LIDERAZGO...

Confesiones de un Formador de Directivos

Soy Josemari Cardona Labarga, 64 años, aragonés, cabezón, felizmente casado, 4 hijos, 3 nietos y no estoy de vuelta de nada. Y es un placer tener otra vez la oportunidad de departir con ustedes esta charla, que se enmarca dentro de las Conferencias de Management Práctico, Confesiones de un Formador de Directivos; que son las mías personales, tendrá un planteamiento un tanto personalista.


 He seleccionado 5 anécdotas concretas para comentar con ustedes, reales, pero que sucedieron hace más de 5 años y además están tan deformadas que ni los propios interesados las reconocerían. No obstante, se basan en hechos reales.

 Yo trabajo en el campo del desarrollo de directivos para la mejora del comportamiento, no trabajo en el campo del conocimiento, de la formación. Formación es enseñar algo a alguien que no sabe, como el que echa agua en un vaso; así es como se trabaja con el método del caso en las escuelas de negocio. Esto es formación vivencial en aula: uno aprende a hacerlo que hace, no aprende a hacer lo que estudia.


 Primera Anécdota: No estaba claro el rol de líder.
Estuve trabajando en una cooperativa agrícola grande y en un momento determinado el director general me dijo: “yo nunca practico aquí y no quiero practicar el ordeno y mando”. La verdad es que me sorprendió y mi primera reacción fue decirle: “pues así no puede ejercer un rol de líder”. Fíjense ustedes una cosa: imagínense una matriz en la que está el jefe y el colaborador. El mando puede ser maduro o inmaduro, el colaborador puede ser maduro o inmaduro. Cuando ambos son maduros, el diálogo es cordial, hay confianza, compenetración, etc. Cuando el mando es inmaduro entonces siempre es autoritario o paternalista, la situación es mala. Ahora bien, cuando el mando es maduro y el colaborador es inmaduro, entonces tiene que aplicar el ordeno y mando, es necesario el ejercicio de la autoridad. Es necesario el ejercicio de la obediencia, no de la sumisión. Me sorprendo a mí mismo diciendo esto, porque no es una exposición habitual pero los que somos consultores tenemos el problema de la fundamentación de las cosas. No se trata de conocer cómo son los recursos humanos y su marketing en un espacio de cuatro dimensiones, ¿no? Si no, tenemos que tener claro cuáles son las ideas fundamentales y elementales y las que funcionan, y a veces uno se tiene que atrever a decir cosas, en base a esa fundamentación. En este caso era el tema, como digo, del ejercicio de la autoridad, no autoritarismo, que es necesario tener que ejercer.


 La segunda. El Outdoor lo resuelve todo.
Esto fue también hace años cuando empezamos a trabajar el tema del outdoor. Estuve asistiendo a varias sesiones al aire libre, me di cuenta de que esas sesiones mejoran bastante la capacidad de trabajar en equipo, sobre todo mejoran mucho la comunicación transversal, pero no mejoran la productividad de la persona en su puesto de trabajo. Entonces llegamos a una conclusión, y desde entonces viene siendo uno de nuestros mejores servicios, de un servicio que es un 50% outdoor y 50% en aula, es decir, un 50% formación vivencial al aire libre y un 50% formación vivencial en aula. En los ejercicios al aire libre lo que no quiero es que sean complicados, sin tablones, sin canoas, etc. sin alto riesgo, sino que sean ejercicios sencillos que cada 30 minutos o como máximo cada 40, se pueda cambiar por completo de actividad y entrar en otra o entrar en aula. Y así es como hemos llegado a un “entente” el cual creemos que es una solución óptima.

 La tercera anécdota: Se requiere un cambio organizativo.
Esto era una empresa, que fabricaba productos para obras públicas, materiales de construcción. Era una gran empresa de5000 trabajadores; había 5 grandes direcciones regionales, y cada una, era muy antigua esta empresa, venían de distintas culturas y en una de las empresas, pues había unos sistemas, por ejemplo, de retribución de vendedores por toneladas, en otra por margen, en otra por volumen, etc. Las políticas de Recursos Humanos y todas las políticas, incluso logísticas, eran distintas … Y había un antiguo consejero delegado, que llevaba muy bien todo el planteamiento, y que no le importaba esas diferencias mientras los resultadas de cada una fueran francamente positivos. Era un verdadero líder aquel hombre. Una enfermedad repentina lo apartó y entonces vino un Consejero Delegado francés, la empresa es hispanofrancesa. Una persona joven, racional. Hay un libro, por cierto, de Salvador de Madariaga que se llama “Franceses, Ingleses y Españoles” donde yo aprendí mucho sobre la cultura de la empresa. Ahí habla de las tres culturas, Salvador de Madariaga lo habla muy bien, y decía que lo mismo que el español es hombre de pasión el francés es hombre racional. Entonces este hombre le parecía un planteamiento irracional, creó una fuerte alineación, creó un área funcional donde estableció todo el sistema de precios, todas las políticas logísticas, de Recursos Humanos, de marketing, etc. y de alguna manera, sin darse cuenta, otorgó toda la autoridad al área funcional y la quitó a las áreas jerárquicas y, claro, se originó una esquizofrenia organizativa. Fue entonces cuando nos llamaron para dar unos cursos de comunicación interna que, evidentemente, no había comunicación interna. Cuando analizamos la situación, llegamos a la conclusión de que primero lo que había que hacer era organizar y diseñar una especie de organización fundamental, sobre todo en las relación entre el staff y la línea, el área funcional y el área jerárquica, el Consejero Delegado lo entendió perfectamente, se diseñó ese sistema, y luego se hizo un entrenamiento para que ese sistema, efectivamente, funcionara. Salió muy bien las cosas y eso fue lo que hicimos.
Como comentario, curioso, quiero decir que una empresa complicada, antigua, de distintas culturas, que hay que ir llevando y alineando requiere un líder de nos menos de 50 años, quizá de 55, una persona de 30 o 35 años puede no ser suficiente. Porque no es una cuestión simplemente de conocimiento, hace falta experiencia y sentido común, y práctica y también un prestigio. Pero esto sería otra consideración aparte.

 Cuarta anécdota: Conflicto de intereses.
En una empresa querían un cambio cultural y este, lógicamente, lleva aparejado el desarrollo del liderazgo a todos los niveles. La verdad es que la cosa estaba ya muy bien hablada, en principio, pero nos sorprendió porque luego al final nos dijeron “bueno queremos que los cursos sean cursos concretamente de liderazgo situacional”, como digo esto fue hace años. Le dijimos, “mire el liderazgo situacional, por nuestra experiencia, no funciona. Conocemos muchas empresas que todo el mundo ha recibido esos cursos de liderazgo situacional y no se ha movido ni un milímetro la cultura de la empresa. Entonces creemos que el modelo nuestro, el de 8 Hábitos creemos que es bueno, también hay otros modelos que son buenos, por ejemplo el de Covey es un buen modelo lo que pasa es que es un modelo muy psicológico. No tan empresarial pero es un buen modelo, pero bueno nosotros tenemos el nuestro de los 8 Hábitos”. Y no les convencimos, ellos querían liderazgo situacional, y entonces el cliente se perdió. En nuestro despacho profesional hubo un pequeño revuelo, porque se planteó que al Cliente hay que darle lo que pide y el Cliente siempre tiene la razón. Nosotros, en este caso fui yo personalmente el que desistió porque cuando entiendo que el servicio no va a ser bueno, lo dejamos. Hay veces que el Cliente se pierde y que uno se alegra de que se pierda, ¿eh? Cuando el Cliente quiere un milagro, que es más frecuente de lo que parece, cuando el Cliente quiere una cosa muy práctica y la quiere ya y la quiere demostrable como que dos y dos son cuatro, y la quiere por poco dinero, etc. Entonces es mejor dejarlo, el curso es bueno pero no esta hecho en Lourdes y hay que entender cuál es el planteamiento de cómo son las cosas en la realidad.

 Por ultimo, la ultima anécdota: les voy a contar cual es la mejor experiencia de desarrollo de directivos que he tenido.
Un Consejero Delegado de una empresa, que había estado en un curso mío hacía 10 años, me dijo: “Oye quiero que me hagas un curso para el equipo directivo, va a estar el director general y todo su equipo, y quiero que hagas una cosa que de buen resultado” Me dio libertad y autoridad, dije muy bien vamos a hacer lo siguiente: fue un curso de 6 días, eran 2 jornadas consecutivas, al cabo de un mes otras 2 y al cabo de un mes otras 2. Pero en la última, en la sexta jornada, eran 12 personas, sería de la siguiente manera: todos y cada uno de los directores pasarían por delante de los demás, asistiendo el Consejero Delegado y otro consejero, y tendrían que exponer durante media hora cuál es su estrategia, cuáles serán sus prioridades, sus estándares, sus objetivos de progreso, etc. y tenían que hacer esa exposición. La verdad es que el resultado fue magnífico, fue magnífico. Fue tan bueno que el Consejero Delegado digo “estoy hay que descenderlo”. Entramos en el nivel siguiente, 60 personas, cinco grupos de 12 personas, y al final repetimos lo mismo, se hizo una convención donde cada uno de los 60 tenía que pasar por un escenario en un salón de actos, delante de todos los demás, durante 5 minutos, para exponer sus conclusiones. Hubo alguien, me acuerdo, que sobre las 11 de la mañana s eme acercó y me dijo: “Sr. Cardona no puedo salir, me tiemblan las piernas, voy a devolver el desayuno”. Y le dije “bueno pues nada vaya usted a servicio tranquilamente, se siente descanse y cuando le toque salga”. Así fue. Y la verdad es que fue una de las mejores intervenciones, luego no se quería bajar del escenario.
Esto da mejor resultado que el outdoor. Ahora, hay una vivencia fuerte, ahí nadie va de listo. Y esa es mi mejor experiencia.

 La última reflexión la tienen que hacer ustedes mismos. ¿Cuál es la síntesis de todo lo que he dicho? La tengo aquí pero … voy a tener el placer de concederles a ustedes la palabra para que elaboren ustedes mismos estas reflexiones.

Muchas gracias a todos.