SEGUNDO VÍDEO.- Cómo Responsabilizar a los Colaboradores

Soy Josemari Cardona Labarga, es un placer para mí tener la oportunidad de reflexionar con ustedes sobre este tema Cómo Responsabilizar a los Colaboradores en esta serie de Conferencias de Management Práctico.
Será una reflexión breve y directa.
Ideas:
 La clave para responsabilizar a los Colaboradores está en descubrir en cada persona, qué es lo auténtico, lo genuino, lo esencial, la clave de su singularidad, qué es lo que hace que eso que el trabaja se convierta en rendimiento.

 Voy a poner un ejemplo, es de hace muchos años y además, como siempre en los ejemplos, está completamente modificado: Un director de investigación de un laboratorio químico farmacéutico, un bioquímico magnífico que leía en más de quince idiomas. Tuve la oportunidad de trabajar con todo el equipo directivo y luego con él y con los demás también hice un Coaching Personalizado, y por eso lo recuerdo especialmente.
Se trababa de una persona bastante introvertida, decidía muy intuitivamente, no sensorialmente. Normalmente el directivo tradicional decide sensorialmente: de acuerdo con las cosas que hay y lo que le dicen los sentidos toma la decisión. Una persona que trabaja en el campo de la investigación y el desarrollo a lo mejor ve todo eso y, sin embargo, decide intuitivamente. Trabajaba como los buenos investigadores, a impulsos, con “arrancada de caballo y parada de burro”. Piensa racionalmente, no piensa emocionalmente para nada, es muy racional.
Por cierto, entre paréntesis, obtenía muy buenos resultados, le consultaban todos los demás investigadores de los demás países porque era un a persona que destacaba mucho por su nivel de conocimientos y su capacidad de reflexión.
Vive la vida de una manera muy planificada, no es flexible, aprende desmenuzando las cosas. Cada uno de nosotros aprende de una manera: hay quien aprende hablando, otros aprenden escuchando, otros aprenden cuando se equivocan, bueno todos aprendemos así pero cada uno tiene una manera más peculiar de aprender. Este hombre aprendía desmenuzando las cosas, muy analíticamente. Es un hombre austero, quiero decir, que es una persona que tiene valores profundos arraigados, y que son más importantes que los puntos fuertes o las características, porque uno puede tener un punto fuerte, pero si en su esquema de valores no esta el aprovecharlo, es como si no los tuviera. También es importante conocer los valores de la persona, es una persona que es bastante independiente, no individualista, el individualismo implica una actitud negativa, es decir, no es un alegre camarada que trabaje en equipo sino que se dirige solamente a sí mismo, claro sus colaboradores también tienen que trabajar un poco como él porque no entra en su campo de interés dirigir a nadie lo que pasa es que los colaboradores que tiene cuando van con dudas, como el técnicamente es magnifico, se las resuelve todas, pero no les dirige. Y es un incansable buscador de lo óptimo y un gran sintetizador, porque el volumen en bioquímica y la cantidad de datos es tremendo y es necesario sintetizar.
 Entonces fue cuando alguien me dijo en relación con esta persona:“no tiene unas competencias que han demostrado ser criticas para el éxito en el puesto”…
Algún día me gustaría tener una conferencia sobre el tema de la gestión por competencias de la que habría mucho que hablar porque creo que se …, no quiero decir lo que voy a decir pero es que es lo que creo, y es que se aplica mal, de forma casi universal. La persona solamente tiene éxito cuando potencia sus puntos fuertes, una persona hace bien una cosa, o quizá dos, y en las demás es bastante mediocre o mediano. Aquí me dijeron de esta persona “es que no tiene liderazgo” efectivamente no lo tiene, “es que no trabaja en equipo”, efectivamente no trabaja, y ¿qué? Si obtiene magníficos resultados!.
Por tanto el tema de la gestión por competencias es un tema que habría que hablarlo porque la persona tiene éxito cuando aprovecha sus puntos fuertes, nadie tiene éxito cuando corrige sus debilidades, que hay debilidades que es necesario corregir, pero nunca el éxito se basa en la corrección de debilidades.

 Por tanto, para conocer al otro primero se tiene uno que conocer a sí mismo. Yo me tengo que preguntar: cómo canalizo mi energía, cómo decido, cómo aprendo, cómo pienso, cómo trabajo, cómo comunico, cuándo comunico mal, cómo reacciono cuando pasan determinadas cosas, cómo me informo, cómo me relaciono, de qué me siento orgulloso, cuáles son los mejores ratos que yo he pasado trabajando, cuáles han sido cuando lo he pasado mal y peor, qué cosas me hacen fracasar … uno se tiene que conocer a sí mismo. Muchas veces el conocerse a sí mismo … eso que estaba escrito en el dintel del Templo de Delfos, que “es muy difícil”; muchas veces requiere años el llegar a conocerse uno a sí mismo.
¿Qué se logra cuando uno se conoce bien a sí mismo? que tiene mucha facilidad para conocer también a los demás.

 ¿Qué se logra cuando conoces a otro?, primero cuando te conoces a ti mismo logras dirigirte bien, que es muy importante, y cuando conoces bien al otro, ¿qué es lo que logras? saber como es la persona, cometes con él pocos errores, le motivas bien, le delegas bien, trabaja mejor en equipo , puedes aumentar su responsabilidad, puedes aumentar su nivel de compromiso, tienes que aceptarlo como es, además ningún directivo tiene que tener miedo a decir “yo trabajo así”. Eso también pasa en un matrimonio, porque, además estos son factores bastante temperamentales, no son factores de comportamiento, que si que hay que mejorar, sino factores temperamentales que hunden sus raíces en la genética y por los cuales uno no es responsable. Entonces por eso son muy difíciles de cambiar, eso también pasa en un matrimonio, en un grupo de amigos, etc.
Es bueno aceptar al otro como es en cuanto a sus factores temperamentales, y conocerlo, porque uno ya sabe a que atenerse, si no, si no hay ese conocimiento pues tiene reacciones que son extrañas. Por tanto es bueno observar cómo trabaja el otro y es bueno que el otro diga, “así es como trabajo yo” porque así es como se obtienen resultados y así es como la energía se canaliza para el logro de los resultados. Probablemente es más fácil decirlo que hacerlo.
Les deseo de corazón mucho éxito.

Ojala esta reflexión les haya ayudado. Muchas gracias.

PRIMER VÍDEO.- Consejo esencial para cualquier Equipo Directivo

Soy Josemari Cardona Labarga, es un placer para mí poder compartir con ustedes estas ideas de esta charla de Managemet Practico que vamos a titular Consejo Esencial para cualquier Equipo Directivo.

 Lo que veo es lo siguiente: más o menos yo conoceré bien a 20 Equipos Directivos, quizás haya trabajado con 50, no llegará.

-¿Cuál es la buena noticia? Son profesionales extraordinariamente competentes, trabajadores, imaginativos, creativos, con experiencia, con conocimientos y como se dice vulgarmente van “sobraos”…”ustedes van sobraos”…
-Ahora bien ¿Cuál es la problemática esencial que creo que reúnen todos? Probablemente sea que preparan la acción muy bien y luego entran en una batalla a luchar a brazo partido. Es una batalla del mercado, los competidores, de los proveedores, etc. y avanzan en todos los frentes, avanzan a pecho descubierto... Tienen cuantiosas bajas en muchos aspectos distintos. Diríamos que se acaban dejando hasta los “palos del sombrajo”. A veces me acuerdo de los versos de Luis de Oteyza de La vuelta de los Vencidos que decía “por la estepa solitaria cual fantasmas vagorosos,…, cabizbajos, vacilantes, abatidos y andrajosos” … no se si el cuadro es muy tremendo pero la verdad es que casi todos me han dicho doy muy en la clave con ese planteamiento ... ustedes probablemente estarán de acuerdo.

 ¿Cuál es el Consejo ante esa problemática en la cual después de esa batalla ustedes vuelven y se rearman, se rearman moralmente y vuelven de nuevo a la lucha?
El Consejo, que es fácil de dar, es que no se dediquen tanto a la actividad, que reduzcan el nivel de actividad, aumenten el nivel de reflexión, no entren en la batalla, sean el estado mayor, dedíquense a organizar a los demás, a orientar a los demás, a dar entrada a los demás; resérvense, deleguen bien. Digo deleguen bien porque es el primer paso para el desarrollo del liderazgo. Ortorguen más autoridad a más personas, estén tranquilos. Éste es el Consejo fundamental que, como digo es fácil de dar, porque los cambios de los hábitos son tremendamente difíciles. Es muy fácil de hablar del cambio del hábito pero es muy difícil darlo.

 Y ¿Cuál sería el Consejo concreto?
El Consejo concreto, para dar una herramienta muy sencilla, es que cada uno de ustedes hiciera durante una hora al día una reflexión, se reúna consigo mismo cada uno para pensar; quince minutos son insuficientes, hace falta una hora y con esa hora ustedes potenciarán la comunicación, el trabajo en equipo, potenciaran la delegación, potenciarán la innovación, el aprendizaje … potenciarán la estrategia, el servicio. Mejorarán todo el flujo de información, reducirán los costos de coordinación interna, que siempre son tremendamente altos y además están ocultos.


Ése es el Consejo, pero es un Consejo fácil de dar pero luego parece muy difícil de llevar a la práctica; fíjense que parece una tontería, ¿no? Una hora el día no es mucho, pero no es un problema de tiempo, es un problema del temperamento que tenemos cada uno de nosotros mediante el cual uno se siente el líder que rezuma sabiduría cuando esta en la lucha y si no, le da la impresión de que no es productivo cuando exactamente es al contrario, le da la impresión de que no ejerce autoridad, cuando exactamente es al contrario.

Ojala esta reflexión les haya podido ayudar.

Muchas gracias.