EL CEEI, EL ARZOBISPADO DE TOLEDO Y CCM, ORGANIZAN LA JORNADA
“RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EMPRESA Y ÉTICA CRISTIANA” 30/05/2008

La Fundación CEEI Talavera de la Reina –Toledo, el Arzobispado de Toledo y CCM, en colaboración con El Corte Inglés y Casbega, han celebrado una Jornada sobre “Responsabilidad Social de la Empresa y Ética Cristiana”, en la sede del CEEI.

El acto ha sido inaugurado por el Excmo.SR. D. Carmelo Borobia Isasa Obispo Auxiliar de Toledo, D. Felipe García Vicario Episcopal, D. Anastasio Gómez Hidalgo Gerente Diocesano, D. Mario López Bielsa Director Zona de la Jara CCM y D. Rafael Sancho Zamora Director CEEI Talavera.

Con esta jornada se ha pretendido acercar el mundo de la empresa y el universo de la ética, intentando eliminar el concepto de que pertenecen a dos mundos distintos, además de reflexionar sobre la responsabilidad social corporativa, y de promover entre los asistentes la idea de la responsabilidad ética del empresario, presentando algunos ejemplos de comportamientos éticos empresariales de empresas conocidas de nuestra región.

Además se ha contado con la participación de D. José María Cardona, Director–Fundador de Cardona Labarga, Centro de Estrategia y Liderazgo, quien a través de su exposición ha explicado cómo el rol de los directivos se ha modificado a lo largo del tiempo y que son ellos quienes tiene a través de la puesta en marcha de diferentes acciones es quien aplica la Responsabilidad Social Corporativa en su organización.

Silvia Vargas, responsable del Grupo Empresarial Vargas, ha argumentado que las cuatro funciones de las empresas son atender a las necesidades de sus clientes, hacerlo de manera eficiente con el objeto de obtener beneficios, tener capacidad de sostenerse y crecer y cuidar del desarrollo de las personas que la integran.

Ildefonso Sánchez Conde, gerente de CLM-Trade, ha transmitido que para aplicar el concepto de Responsabilidad Social Corporativa, las empresas deben entre otros aspectos, ser sensibles a las circunstancias personales, aplicar la flexibilidad de horarios para conciliar la vida laboral, personal y profesional, así como respetar al contrario y no verlo como un enemigo sino como un adversario.
Juan Pedro Alcázar Responsable de Comunicación del Grupo Prointec, ha destacado que lo importante es plantearse qué pediríamos a una empresa para trabajar en ella y una vez conocidos esos elementos, proporcionarlos en nuestras organizaciones para aplicar la Responsabilidad Social Corporativa.

Son pioneros en RSC, aspecto que tienen incorporado en su estrategia de negocio, ya que aspiran a que la RSC, obteniendo por ello una ventaja competitiva ya que se convertirá en un valor añadido que les haga ser diferentes de sus competidores.

Y están certificados como Empresa Familiarmente Responsable, y la dirección está concienciada de que la RSC debe de incorporarse a la gestión diaria de la empresa para devolver a los trabajadores lo que ellos aportan a la compañía.

Para D. Rafael Sancho, Director del CEEI, ha sido sin duda un éxito dada la elevada asistencia de empresarios de nuestra provincia, y ha declarado que es importante que los emprendedores se involucren y apliquen la ética en sus negocios, con el objeto de que está herramienta se integre en la estrategia empresarial desde el comienzo de su actividad.

Confesiones de un Formador de Directivos

Soy Josemari Cardona Labarga, 64 años, aragonés, cabezón, felizmente casado, 4 hijos, 3 nietos y no estoy de vuelta de nada. Y es un placer tener otra vez la oportunidad de departir con ustedes esta charla, que se enmarca dentro de las Conferencias de Management Práctico, Confesiones de un Formador de Directivos; que son las mías personales, tendrá un planteamiento un tanto personalista.


 He seleccionado 5 anécdotas concretas para comentar con ustedes, reales, pero que sucedieron hace más de 5 años y además están tan deformadas que ni los propios interesados las reconocerían. No obstante, se basan en hechos reales.

 Yo trabajo en el campo del desarrollo de directivos para la mejora del comportamiento, no trabajo en el campo del conocimiento, de la formación. Formación es enseñar algo a alguien que no sabe, como el que echa agua en un vaso; así es como se trabaja con el método del caso en las escuelas de negocio. Esto es formación vivencial en aula: uno aprende a hacerlo que hace, no aprende a hacer lo que estudia.


 Primera Anécdota: No estaba claro el rol de líder.
Estuve trabajando en una cooperativa agrícola grande y en un momento determinado el director general me dijo: “yo nunca practico aquí y no quiero practicar el ordeno y mando”. La verdad es que me sorprendió y mi primera reacción fue decirle: “pues así no puede ejercer un rol de líder”. Fíjense ustedes una cosa: imagínense una matriz en la que está el jefe y el colaborador. El mando puede ser maduro o inmaduro, el colaborador puede ser maduro o inmaduro. Cuando ambos son maduros, el diálogo es cordial, hay confianza, compenetración, etc. Cuando el mando es inmaduro entonces siempre es autoritario o paternalista, la situación es mala. Ahora bien, cuando el mando es maduro y el colaborador es inmaduro, entonces tiene que aplicar el ordeno y mando, es necesario el ejercicio de la autoridad. Es necesario el ejercicio de la obediencia, no de la sumisión. Me sorprendo a mí mismo diciendo esto, porque no es una exposición habitual pero los que somos consultores tenemos el problema de la fundamentación de las cosas. No se trata de conocer cómo son los recursos humanos y su marketing en un espacio de cuatro dimensiones, ¿no? Si no, tenemos que tener claro cuáles son las ideas fundamentales y elementales y las que funcionan, y a veces uno se tiene que atrever a decir cosas, en base a esa fundamentación. En este caso era el tema, como digo, del ejercicio de la autoridad, no autoritarismo, que es necesario tener que ejercer.


 La segunda. El Outdoor lo resuelve todo.
Esto fue también hace años cuando empezamos a trabajar el tema del outdoor. Estuve asistiendo a varias sesiones al aire libre, me di cuenta de que esas sesiones mejoran bastante la capacidad de trabajar en equipo, sobre todo mejoran mucho la comunicación transversal, pero no mejoran la productividad de la persona en su puesto de trabajo. Entonces llegamos a una conclusión, y desde entonces viene siendo uno de nuestros mejores servicios, de un servicio que es un 50% outdoor y 50% en aula, es decir, un 50% formación vivencial al aire libre y un 50% formación vivencial en aula. En los ejercicios al aire libre lo que no quiero es que sean complicados, sin tablones, sin canoas, etc. sin alto riesgo, sino que sean ejercicios sencillos que cada 30 minutos o como máximo cada 40, se pueda cambiar por completo de actividad y entrar en otra o entrar en aula. Y así es como hemos llegado a un “entente” el cual creemos que es una solución óptima.

 La tercera anécdota: Se requiere un cambio organizativo.
Esto era una empresa, que fabricaba productos para obras públicas, materiales de construcción. Era una gran empresa de5000 trabajadores; había 5 grandes direcciones regionales, y cada una, era muy antigua esta empresa, venían de distintas culturas y en una de las empresas, pues había unos sistemas, por ejemplo, de retribución de vendedores por toneladas, en otra por margen, en otra por volumen, etc. Las políticas de Recursos Humanos y todas las políticas, incluso logísticas, eran distintas … Y había un antiguo consejero delegado, que llevaba muy bien todo el planteamiento, y que no le importaba esas diferencias mientras los resultadas de cada una fueran francamente positivos. Era un verdadero líder aquel hombre. Una enfermedad repentina lo apartó y entonces vino un Consejero Delegado francés, la empresa es hispanofrancesa. Una persona joven, racional. Hay un libro, por cierto, de Salvador de Madariaga que se llama “Franceses, Ingleses y Españoles” donde yo aprendí mucho sobre la cultura de la empresa. Ahí habla de las tres culturas, Salvador de Madariaga lo habla muy bien, y decía que lo mismo que el español es hombre de pasión el francés es hombre racional. Entonces este hombre le parecía un planteamiento irracional, creó una fuerte alineación, creó un área funcional donde estableció todo el sistema de precios, todas las políticas logísticas, de Recursos Humanos, de marketing, etc. y de alguna manera, sin darse cuenta, otorgó toda la autoridad al área funcional y la quitó a las áreas jerárquicas y, claro, se originó una esquizofrenia organizativa. Fue entonces cuando nos llamaron para dar unos cursos de comunicación interna que, evidentemente, no había comunicación interna. Cuando analizamos la situación, llegamos a la conclusión de que primero lo que había que hacer era organizar y diseñar una especie de organización fundamental, sobre todo en las relación entre el staff y la línea, el área funcional y el área jerárquica, el Consejero Delegado lo entendió perfectamente, se diseñó ese sistema, y luego se hizo un entrenamiento para que ese sistema, efectivamente, funcionara. Salió muy bien las cosas y eso fue lo que hicimos.
Como comentario, curioso, quiero decir que una empresa complicada, antigua, de distintas culturas, que hay que ir llevando y alineando requiere un líder de nos menos de 50 años, quizá de 55, una persona de 30 o 35 años puede no ser suficiente. Porque no es una cuestión simplemente de conocimiento, hace falta experiencia y sentido común, y práctica y también un prestigio. Pero esto sería otra consideración aparte.

 Cuarta anécdota: Conflicto de intereses.
En una empresa querían un cambio cultural y este, lógicamente, lleva aparejado el desarrollo del liderazgo a todos los niveles. La verdad es que la cosa estaba ya muy bien hablada, en principio, pero nos sorprendió porque luego al final nos dijeron “bueno queremos que los cursos sean cursos concretamente de liderazgo situacional”, como digo esto fue hace años. Le dijimos, “mire el liderazgo situacional, por nuestra experiencia, no funciona. Conocemos muchas empresas que todo el mundo ha recibido esos cursos de liderazgo situacional y no se ha movido ni un milímetro la cultura de la empresa. Entonces creemos que el modelo nuestro, el de 8 Hábitos creemos que es bueno, también hay otros modelos que son buenos, por ejemplo el de Covey es un buen modelo lo que pasa es que es un modelo muy psicológico. No tan empresarial pero es un buen modelo, pero bueno nosotros tenemos el nuestro de los 8 Hábitos”. Y no les convencimos, ellos querían liderazgo situacional, y entonces el cliente se perdió. En nuestro despacho profesional hubo un pequeño revuelo, porque se planteó que al Cliente hay que darle lo que pide y el Cliente siempre tiene la razón. Nosotros, en este caso fui yo personalmente el que desistió porque cuando entiendo que el servicio no va a ser bueno, lo dejamos. Hay veces que el Cliente se pierde y que uno se alegra de que se pierda, ¿eh? Cuando el Cliente quiere un milagro, que es más frecuente de lo que parece, cuando el Cliente quiere una cosa muy práctica y la quiere ya y la quiere demostrable como que dos y dos son cuatro, y la quiere por poco dinero, etc. Entonces es mejor dejarlo, el curso es bueno pero no esta hecho en Lourdes y hay que entender cuál es el planteamiento de cómo son las cosas en la realidad.

 Por ultimo, la ultima anécdota: les voy a contar cual es la mejor experiencia de desarrollo de directivos que he tenido.
Un Consejero Delegado de una empresa, que había estado en un curso mío hacía 10 años, me dijo: “Oye quiero que me hagas un curso para el equipo directivo, va a estar el director general y todo su equipo, y quiero que hagas una cosa que de buen resultado” Me dio libertad y autoridad, dije muy bien vamos a hacer lo siguiente: fue un curso de 6 días, eran 2 jornadas consecutivas, al cabo de un mes otras 2 y al cabo de un mes otras 2. Pero en la última, en la sexta jornada, eran 12 personas, sería de la siguiente manera: todos y cada uno de los directores pasarían por delante de los demás, asistiendo el Consejero Delegado y otro consejero, y tendrían que exponer durante media hora cuál es su estrategia, cuáles serán sus prioridades, sus estándares, sus objetivos de progreso, etc. y tenían que hacer esa exposición. La verdad es que el resultado fue magnífico, fue magnífico. Fue tan bueno que el Consejero Delegado digo “estoy hay que descenderlo”. Entramos en el nivel siguiente, 60 personas, cinco grupos de 12 personas, y al final repetimos lo mismo, se hizo una convención donde cada uno de los 60 tenía que pasar por un escenario en un salón de actos, delante de todos los demás, durante 5 minutos, para exponer sus conclusiones. Hubo alguien, me acuerdo, que sobre las 11 de la mañana s eme acercó y me dijo: “Sr. Cardona no puedo salir, me tiemblan las piernas, voy a devolver el desayuno”. Y le dije “bueno pues nada vaya usted a servicio tranquilamente, se siente descanse y cuando le toque salga”. Así fue. Y la verdad es que fue una de las mejores intervenciones, luego no se quería bajar del escenario.
Esto da mejor resultado que el outdoor. Ahora, hay una vivencia fuerte, ahí nadie va de listo. Y esa es mi mejor experiencia.

 La última reflexión la tienen que hacer ustedes mismos. ¿Cuál es la síntesis de todo lo que he dicho? La tengo aquí pero … voy a tener el placer de concederles a ustedes la palabra para que elaboren ustedes mismos estas reflexiones.

Muchas gracias a todos.

Por qué un Directivo Capaz Comete errores.

Soy Josemari Cardona Labarga, y es un placer para mí tener la oportunidad de compartir con ustedes unas ideas sobre el tema Por qué un Directivo Capaz suele cometer errores; que se enmarca dentro de un ciclo de Conferencias de Management Práctico.

 Miren ustedes: los errores en la vida no los cometemos por falta de lógica, la lógica es buena prácticamente, los errores los cometemos en lo que damos por supuesto, en los supuestos. Claro, es lógico, lo que es deductivo es absolutamente obvio: si A es igual a B y B es igual a C, A es igual a C. Pero en lo inductivo, ahí ya es harina de otro costal.

 Voy a ponerles una serie de ejemplos:
- Una persona está en el trabajo y dice, supone, “eso no es mi problema” ustedes fíjense qué cáncer para la organización si todo el mundo dice “eso no es mi problema”, en vez de decir “eso es mi problema”. Es un problema de actitudes, no de hacer un trabajo que no le corresponde, sino un problema de actitud.
- Otra afirmación muy frecuente es “yo soy así”, ¿Cómo es una persona que dice “yo soy así”?, ¿Qué se cree?
- Otra afirmación: “Veo las cosas como son”, “las cosas son como son” siendo práctico y realista. No señor, veo las cosas como yo soy. Eso lo admitimos, en primera instancia, pero luego uno tiene autoridad y dice “las cosas son como son”.
- Otra afirmación: “todo es relativo” mire usted, en la vida casi todo es relativo pero no absolutamente todo es relativo; la mentira, la honestidad, la lealtad, etc. eso no es relativo. ¿Sabe cuando se da uno cuenta de lo malo que es que alguien piense que todo es relativo?, cuando ese alguien es su jefe. Como usted tenga un jefe que piense que todo es relativo, prepárese porque le va a tratar como si usted fuera un kleenex, ¡Claro! Todo es relativo. Cuando hará falta le pisará el cuello, Claro!.
- “Atente a las normas” otro supuesto. Solamente una persona débil se protege tras la norma.
- Unas cuentas más: “eso es imposible”, “cuando tenga tiempo”, “hablaremos otro día”, “le dirá Paco que no”, “eso será en el Japón”, “no hay presupuesto”, “si tuviéramos un 15% más de margen”, etc.…

Fíjense ustedes, todo esto son afirmaciones que desatan el fantasma del Miedo y la Cultura del Miedo.

 Comparen estas afirmaciones con preguntas. Imagínense ustedes, y es un problema de lenguaje, ¿Cuál es el lenguaje que funciona en la empresa? Supongan que en la empresa hay un lenguaje en el que funcionan las siguientes cosas:
- “¿hay otra forma?”, “¿se puede eliminar?”, “¿se puede cambiar?”, “¿se puede reducir?”, “¿se puede acelerar?”, “¿por qué?”, 10 veces seguidas.
- O “¿por qué no?” también 10 veces seguidas.
- “¿Cómo organizarlo?”, “¿cómo hay que aprender?”, “¿cómo se puede ahorrar?”, “¿cuánto se puede ahorrar?”, “¿es el mejor método?”, “¿está claro?”, “¿qué propones?”, “¿es necesario?”, “¿cómo organizarlo?”.
Frente a las afirmaciones, las preguntas; eso es como decir frente a una organización estanca, una organización innovadora. Una organización que crea equipo, que se comunica bien.

 Ahora bien ¿Qué es lo que esta detrás? Lo que esta detrás es el tema de los valores. Miren ustedes he estado trabajando con una empresa, 18 grupos de 20 personas, y hemos estado trabajando sobre el tema de los valores. Manejamos 80 valores y fueron elegidos como valores más apreciados por los profesionales estos siete:
1. Comunicación frente a Ordeno y Mando
2. Equipo frente a Individualismo
3. Integridad frente a Autosuficiencia
4. Escucho frente a Protagonismo; que es un valor también ligado con la Comunicación.
5. Preparación frente a Improvisación. Este es un valor más bien ligado a la Eficacia.
6. Cara a cara frente a Lejanía y a E-mail. La cultura se crea cuando le miras al otro a los ojos y le dices… ahí es donde se crea la huella cultural no a través de un e-mail.
7. Sencillez frente a Complejidad, porque lo único que funciona es lo que es muy sencillo.
Estos 7 valores fueron los seleccionados entre los de una gran lista, por miles de votaciones.

 Bien, les quiero hacer también un comentario breve sobre suposiciones que he oído para analizarlas:
- “Yo soy el último mono”. ¿Qué se puede esperar de una persona que dice que él es el último mono? En este caso lo consideraba él, los de alrededor ninguno pensaba que él era el ultimo mono, pero él sí.
- “Este señor es un buen director provincial porque sus resultados son buenos” (…) Terrible equivocación; el que los resultados sean buenos es necesario, pero no suficiente. Hace falta que sus resultados sean buenos, y además que su comportamiento sea bueno, que sea bueno su nivel de comunicación, de trabajo en equipo, de madurez, de integridad, de delegación. Porque si no, está destruyendo la empresa, ¡aunque sus resultados sean buenos!
- Otro supuesto: Me dijo alguien “aquí prosperan los mejores”. Yo me había dado cuenta, porque había estado trabajando en unos cursos, que ahí los mejores se van. Prosperan los que no dan problemas, pero él supone eso.
- “Tenemos toda la información que necesitamos”. Vamos a elaborar una estrategia, ustedes saben que en la estrategia antiguamente era clave el conocer muy bien el mercado y los clientes, hoy día está siendo cada vez más clave conocer bien a los competidores, porque los competidores están determinando tanto o más que el mercado la estrategia. Hace falta mucha información sobre ellos.
- “Aquí tenemos toda la información que necesitamos” … y luego te pones a hacer la estrategia y de eso nada.
- “No entiendo por qué mi gente no hace lo que se supone que debe hacer”. Fíjense ustedes cómo esta dicho. Lo que dice un directivo, lo que dice, siempre es interesante, inteligente, porque es un hombre capaz; hay que observar cómo lo dice, que es lo que crea la cultura. Fíjense ustedes cómo se expresa esta persona: “No entiendo por qué mi gente no hace lo que se supone que debiera hacer” eso nunca lo dice un líder, eso lo dice alguien que está desbordado por completo por la organización y que no es capaz de dirigir al equipo que lleva, que lo está dirigiendo mal.
- Otra “Mi equipo funciona mal pero yo soy bueno” yo eso lo he oído y quizás ustedes también. Mire si su equipo funciona mal usted es malo, ¡y no diga que usted es bueno!
- “Vamos muy bien y no se necesitan cambios” ese es un supuesto perverso hoy día por su propia naturaleza. Si usted va muy bien es porque está introduciendo cambios, porque está trabajando en equipo, porque el equipo introduce cambios y si no hay cambios es que no hay equipo.
- “Hace falta trabajo en equipo, consenso, dialogo y tolerancia”, fíjense cómo está dicho. Si hubiera dicho “hace falta trabajo en equipo, responsabilidad, autodisciplina y compromiso con los resultados” con eso habría estado de acuerdo; pero “hace falta trabajo en equipo, consenso, dialogo y tolerancia” lo dice alguien que no sabe bien lo que es el trabajo en equipo ni las exigencias que trae.
- Otra “conocemos bien a nuestros clientes, llevamos más de 15 años trabajando con ellos”. Mire usted la razón de que lleven más 15 años trabajando con ellos es justo la razón por la cual no conocen bien a sus clientes.

 ¿Repercuten estas creencias en los supuestos de ustedes?
Absolutamente, porque los supuestos son la base de los hábitos y la base de los comportamientos. Por ejemplo, una estrategia empresarial es un supuesto, la fuerza impulsora, la diferenciación, el núcleo, o como lo quieran ustedes llamar, y puede consistir en cuál es la naturaleza del producto o del servicio, cuál es la naturaleza del mercado, cuál es la naturaleza de la forma de hacer algo. Por ejemplo, en nuestro caso concreto, somos un despacho profesional que nos dedicamos a la Formación y Desarrollo de Directivos, y nuestra fuerza impulsora es un supuesto: suponemos que lo que nosotros hacemos bien es el hacer pensar sobre el comportamiento a los propios directivos.
De tal manera que no estamos en el negocio de la formación, ni del desarrollo, ni de la calidad, ni de la consultoría, ni del asesoramiento, sino en el negocio del hacer pensar. Evidentemente los supuestos que tenga un directivo según como sean le conducirán a ser eficaz o a no ser eficaz, le conducirán a tomar bien las decisiones o a no tomarlas bien. Todo eso depende de los supuestos, todo eso depende de las creencias.
Uno cambia la organización cuando cambia el supuesto, cuando cambia la creencia. El otro día un directivo me dijo: “en mi empresa creo que los servicios funcionales se están convirtiendo en monopolios internos y no me está gustando porque no están contribuyendo al logro de los objetivos en una colaboración adecuada con las líneas jerárquicas”. Claro, a continuación elaboró un par de políticas para mejorar el tipo de relación del área funcional con el área jerárquica. Y lo modificó. Modificó esa estructura organizativa cuando cambia el supuesto. Hasta que no cambió no modificó nada.

 Por tanto, la recomendación es que se aseguren de dos cosas: de que los supuestos que ustedes tengan sean importantes, sean de buena calidad, que no haya terrorismo intelectual y que además sean ciertos, sean realistas, que estén en la cabeza de mucha gente. Yo creo que el proceso directivo es endiabladamente difícil porque es muy difícil lograr que muchas personas tengan en la cabeza el mismo supuesto.
Por ejemplo, y con esto ya concluyo, supuestos:
- “Aquí todos loe empleado saben lo que hay que hacer”. ¡Magnífico! Pero ¿es real?,
- “Conocemos los hechos como son y nos atenemos a ellos”. ¡Fenomenal! Pero ¿es real?.
- “Todos los miembros del equipo directivo queremos el mismo tipo de empresa”. ¡Genial! Pero ¿es real?
- Por último “somos los mejores” ¡Enhorabuena! pero ¿es real?

Seguro que teniendo en cuenta que Dios es bueno, que la Virgen es madre y que ustedes tienen suerte, lograrán que los mismos supuestos estén en la cabeza de muchas personas.

Muchas gracias por su paciencia y espero haberles podido ayudar en algo.

Cómo mejorar los Resultados de la Empresa
con los 8 Hábitos del Líder®

Soy Josemari Cardona Labarga, es un placer para mí tener la oportunidad de compartir con ustedes unas ideas acerca de Cómo Mejorar los Resultados de la empresa con los 8 Hábitos del Líder® en esta serie de Conferencias de Management Práctico.




 ¿Cómo llegué a este Modelo?
Este Modelo lo tuve que concebir después de 20 años de experiencia de trabajar formando directivos. Tenía cantidad de carpetas, cantidad de de ideas, de apuntes, etc. y tenía todo desintegrado, como muchas veces nosotros lo solemos tener: cosas por arriba, por abajo, por delante o por detrás. Entonces, tuve que hacer un esfuerzo de síntesis para integrar todo el conocimiento y decir, bueno ¿qué conclusiones yo sacaría de todo lo que he aprendido durante estos 20 años?. Y entonces lo cerré precisamente en un círculo, que es el círculo del líder.



 Este modelo es un Modelo en el que hay unos ejes de coordenadas, a la derecha están los aspectos duros del hard, a la izquierda están los aspectos blandos del soft, arriba están los Clientes externos y abajo los Colaboradores internos. De tal manera que resultan cuatro cuadrantes: el cuadrante que corresponde a los Clientes ya los aspectos duros es el cuadrante racional, el cuadrante del euro, el cuadrante económico; el cuadrante que esta inmediatamente debajo, que corresponde al hard y a los aspectos de los colaboradores, es el triangulo que representa la estabilidad de la pirámide. Es necesario que en la empresa haya estabilidad, que la gente se sienta arraigada, que no ande perdida, sino que se sienta estabilizada, arraigada. El cuadrante de la izquierda, que corresponde a los aspectos blandos y de los colaboradores, es el cuadrante de las personas. Hay que tener en cuenta la dignidad de la persona. Y por ultimo el cuarto cuadrante de arriba de la izquierda que es el cuadrante de los aspectos blandos y de los Clientes externos, es el cuadrante del cambio, ahí está dibujada una especie de churro que es una ameba, que cambia, el cuadrante de la innovación y el cambio. Bien, pues en cada uno de estos cuatro cuadrantes detecté que había dos hábitos fundamentales y que esos hábitos los tenían interiorizados todos los buenos líderes. Y los voy a comentar brevemente cada uno de los 8, para que ustedes capten la esencia del modelo:

 El primer hábito del cuadrante racional es el Hábito de la Gestión de la Información.- Por ejemplo imagínense un quirófano en una operación de oncología complicada, el líder es el cirujano, luego hay un anestesista, hay un anatomopatólogo, unos instrumentistas, hay unos enfermeros especializados, etc. y hay un paciente que hay que salvar la vida y al que hay que operar. El anestesista toma la decisión de la anestesia que hay que poner él solo, por su cuenta porque el cirujano no sabe, cuando un jefe tiene un colaborador que no sabe mucho mas que él de muchas cosas, no le sirve, hoy día. Entonces el anestesista toma la decisión de la anestesia. Y tiene la obligación de informar al cirujano y el cirujano, a su vez, de informarle a el y aquí se ve que la información es responsabilidad, la información no es poder. En una empresa es idéntico; nadie se va a morir pero los costos ocultos de coordinación interna se disparan. El primer hábito, es el habito de la Gestión de la Información, que tiene muchas consideraciones; la consideración de la sobrecarga tan tremenda de información, que es necesario sintetizar, la necesidad de captar información del entorno, que es la difícil, porque la información interna generalmente se tiene, y una serie de consideraciones. Información es Responsabilidad.

 El segundo hábito es el Hábito de la Estrategia de Servicio. Estrategia significa acoplamiento. Una empresa tiene una buena estrategia cuando acopla los puntos fuertes y débiles internos con las oportunidades y amenazas externas, cuando ese acoplamiento es bueno, la estrategia es buena. Aquí solamente decir, por decir algo, que es fundamental una estrategia que tenga en cuenta el corto, el medio y el largo plazo, ¿Por qué? El corto plazo significa dinero y el largo plazo y el medio significa persona. Cuando se tiene en cuenta el corto, el medio y el largo plazo se tiene en cuenta el dinero y la persona que son dos aspectos necesarios e irrenunciables.


 El tercer hábito es el Hábito de las Prioridades y de la Preparación. Estamos en un mundo muy complicado y es fundamental que cada uno de ustedes piense por sí mismo, y perdón por la redundancia, en cuáles son sus propias prioridades. El otro día estuve trabajando en una empresa había un conjunto de directores provinciales y en principio parece que la problemática es para todos la misma, y no es la misma. La problemática de un director provincial es tener que introducir un nuevo producto, la del otro crear un nuevo mercado, la de otro mejorar las tecnologías de la información, la de otro cerrar un centro y abrir otro, pero nadie puede llevar las cuatro a la vez, cada uno tiene que pensar en cuáles son sus prioridades y centrarse sobre esas, una o dos y no meter luego veinte más, que es lo que solemos hacer. Ese es el hábito, el de las Prioridades y la Preparación, de organizarse uno a si mismo para poder organizar a los demás que es el cuarto hábito.

 El Hábito de la Delegación, la delegación es el hábito del establecimiento de la autoridad, por cierto porque en las empresas hoy día parece que ya no se habla de la autoridad, pero es necesaria, es imprescindible para que la gente pueda trabajar con libertad y cuando la autoridad de ejerce muy bien, que es liderazgo, la gente trabaja con libertad y sin interferirse unos con otros. Ese cuarto hábito del Desarrollo y la Delegación es el hábito que abre la puerta para la formación de líderes. Sin una buena delegación de la autoridad y sin un buen estudio de la autoridad y la responsabilidad todo el tema del liderazgo es un rollo.

 Pasando de cuadrante, el cuadrante de las personas, el quinto hábito, el mas difícil de todos, el de la Madurez y Autoconocimiento. Madurez significa la capacidad que tiene una persona para darse cuenta de cómo son las cosas en realidad. Una persona que tenga la cabeza llega de pájaros, entonces ve la realidad muy deformada. Para ver las cosas como son en realidad, hace falta conocerse a sí mismo, por eso está ligado al hábito del autoconocimiento. Exige una buena dosis de resistencia a la frustración, quien se frustra con facilidad tiene un problema serio de autoimagen y de madurez y tiene un problema serio con todos los demás hábitos. En fin, es el hábito más difícil Y es el hábito que los colaboradores estiman que los jefes tienen mas escaso.

 El sexto habito, el Hábito de la Comunicación y el Trabajo en equipo. Aquí se podría decir tanto … pero solamente voy a hacer una pregunta: ¿A qué tiene usted que está dispuesto para comunicarse bien con otro? Sólo esta pregunta tan sencilla … piénselo. A qué tiene que estar dispuesto ¿a escuchar? ¿A ponerse en su lugar? A mucho más … tiene usted que estar dispuesto a modificar su propio comportamiento y esto también es aplicable en un matrimonio, a un grupo de amigos … quien no esta dispuesto a modificar su propio comportamiento no esta dispuesto a comunicarse.


 Entrando en el séptimo hábito, el Hábito del Aprendizaje y el Conocimiento. Estamos en un mundo de los conocimientos. Yo aquí diría dos cosas: Es importante, por ejemplo, que un financiero aprenda a hacer mejor lo que ya hace bien, que profundice en el mundo de la finanzas, eso por una parte, pero por otra parte también es importante que entienda cómo ven el mundo los de marketing, entonces ahí hace falta un doble planteamiento y hace falta un plan de trabajo. Yo un servidor de ustedes tiene 64 años y tengo mi plan de estudio, y lo voy llevando con mis objetivos y lo voy logrando pero es una cosa que no acaba nunca, nadie pasamos de ser un mal aprendiz.

 Y por último el octavo hábito, el de la Innovación y el Cambio. El otro día estuve en unas fábricas de la Cornisa Cantábrica que suministran productos volátiles para empresas de cemento, eran unas fabricas, una empresa que ha ganando muchísimo dinero, durante 24 años han estado ganando mucho dinero, fuimos a verla, vino un ingeniero de minas junto conmigo, un experto bueno en la tecnología de esas fábricas. La logística había envejecido, toda la producción era un sistema tecnológico ya también pasado totalmente, los costos ocultos muy altos y empresas de los países del este están vendiendo con esos productos con una calidad mejor y a un precio mucho más bajo. Las personas que están trabajando estaban rondando todos los 60 años. ¿Que solución tiene? Respuesta: No tiene! ¿Por qué? Porque ha faltado una innovación y el cambio continuos. Y cuando eso no se da gente inocente acaba pagando el pato. Y cuando eso no se da, uno mira, y mucha gente competente pasó y se fue.

 Bien estos son los 8 Hábitos, como ven ustedes hay que equilibrar la estabilidad, el triángulo con el cambio y hacen falta las dos manos y cuando uno tiene en cuenta uno y se olvida del otro, mal van las cosas. Y hay que tener en cuenta la necesidad de ganar dinero y la persona, de ese desequilibrio diagonal entre el primer cuadrante y el tercero, de ese desequilibrio surgen todos los fracasos humanos.

La última palabra, que son unas cuantas palabras ... ustedes mismos.

Muchas gracias.

La Bestia Negra de la Productividad

Soy Josemari Cardona Labarga, una vez más en otra Conferencia de Liderazgo Management Práctico, esta vez La Bestia Negra de la Productividad. Tema atrevido y comprometedor, una serie de ideas.

 Ideas:
 1ª Idea: La productividad es el output partido por el input, los resultados partido por los recursos.
Toda empresa está condenada de por vida a tener que estar aumentando su productividad constantemente para mantener una rentabilidad uniforme. Cuando la productividad se estanca la empresa está sometida a un proceso de descapitalización real. Productividad significa trabajar más inteligente y trabajar mejor no trabajar más, ni más esfuerzo ni más horas, más horas, precisamente, reducen la productividad. La productividad es un concepto clave porque es lo que pincha el balón de todos los conflictos sociales, es importante en la empresa y es importante a nivel nacional: cuando la productividad crece dejan de existir temas de violencias de todo tipo, de inmigraciones, etc. todos los problemas sociales, en último extremo, desaparecen muchísimo si aumentara la productividad a nivel nacional y a nivel de empresa.
Un ejemplo concreto, todo el mundo conocemos, el muro de Berlín, esta idea es de Drucker, fue derribado por el aumento de la productividad de Occidente que no se mantenía al otro lado, eso fue lo que originó un desequilibro que derribó el muro.

 2ª Idea: La cuadrícula.

Supongamos en ella un eje horizontal y uno vertical. En el horizontal están los resultados de la empresa, en Euros, y en el vertical está la persona. En el eje horizontal están, por tanto, la estrategia, los procesos, la organización, las tecnologías, los conocimientos, las políticas, etc. En el eje vertical están las personas donde esta el compromiso, la responsabilidad, la comunicación … la esencia de la persona … la confianza, etc.

La pregunta es ¿Cuál de los dos ejes es más práctico? En una escuela de negocios me dijeron que no trataban temas de compromisos y de confianza, que ellos solamente trataban temas prácticos…

¿Cuál de los dos ejes incide más en la productividad? Aproximadamente se podrían estimar los siguientes valores en un conjunto de empresas que van bien, si hubiera que graduar en qué punto se colocan una mayoría de ellas de cero a 10; siendo cero el mínimo y diez es un optimo ideal; entonces en los resultados ¿En qué punto nos colocaríamos? Si fuera buena la estrategia, la comunicación interna, la selección, las políticas, los procesos, etc. Parece ser, por un conjunto de opiniones que he escuchado, que entorno al 6, y ¿en el eje de ordenadas? varias personas me dijeron, “hombre las personas no interesan tanto como los resultados y se podría poner un cuatro , siendo generoso”, dijo uno. De tal manera que aparece el punto 64.
Bien, un equipo directivo se reúne y dicen: “Señores ¿nos vamos a conformar con un 6 en los resultados?” Se podría mejorar, se debería mejorar y se puede mejorar. Vamos a ir por ejemplo a un 8. ¿Es posible ese aumento del 6 al 8?, ¿Cómo? Con un nuevo producto, nuevos mercados, más tecnologías, más centros ... Es posible, pero hay una condición: Que verticalmente la orientación hacia las personas aumente como del 4, por ejemplo, también al 8, donde se identifica el punto 88. El cambio posible es del 64 al 88, no es posible el cambio del 64 al 84. La cultura, de alguna manera, derrota a la estrategia y el eje cultural es el eje vertical. Fíjense ustedes que en el punto 64 o en el punto 88 todo se ve distinto. Una persona que trabaje en esta empresa o en la otra todo lo define de forma distinta: el concepto de empresa, el concepto de cultura, de autoridad, de responsabilidad, de servicio, de Cliente, de resultados, etc. Lo definen de forma distinta.

 3ª Idea: Ejemplo:
Fui Director de una fábrica con 400 personas por los años 80. Seis años de mi vida. Había 5 departamentos, producción, ingeniería, calidad, mantenimiento y compras. Recuerdo que conocí la época del artesanado, conocí el paso al la racionalización, la cadena de montaje, ahí la productividad aumentaría un 300%, conocí el paso de la racionalización a la automatización, que cambia toda la estructura financiera porque todo el curso de fabricación que era muy grande desaparece, y también aumentaría ahí la productividad un 150%. Y luego ya me fui pero ya era cuando se estaba dando el paso de la automatización al compacto. Hoy día estamos en un mundo donde todo es compacto: en un coche es compacto el motor, el habitáculo, en una empresa que funciona bien es compacto el equipo directivo, es compacto el sistema de retribución, es compacto todo el plan de tecnologías de la información, es compacto los servicios financieros, una operación de cirugía ocular es compacta, un edificio, una autopista, etc. Estamos en el mundo del compacto.


Pero siempre, en todos esos, cambios, estuvimos dentro de una Cultura del Mando y Control, dentro de una Cultura del 64. ¿Cuanto habría aumentado la productividad si hubiéramos ido del 64 al 88? La verdad es que no lo sé estimo que quizá un 40% por ser una fábrica. En una empresa de servicios podría aumentar en un 300 o un 400%.

 4ª Idea: ¿Cuál es la naturaleza de los dos ejes?
En el eje vertical, donde esta la persona, es un eje por la propia naturaleza y por la propia dignidad de la persona, es un eje donde la persona tiene interioridad, tiene inmanencia, tiene capacidad de superación, se puede y probablemente se debe superar a así misma, el pensamiento es insaturable, la persona siempre puede dar más de sí. ¡Eso no pasa en el eje horizontal! El eje horizontal, efectivamente es horizontal, es plano: el conocimiento, las tecnologías, las técnicas, etc. carecen de interioridad, de tal manera que el eje radical es el vertical: Si usted va del 4 al 8 con facilidad va del 6 al 8; pero si quiere ir del 6 al 8 sin aumentar el otro la situación es probablemente … hace equipos de trabajo, hace planes, etc. y se acaba encontrando en el 64.

 5ª Idea: Bien entonces ¿Cuál es la Bestia Negra de la productividad? ¿Cuál es la Bestia Negra que impide la evolución? Vertical!
Un conjunto de personas que pueden ser el equipo directivo de una empresa o pueden ser el gabinete político a nivel de nación que se han hecho con el poder y le dan importancia solamente al eje horizontal. Y entonces claro esto conduce a una filosofía relativista, individualista, modernista, progresista, pragmática, como la quieran ustedes llamar, que de alguna manera olvida a la persona y con un lenguaje blando, tolerante, igualitario y políticamente correcto pues expulsa con violencia, yo diría casi, a toda la ética a la vieja usanza, a la antropología, que es buena, a la lay natural, a la filosofía del ser y entonces la persona genuina queda suprimida, queda achatarrada, queda anulada. Se originan estancamientos en la productividad que traen problemas sociales, se originan programas como los de Gran Hermano y otros muchos de electroencefalograma plano y acabamos pagando el pato todos. Las consecuencias son tremendas.

 ¿Cómo contrarrestar estos malos efectos para dar una solución?
Una vez estuvimos reunidos una serie de personas muy distintas entre sí en una mesa redonda, en una tertulia, y yo defendí con muchos argumentos este planteamiento y entonces alguien me dijo: “usted es un tanto radical y con un tufillo intolerante”. Bueno no sé quien era más radical y más intolerante.


 Lo que sí pienso es que si usted ha escuchado hasta aquí, probablemente está de acuerdo conmigo, entonces el consejo es que por favor ¡no se calle!, ¡hable!, ¡diga lo que piensa! El directivo se mueve muy bien en el mundo de la idea, se sobrevalora su interés económico y político y tal. Tiene también grandes valores en el campo intelectual, y cuando habla la gente le escucha y además tiene algo que decir, porque si no habla … hay muchas personas que no tienen nada que decir. ¡Ánimo!. Cuando uno se pone a pensar piensa políticamente incorrecto, y si piensa mucho, muy incorrecto.

Su contribución es esencial. Sólo un verdadero caballero defiende causas perdidas, que son las únicas que merece la pena defender, porque las demás se defienden solas.

Muchas gracias.

SEGUNDO VÍDEO.- Cómo Responsabilizar a los Colaboradores

Soy Josemari Cardona Labarga, es un placer para mí tener la oportunidad de reflexionar con ustedes sobre este tema Cómo Responsabilizar a los Colaboradores en esta serie de Conferencias de Management Práctico.
Será una reflexión breve y directa.
Ideas:
 La clave para responsabilizar a los Colaboradores está en descubrir en cada persona, qué es lo auténtico, lo genuino, lo esencial, la clave de su singularidad, qué es lo que hace que eso que el trabaja se convierta en rendimiento.

 Voy a poner un ejemplo, es de hace muchos años y además, como siempre en los ejemplos, está completamente modificado: Un director de investigación de un laboratorio químico farmacéutico, un bioquímico magnífico que leía en más de quince idiomas. Tuve la oportunidad de trabajar con todo el equipo directivo y luego con él y con los demás también hice un Coaching Personalizado, y por eso lo recuerdo especialmente.
Se trababa de una persona bastante introvertida, decidía muy intuitivamente, no sensorialmente. Normalmente el directivo tradicional decide sensorialmente: de acuerdo con las cosas que hay y lo que le dicen los sentidos toma la decisión. Una persona que trabaja en el campo de la investigación y el desarrollo a lo mejor ve todo eso y, sin embargo, decide intuitivamente. Trabajaba como los buenos investigadores, a impulsos, con “arrancada de caballo y parada de burro”. Piensa racionalmente, no piensa emocionalmente para nada, es muy racional.
Por cierto, entre paréntesis, obtenía muy buenos resultados, le consultaban todos los demás investigadores de los demás países porque era un a persona que destacaba mucho por su nivel de conocimientos y su capacidad de reflexión.
Vive la vida de una manera muy planificada, no es flexible, aprende desmenuzando las cosas. Cada uno de nosotros aprende de una manera: hay quien aprende hablando, otros aprenden escuchando, otros aprenden cuando se equivocan, bueno todos aprendemos así pero cada uno tiene una manera más peculiar de aprender. Este hombre aprendía desmenuzando las cosas, muy analíticamente. Es un hombre austero, quiero decir, que es una persona que tiene valores profundos arraigados, y que son más importantes que los puntos fuertes o las características, porque uno puede tener un punto fuerte, pero si en su esquema de valores no esta el aprovecharlo, es como si no los tuviera. También es importante conocer los valores de la persona, es una persona que es bastante independiente, no individualista, el individualismo implica una actitud negativa, es decir, no es un alegre camarada que trabaje en equipo sino que se dirige solamente a sí mismo, claro sus colaboradores también tienen que trabajar un poco como él porque no entra en su campo de interés dirigir a nadie lo que pasa es que los colaboradores que tiene cuando van con dudas, como el técnicamente es magnifico, se las resuelve todas, pero no les dirige. Y es un incansable buscador de lo óptimo y un gran sintetizador, porque el volumen en bioquímica y la cantidad de datos es tremendo y es necesario sintetizar.
 Entonces fue cuando alguien me dijo en relación con esta persona:“no tiene unas competencias que han demostrado ser criticas para el éxito en el puesto”…
Algún día me gustaría tener una conferencia sobre el tema de la gestión por competencias de la que habría mucho que hablar porque creo que se …, no quiero decir lo que voy a decir pero es que es lo que creo, y es que se aplica mal, de forma casi universal. La persona solamente tiene éxito cuando potencia sus puntos fuertes, una persona hace bien una cosa, o quizá dos, y en las demás es bastante mediocre o mediano. Aquí me dijeron de esta persona “es que no tiene liderazgo” efectivamente no lo tiene, “es que no trabaja en equipo”, efectivamente no trabaja, y ¿qué? Si obtiene magníficos resultados!.
Por tanto el tema de la gestión por competencias es un tema que habría que hablarlo porque la persona tiene éxito cuando aprovecha sus puntos fuertes, nadie tiene éxito cuando corrige sus debilidades, que hay debilidades que es necesario corregir, pero nunca el éxito se basa en la corrección de debilidades.

 Por tanto, para conocer al otro primero se tiene uno que conocer a sí mismo. Yo me tengo que preguntar: cómo canalizo mi energía, cómo decido, cómo aprendo, cómo pienso, cómo trabajo, cómo comunico, cuándo comunico mal, cómo reacciono cuando pasan determinadas cosas, cómo me informo, cómo me relaciono, de qué me siento orgulloso, cuáles son los mejores ratos que yo he pasado trabajando, cuáles han sido cuando lo he pasado mal y peor, qué cosas me hacen fracasar … uno se tiene que conocer a sí mismo. Muchas veces el conocerse a sí mismo … eso que estaba escrito en el dintel del Templo de Delfos, que “es muy difícil”; muchas veces requiere años el llegar a conocerse uno a sí mismo.
¿Qué se logra cuando uno se conoce bien a sí mismo? que tiene mucha facilidad para conocer también a los demás.

 ¿Qué se logra cuando conoces a otro?, primero cuando te conoces a ti mismo logras dirigirte bien, que es muy importante, y cuando conoces bien al otro, ¿qué es lo que logras? saber como es la persona, cometes con él pocos errores, le motivas bien, le delegas bien, trabaja mejor en equipo , puedes aumentar su responsabilidad, puedes aumentar su nivel de compromiso, tienes que aceptarlo como es, además ningún directivo tiene que tener miedo a decir “yo trabajo así”. Eso también pasa en un matrimonio, porque, además estos son factores bastante temperamentales, no son factores de comportamiento, que si que hay que mejorar, sino factores temperamentales que hunden sus raíces en la genética y por los cuales uno no es responsable. Entonces por eso son muy difíciles de cambiar, eso también pasa en un matrimonio, en un grupo de amigos, etc.
Es bueno aceptar al otro como es en cuanto a sus factores temperamentales, y conocerlo, porque uno ya sabe a que atenerse, si no, si no hay ese conocimiento pues tiene reacciones que son extrañas. Por tanto es bueno observar cómo trabaja el otro y es bueno que el otro diga, “así es como trabajo yo” porque así es como se obtienen resultados y así es como la energía se canaliza para el logro de los resultados. Probablemente es más fácil decirlo que hacerlo.
Les deseo de corazón mucho éxito.

Ojala esta reflexión les haya ayudado. Muchas gracias.