de la teoría económica no se corresponden con los resultados empíricos (Ovejero 2005). Lo que en el fondo se denuncia es la manera deshumanizada con que el management concibe a sus propios operadores sustituidos por entes simplificadores (“homo oeconomicus”, “actor racional”, “jugador”, etc.) que se comportan en la teoría de acuerdo a un “principio de racionalidad” que no se corresponde con la conducta real de las personas reales. A estas críticas habría que añadir toda una amplia corriente de pensamiento que propugna una recuperación del pensamiento colateral (Del Bono, 1994) e intuitivo (Malcolm Gladwell, 2000, 2005); de la transdisciplinariedad (Vilar, 1997) y del factor cultural y la holística (Constantin von Barloewen, 2003).

En los años 2000 las críticas se van haciendo más duras. Así el profesor de la London Business School, Sumantra Ghoshal (2005), no se corta a la hora de decir que “en nuestro deseo de crear y proteger la pretensión de conocimiento, en nuestra aventura por hacer de los estudios empresariales una ciencia, hemos ido demasiado lejos ignorando sus consecuencias no solo para los estudiantes sino también para la sociedad” (...) “el resultado de todo ello son asunciones irreales y prescripciones invalidas”.

Pero sería Rakesh Khurana (2007), un profesor de la Harvard Buisness School, quien en un libro de largo título publicado por la Universidad de Princeton y seleccionado por The Economist ( Diciembre 8th-14th, 2007) entre los libros del año: “From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Professión”, acusa mas frontalmente al management de haber perdido su camino. Critica el actual sistema educativo desarrollado por las escuelas de negocio y, sobre todo, el producto que sale de ellas. En opinión de Khurana hace tiempo que las escuelas de negocio no representan el ideal con el que surgieron este tipo de facultades: hacer de la dirección empresarial una profesión comparable en prestigio y rigor académico a las de derecho o medicina. Estos centros han pasado de tratar de formar a alumnos “con unos conocimientos específicos y ciertos códigos de conducta formales e informales y, fundamentalmente, la idea de servicio” a crear directivos cuya exclusiva preocupación es dar beneficios a los accionistas. En palabras del propio Khurana:

“In the course of this history, the logic of professionalism that underlay the university-based business school in its formative phase was replaced first by a managerialist logic that emphasized professional knowledge rather than professional ideals, and ultimately by a market logic that, taken to its conclusion, subverts the logic of professionalism altogether.(…) “From this historical perspective, business schools have evolved over the century and a quarter of their existence into their own intellectual and institutional antithesis”

En este contexto, la formación ejecutiva de posgrado se ha convertido, según Khurana, en un negocio donde las escuelas venden un producto, los MBAs, y los estudiantes no son más que consumidores. Y como en todo mercado, hay ‘marcas’ que gustan y triunfan más que otras. Muchas empresas ya han mostrado su desencanto con los estudiantes egresados de las escuelas de negocio por el escaso desarrollo de sus habilidades interpersonales. La queja más generalizada entre los reclutadores es que reciben candidatos muy bien preparados en todo lo relacionado con los números (contabilidad, finanzas, auditorias, balances…) pero con escasas capacidades relacionales de comunicación y liderazgo. Es decir, no tienen suficientes habilidades directivas. Esto ha hecho proliferar en los últimos tiempos todo tipo de programas de desarrollo del liderazgo (Leadership Development Programme) además de introducir otros elementos como el coaching y potenciar las tutorías personales en los MBA. Khurana termina sugiriendo que las Business Schools deberían intentar re-equilibrar su balance de relaciones entre estudiantes, academia, negocios y sociedad. En el fondo, se trataría de una vuelta al pasado para, como indica el profesor Kurhana, recuperar la esencia de lo que debe de ser un buen dirigente: no sólo un gran experto, sino una persona con capacidad para liderar una empresa y a la vez contribuir también a mejorar su entorno.

Estas críticas no surgen en el vacío: los recientes escándalos empresariales WorldCom, Enron, Parmalat, activos tóxicos, etc. están reclamando recuperar la ética empresarial como parte de un modelo de eficiencia empresarial en el largo plazo. En este contexto, autores como el ya citado Sumantra Ghosal (2005) culpan a las actuales y deshumanizadas teorías del management estratégico de transmitir una visión amoral de los negocios y una clara falta de responsabilidad: “Business schools do not need to do a great deal more to prevent future Enron; they need only to stop doing a lot they currently do. They no not need to create new courses; they need to stop teaching some old ones.”

Llegamos así al momento actual. Mientras la mayoría de hombres del management justifican el actual estado de cosas y se defienden como gato panza arriba. Los antes minoritarias voces críticas han ido creciendo y rearmado. Ya no son propuestas tímidas sobre un posible cambio de paradigma, son verdaderos gritos urgiendo a un cambio profundo. Tres son los botones de muestra que vamos a citar:

a) The Cluetrain Manifiesto www.cluetrain.com (del que hablaremos otro día) de Chris Locke, Doc Searls, David Weinberger (1999). A partir de una concepción de los mercados como redes conversacionales, se reprocha la pérdida de un verdadero dialogo humano entre las compañías y sus públicos y se incita a recuperarlo (una línea que guarda relación con lo ya comentado sobre el Congreso “Brand Trends”)

b) El Nuevo libro de Gary Hamel: “The Future of Management” (2007) en cuyo primer Capítulo Hamel no duda en plantearse “¿El final del Management?” Expresivo título.

c) El nuevo libro de George Lakoff: “The Political Mind” (2008) sobre el management político. En el que Lakoff concede un claro protagonismo a las metáforas, narrativas, marcos mentales y emociones…

Sin duda muchas cosas han cambiado desde 1994. Hemos recorrido un largo camino en la reflexión sobre el management y su futuro. Y el terreno está ya abonado para las sorprendentes propuestas del grupo de Half Moon Bay. A ellas dedicaremos la II entrega de este artículo.

Iniciamos ahora el recorrido de la segunda reflexión, la que se refiere al futuro de la Estrategia.

(2) La reflexión sobre el futuro de la estrategia: No es lo mismo criticar las debilidades del management que criticar las debilidades de la Estrategia: “Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo paradigma organizativo, no se ha pedido también un nuevo paradigma de una nueva estrategia. Creemos sin embargo, que la forma que tienen muchas empresas de planear su estrategia está tan anticuada y es tan perniciosa como la forma que tienen de organizarse” (Prahalad y Hamel, 1997). Ese mismo año Jules Goddard (1997) pondría el dedo en la llaga al aportarnos un buen diagnóstico: “las ideas sobre la estrategia se han limitado a acumularse en lugar de materializarse en un sustrato teórico de aceptación general sobre el que construir las investigaciones subsiguientes”.

Pero cuando hablamos de Estrategia no estamos solo ante un asunto de familia ni ante un debate interno entre los expertos del management, sino que las críticas proceden de ámbitos muy diferentes, algunos muy alejados del management. Surgen desde Foros encumbrados (Río; Porto Alegre, etc.); desde comunidades políticas locales (venezolanas, colombianas, bolivianas, chilenas, etc.); desde ideólogos y periodistas comprometidos (Toni Negri, Ramonet); desde agencias gubernamentales y no gubernamentales; desde empresas trasnacionales que tropiezan con problemas interculturales no contemplados en los modelos estratégicos convencionales; y como no, desde el mundo académico, pero esta vez desde las Ciencias Humanas. Desde la teorías de la acción social (Jurgen Habermas); desde la Antropología Cultural (Constantin von Barloewen); la sociología (Hocksbergen; Giddens, Touraine, Castells, Bourdieu); la psicología económica (Daniel Kahneman); la Filosofía (Javier Echeverría); la ética (Adela Cortina, Javier Darío Restrepo); la sistémica (Maturana y Varela, Luhmann, Serra) la Educación (Paulo Freire; Mario Kaplun) y la comunicación (destacamos aquí las críticas planteadas desde el análisis del discurso de Foucault (1987) y la narrativa construccionista de Gergen (1986) y de Brown y Duguit (2001) así como la propuestas de FISEC). De todos estos movimientos nos interesa especialmente FISEC, no ya porque formemos parte de él, sino porque (1) se trata de un Foro de expertos (académicos y profesionales) lo que hace que sus propuestas estén concebidas para la acción y nazcan con los pies en tierra firme y (2) porque no se queda en la mera crítica sino que aporta una teoría sustitutiva: la llamada Nueva Teoría Estratégica (NTE).

La propuesta de FISEC no es otra que llevar a cabo una reformulación a fondo de la Estrategia como campo de conocimiento a partir de los nuevos paradigmas que nos aporta la ciencia de finales del XX y comienzos del XXI para, desde un enfoque transdisciplinar, tomar al hombre, sus procesos estratégicos y relacionales como objeto de estudio, y así convertirla en una Teoría General válida para todos los contextos de acción Entre sus ventajas destacaríamos el hecho de superar las limitaciones del paradigma managerial/económico, lo que le permitirá abrir su foco a otros ámbitos de acción más allá de los meramente empresariales. Una propuesta que algunos expertos ven como necesaria. En palabras de Carlos Fong Reynoso (2000):

“Se carece de una teoría general de gestión estratégica que goce de aceptación unánime en las comunidades científicas y empresariales. La falta de dicha teoría general tiene implicaciones importantes para la investigación en esta disciplina, ya que al no estar establecidos los límites de la teoría, el riesgo de confusión es alto”

Aunque el clima ya era propicio, lo cierto es que la propuesta de una Nueva Teoría Estratégica refundada desde otros paradigmas no aparece formulada por escrito hasta 2001. Y esto ocurre en la página 672 del libro “Estrategias de Comunicación” de Rafael Alberto Pérez. Un hecho del que se hace eco tres años más tarde el European Journal of Communication (2004): “Proposing a new paradigm (…) he defines a strategic theory for everyday communication”. El experto chileno Dino Villegas (2008) lo recoge así en su artículo “Comunicación y Empresa. Revisando el campo: Iberoamérica y la Nueva Teoría Estratégica”,

“El llamado que en 1994 Prahalad y Hamel hacen a repensar la teoría estratégica desde otros paradigmas, ha tenido una repuesta positiva desde Iberoamérica. En este sentido el libro “Estrategias de Comunicación” (Alberto Pérez, 2001) abrió una puerta al proponer que la estrategia fuese repensada desde la comunicación, pues esta proporciona una matriz relacional que estaba faltando en las formulaciones al uso. Una idea que luego fue recogida por el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC)”.

Pero, ¿De qué nueva teoría hablamos?: Lo cierto es que Rafael Alberto Pérez (2001) no aportó esa teoría, su intención fue sólo programática, pero a cambio esbozó su perfil: “Una nueva teoría estratégica menos geométrica y más hermenéutica, menos racional y más relacional” y dio cinco pautas de cómo desarrollarla:

Reflexiones parecidas estaban ya antes y siguen presentes en otros expertos latinoamericanos, así en Sandra Massoni: “La comunicación es un espacio estratégico en la dinámica sociocultural” (1990 y 2007); en Jesús Martín-Barbero (2002) al sugerir la “posibilidad de que la comunicación sea un lugar estratégico desde el que pensar la sociedad”. Y más recientemente en Marcelo Manucci (2004): “Diseñar estrategia es diseñar significados”. Una lectura atenta de dichos textos nos permite observar una clara coincidencia en el diagnóstico: el déficit cultural y de humanidad del pensamiento estratégico al que nos había llevado el funcionalismo teleológico y la necesidad de construir una teoría de la estrategia que no se basase únicamente en el conflicto o en la competencia económica. Pero la coincidencia iba más allá; también convenían en el tratamiento para resolver estas carencias: la comunicación.

La propuesta de una nueva teoría estratégica reformulada desde la comunicación llamó más la atención en Latinoamérica que en Europa. En este contexto expertos procedentes de siete países iberoamericanos, que apenas se conocían entre sí, se reunieron en Madrid en el I Encuentro Iberoamericano sobre Estrategias de Comunicación (Noviembre 2002), para debatir su aporte. Las conclusiones del I Encuentro firmadas por los 14 expertos participantes, representaron un respaldo significativo para la “nueva teoría”.

Unos meses más tarde se constituía legalmente el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC) como una asociación sin fines de lucro que en la actualidad integra a unos 300 miembros de 120 Universidades y otras tantas instituciones públicas y empresas privadas de 17 países Iberoamericanos, mas USA, Francia, Italia, Alemania y Rusia.

Desde entonces se han celebrado seis Encuentros anuales (el VII será este año en Cartagena de Indias, Colombia) en la Universidad de Sevilla (2004); Universidad Iberoamericana de México D.F. (2005); Universidad de Granada (2006); Universidade do Algarve, Faro (Portugal) (2007) y Universidad de Málaga (2008) este último con la participación activa de Edgar Morin. A lo largo de estos debates- cuyas ponencias el lector puede encontrar en www.fisec-estrategias.com.ar se establecieron los 7 grandes cambios que FISEC propone y que representan una fuerte diferencia con la teoría convencional pero, sobre todo, con las prácticas profesionales al uso:

- El Cambio de paradigma
- El cambio de sujeto
- El cambio del sujeto colectivo: la organización
- El cambio del objeto de estudio y en su enfoque
- El cambio de la matriz de estudio
- El cambio de los métodos y herramientas
- El cambio en los modelos de diseño estratégicos

La reflexión sobre el futuro de la Estrategia llega así al momento actual. Y se concreta en el libro “Hacia una Teoría General de la Estrategia” (Rafael Alberto Pérez y Sandra Massoni, Ariel, 2009) que desarrolla uno a uno cada uno de esos cambios. Sin embargo, somos conscientes de que esta historia no ha hecho más que comenzar.

En la próxima entrega vamos a comentar las coincidencias entre las dos propuestas la del llamado grupo de Half Moon Bay sobre el futuro del management y las del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC) sobre el futuro de la Estrategia. Las dos tienen en común su carácter crítico y su voluntad de aportar soluciones pero ¿tienen algo más en común?.

(Continuará)

Se nos ha ido otro de los grandes. Sus 88 años marcan una trayectoria humana inmensa:

De niño aprendió a leer en la imprenta de su padre y se sabe que vendía viseras delante de la plaza de toros de Santander, ciudad en la que nació el 26 de febrero de 1921.

Su patria de adopción fue México, donde llegó como asilado político al término de la guerra civil española y cuya nacionalidad adoptó en 1949. México le aportó la libertad que necesitaba como caldo de cultivo para sus ideas. Tras un difícil periodo de adaptación a las nuevas circunstancias de su vida, pasó a ser uno de los padres fundadores de la publicidad moderna. Autor prolífero (30 libros y más de 100 trabajos) pero siempre cuidadoso e inteligente. Su edificio “Ferrer”, sede que fue de Publicidad Ferrer y Comunicología Aplicada y símbolo del emporio empresarial que llegó a crear, constituye una de las señas de identidad del paisaje urbano de México D.F en la singular Avenida de Insurgentes. A él le debemos que Guanajuato sea hoy la ciudad Cervantina más importante del mundo- junto con Alcalá de Henares- con un Museo Iconográfico que fue su obra personal.

De su pasión por la lectura, Cervantes y El Quijote, da testimonio el hecho de que llegase a cambiar su paquete de cigarrillos por un libro en el campo de concentración francés que le recibió después de la derrota republicana. Aquel libro que le servía de compañero y le hacía de almohada por la noche resultó ser, cómo no, El Quijote

Nunca tuve el lujo de conocerlo personalmente, pero siempre hemos estado muy cerca. Con Eulalio Ferrrer comparto la distinción de formar parte de la Nómina Académica del Instituto Nacional de Publicidad, de la que Eulalio Ferrer era miembro correspondiente en México. Y fue una universidad que lleva su nombre el Centro Avanzado de Comunicación Eulalio Ferrer, CADEC, la primera Universidad que en los años 90 me invitó a cruzar el océano para impartir clases en Latinoamérica. Un honor que debo a su hija Ana Sara Ferrer, la fundadora y directora de CADEC desde donde realiza una tarea formadora verdaderamente importante. Pero si no lo pude conocer personalmente, en cambio si pude- desde que lo leí hace años hace años- admirar su legado.


Descanse en paz el maestro.

CONGRESO INTERNACIONAL BRAND TRENDS
(Valencia, 18 al 20 de Febrero)


He podido asistir un par de días al Congreso Internacional Brand Trends que tan sabiamente dirige la profesora Isabel de Salas Nestares. Alma mater del encuentro, Isabel es directora, a su vez, del observatorio Beyond The Line de la universidad CEU Cardenal Herrera de Valencia y Vicepresidenta de FISEC (Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación). Y he regresado de Valencia estimulado por las intervenciones que he podido seguir en él.

Me ha interesado, y mucho, escuchar a unos ponentes jóvenes y brillantes que- aunque procedentes de distintos países (UK. USA, Uruguay, Holanda, España) y de diferentes sectores (comercio electrónico, marketing directo, integrado e interactivo, publicidad convencional y on line, distribución, comunicación, mundos virtuales, etc.)- convergían sin pudor en sus principales conclusiones.

Unas conclusiones, que mas que preocuparse por las causas de la actual crisis, estaban dirigidas a darle la vuelta a la tortilla o- lo que es lo mismo- a ver cómo convertir la dichosa crisis en oportunidades reales para los expertos en branding. Me he permitido sintetizarlas:

1. Tener en cuenta la ruptura de paradigmas científicos, sociales, empresariales y políticos
2. Asumir que las empresas son mas que negocios
3. Tener la capacidad para adaptarse a los cambios
4. Potenciar la capacidad para Innovar
5. Ser auténticos ( y no disfrazarse de buenos samaritanos)
6. Preocuparse mas por establecer relaciones que por vender (conversa y escucha)
7. Conectarse con ellos, entretenerlos y seducirlos
8. Saber integrar el marketing y el communication mix
9. Subirse al carro de la convergencia digital
10. Medir para redirigir

Suponiendo que mi síntesis fuese correcta y que los ponentes se viesen reflejados en ella (por favor Isabel, échame una mano) en ese caso habría que destacar la fuerte coincidencia de este decálogo con algunas de las propuestas de la Nueva Teoría Estratégica (NTE). Una coincidencia un tanto insólita en un país que suele contraponer teoría y práctica.

Me explicaré: la Nueva Teoría Estratégica (TNE) propone 7 cambios con respecto a las actuales formulaciones de la estrategia al uso. Si los comparamos con los 10 puntos que acabamos de exponer del Congreso Internacional Brand Trends podremos ver que las coincidencias superan lo meramente casual.

- Al igual que los ponentes del Congreso Brand Trends, la NTE propone asumir “el cambio de paradigma científico”. Lo que implica pasar de la fragmentación a la complejidad. Y abandonar las imágenes cartesianas de un mundo mecanicista y lineal para sustituirlas por las de un mundo fluido, complejo y, a veces, caótico. Ese es, nos guste o no, nuestro nuevo escenario y en él tenemos que desarrollar nuestras estrategias.

- El “tener la capacidad de adaptarse a los cambios” (punto 3 del decálogo) es para la NTE una consecuencia del anterior cambio de paradigma. Se trata de un largo, pero necesario viaje, que Tom Peters tuvo que hacer en su día para pasar de la linealidad de las viejas recetas de “In Search of Excellence” a la flexibilidad directiva de “Chaos Management” y de “Thriving on chaos”. Reconocer que en un mundo flexible no hay rutas seguras de éxito, y que el “one way of success” es una superchería es uno de los presupuestos básicos de la NTE. Nos guste o no estamos condenados a vivir en la incertidumbre de un mundo fluido asumiendo sus riesgos y gestionando sus cambios.

- La NTE propone igualmente asumir que “las empresas son mas que negocios” (punto 2). Una idea que ya expresó W. Edwards Deming el padre del Total Quality Management, en 1982 cuando dijo que “la función de una empresa mas que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación , la investigación, la mejora constante y el mantenimiento”. Es por ello que la NTE reclama abordar las empresas desde una racionalidad mucho más compleja y multidimensional que la que en su día nos propusieran H. Simon y J. March. Una nueva manera de ver que tenga en cuenta el acoplamiento de las organizaciones y sus entornos, y sepa crear nodos sociales en los que las apetencias de los propietarios-accionistas se encuentren y articulen con las apetencias de otros grupos (nuestros públicos relevantes). Una nueva racionalidad que busque la sostenibilidad temporal pero también medioambiental en el marco de unas culturas y de unos valores. Nos guste o no, estamos hablando de una responsabilidad social que haya dejado de ser un valor añadido meramente estético o bursátil, para convertirse en un requisito inherente a la propia función empresarial. Se trata, tal y como propone el punto 5 del decálogo de “ ser auténticos y no disfrazarse de buenos samaritanos”. Pero si las empresas son mas que negocios, ¿Entonces que son? La respuesta ya la dio en su día Maturana y mas recientemente el Cluetrain Manifiesto: las empresas y los mercados no son sino redes conversacionales recurrentes entre seres humanos.

- “Potenciar la capacidad para Innovar” (Punto 4 del decálogo) es para la NTE una derivada del cambio en la manera de concebir la organización. Pero la TNE va mas lejos y nos dice cómo podemos lograrla: si aceptamos que la innovación es “una emergencia” habría que crear las condiciones en que la emergencia pueda sobrevenir. Laszlo y Lauger (1998) las llaman “zonas de inestabilidad relativa”. Una idea que, con otras palabras, “el caos ordenado (chaords)”. aplicó a sus negocios Dee Hock, el fundador de VISA. Nos guste o no la innovación no es algo que se ordena como quien pide una cervezas “!Marchando tres de innovación!” sino que se propicia. Nace de un clima.
- El punto 6 “Preocuparse mas por establecer relaciones que por vender (conversa con tus clientes, y, por favor escúchalos)” podría ser una muy buena síntesis de dos de los cambios mas significativos de la NTE: el paso del actor racional al hombre relacional y el paso de la estrategia concebida como ciencia del conflicto a la estrategia entendida como ciencia de la oportunidad y de la articulación social. Cambios que exigen el dejar de trabajar con falsos actores, para sustituirlos por seres humanos de verdad (y como tales relacionales, pues es en la relación donde nos hacemos humanos). Seres que una vez cada X años votan en unas elecciones, alquilan casas o contratan servidores de telefonía o de internet, que a veces compran y que en algunos momentos del día consumen. Pero que no por ello son “electores”, “clientes” o “consumidores” sino seres humanos y como tales multidimensionales y relacionales. Seres que por encima de todo quieren, odian y distraen sus penas en un sinnúmero de pequeñas actividades cotidianas. Tonterías como charlar con los amigos o tomar cañas juntos van tejiendo la trama de nuestras vidas. Y ¿de que charlamos? Bueno pues esa no es la pregunta correcta. Lo importante es que se solo se charla con los amigos. Entonces la pregunta correcta pasa a ser ¿y cómo nos hacemos amigos? Nos guste o no ha llegado el momento en que los contenidos de la comunicación han perdido su valor estratégico para dejar paso a la importancia de la relación misma. Por si alguien piensa que esto es muy literario, ahí está Obama y sus millones de “amigos”.

- El punto 7 “Conectarse con ellos, entretenerlos y seducirlos” son ideas que también están muy presentes en la NTE. La nueva Teoría Estratégica nos propone pasar de la propaganda y de la venta a la conectividad y a la generación de significación ¿Cómo? Es evidente que este articulo no da espacio para una explicación suficiente. Una clave sería utilizar la cultura como factor de conectividad. Y en el libro le proponemos un método analítico-sistémico (el RAPC)que le va a permitir auto-diagnosticarse haciéndose una radiografía de su patrón de conectividad

Los dos puntos siguientes el 8 y el 9 son importantes, quien lo duda, pero no tienen tanto que ver con las teorías como con las coyunturas. Finalmente el punto 10, medir, es algo necesario para corregir y redirigir nuestras acciones. Y por ello toda teoría lo tiene asumido. Y lo que es de todas no es de ninguna en concreto.

NOTA FINAL: Esta historia se puede leer de dos formas muy diferentes.

Una: los ponentes del Brand Trends dan (sin saberlo) su apoyo a la NTE.

Otra: Si todo lo que cuento en mi libro ya lo han dicho los ponentes del Congreso Brand Trends, entonces ¿qué demonios aporta nuestro libro?

Pero aún cabe una tercera opción: ¿Y si estuviésemos hablando de pirandellinos “personajes en busca de autor”?. Por favor, que nadie se ofenda, es tan solo una tímida sugerencia, pero insisto: ¿Y si se tratase de buenos profesionales en busca de “su” teoría? En ese caso ya la habrían encontrado (aunque a lo mejor todavía no lo saben).