Por qué un Directivo capaz comete errores (2ª parte)
José María Cardona Labarga | Viernes, 30 de Mayo 2008
Por qué un Directivo Capaz Comete errores.
Soy Josemari Cardona Labarga, y es un placer para mí tener la oportunidad de compartir con ustedes unas ideas sobre el tema Por qué un Directivo Capaz suele cometer errores; que se enmarca dentro de un ciclo de Conferencias de Management Práctico.
 Miren ustedes: los errores en la vida no los cometemos por falta de lógica, la lógica es buena prácticamente, los errores los cometemos en lo que damos por supuesto, en los supuestos. Claro, es lógico, lo que es deductivo es absolutamente obvio: si A es igual a B y B es igual a C, A es igual a C. Pero en lo inductivo, ahí ya es harina de otro costal.
 Voy a ponerles una serie de ejemplos:
-Una persona está en el trabajo y dice, supone, “eso no es mi problema” ustedes fíjense qué cáncer para la organización si todo el mundo dice “eso no es mi problema”, en vez de decir “eso es mi problema”. Es un problema de actitudes, no de hacer un trabajo que no le corresponde, sino un problema de actitud.
-Otra afirmación muy frecuente es “yo soy así”, ¿Cómo es una persona que dice “yo soy así”?, ¿Qué se cree?
-Otra afirmación: “Veo las cosas como son”, “las cosas son como son” siendo práctico y realista. No señor, veo las cosas como yo soy. Eso lo admitimos, en primera instancia, pero luego uno tiene autoridad y dice “las cosas son como son”.
-Otra afirmación: “todo es relativo” mire usted, en la vida casi todo es relativo pero no absolutamente todo es relativo; la mentira, la honestidad, la lealtad, etc. eso no es relativo. ¿Sabe cuando se da uno cuenta de lo malo que es que alguien piense que todo es relativo?, cuando ese alguien es su jefe. Como usted tenga un jefe que piense que todo es relativo, prepárese porque le va a tratar como si usted fuera un kleenex, ¡Claro! Todo es relativo. Cuando hará falta le pisará el cuello, Claro!.
-“Atente a las normas” otro supuesto. Solamente una persona débil se protege tras la norma.
-Unas cuentas más: “eso es imposible”, “cuando tenga tiempo”, “hablaremos otro día”, “le dirá Paco que no”, “eso será en el Japón”, “no hay presupuesto”, “si tuviéramos un 15% más de margen”, etc.…
Fíjense ustedes, todo esto son afirmaciones que desatan el fantasma del Miedo y la Cultura del Miedo.
 Comparen estas afirmaciones con preguntas. Imagínense ustedes, y es un problema de lenguaje, ¿Cuál es el lenguaje que funciona en la empresa? Supongan que en la empresa hay un lenguaje en el que funcionan las siguientes cosas:
-“¿hay otra forma?”, “¿se puede eliminar?”, “¿se puede cambiar?”, “¿se puede reducir?”, “¿se puede acelerar?”, “¿por qué?”, 10 veces seguidas.
-O “¿por qué no?” también 10 veces seguidas.
-“¿Cómo organizarlo?”, “¿cómo hay que aprender?”, “¿cómo se puede ahorrar?”, “¿cuánto se puede ahorrar?”, “¿es el mejor método?”, “¿está claro?”, “¿qué propones?”, “¿es necesario?”, “¿cómo organizarlo?”.
Frente a las afirmaciones, las preguntas; eso es como decir frente a una organización estanca, una organización innovadora. Una organización que crea equipo, que se comunica bien.
 Ahora bien ¿Qué es lo que esta detrás? Lo que esta detrás es el tema de los valores. Miren ustedes he estado trabajando con una empresa, 18 grupos de 20 personas, y hemos estado trabajando sobre el tema de los valores. Manejamos 80 valores y fueron elegidos como valores más apreciados por los profesionales estos siete:
1.Comunicación frente a Ordeno y Mando
2.Equipo frente a Individualismo
3.Integridad frente a Autosuficiencia
4.Escucho frente a Protagonismo; que es un valor también ligado con la Comunicación.
5.Preparación frente a Improvisación. Este es un valor más bien ligado a la Eficacia.
6.Cara a cara frente a Lejanía y a E-mail. La cultura se crea cuando le miras al otro a los ojos y le dices… ahí es donde se crea la huella cultural no a través de un e-mail.
7.Sencillez frente a Complejidad, porque lo único que funciona es lo que es muy sencillo.
Estos 7 valores fueron los seleccionados entre los de una gran lista, por miles de votaciones.
 Bien, les quiero hacer también un comentario breve sobre suposiciones que he oído para analizarlas:
-“Yo soy el último mono”. ¿Qué se puede esperar de una persona que dice que él es el último mono? En este caso lo consideraba él, los de alrededor ninguno pensaba que él era el ultimo mono, pero él sí.
-“Este señor es un buen director provincial porque sus resultados son buenos” (…) Terrible equivocación; el que los resultados sean buenos es necesario, pero no suficiente. Hace falta que sus resultados sean buenos, y además que su comportamiento sea bueno, que sea bueno su nivel de comunicación, de trabajo en equipo, de madurez, de integridad, de delegación. Porque si no, está destruyendo la empresa, ¡aunque sus resultados sean buenos!
-Otro supuesto: Me dijo alguien “aquí prosperan los mejores”. Yo me había dado cuenta, porque había estado trabajando en unos cursos, que ahí los mejores se van. Prosperan los que no dan problemas, pero él supone eso.
-“Tenemos toda la información que necesitamos”. Vamos a elaborar una estrategia, ustedes saben que en la estrategia antiguamente era clave el conocer muy bien el mercado y los clientes, hoy día está siendo cada vez más clave conocer bien a los competidores, porque los competidores están determinando tanto o más que el mercado la estrategia. Hace falta mucha información sobre ellos.
-“Aquí tenemos toda la información que necesitamos” … y luego te pones a hacer la estrategia y de eso nada.
-“No entiendo por qué mi gente no hace lo que se supone que debe hacer”. Fíjense ustedes cómo esta dicho. Lo que dice un directivo, lo que dice, siempre es interesante, inteligente, porque es un hombre capaz; hay que observar cómo lo dice, que es lo que crea la cultura. Fíjense ustedes cómo se expresa esta persona: “No entiendo por qué mi gente no hace lo que se supone que debiera hacer” eso nunca lo dice un líder, eso lo dice alguien que está desbordado por completo por la organización y que no es capaz de dirigir al equipo que lleva, que lo está dirigiendo mal.
-Otra “Mi equipo funciona mal pero yo soy bueno” yo eso lo he oído y quizás ustedes también. Mire si su equipo funciona mal usted es malo, ¡y no diga que usted es bueno!
-“Vamos muy bien y no se necesitan cambios” ese es un supuesto perverso hoy día por su propia naturaleza. Si usted va muy bien es porque está introduciendo cambios, porque está trabajando en equipo, porque el equipo introduce cambios y si no hay cambios es que no hay equipo.
-“Hace falta trabajo en equipo, consenso, dialogo y tolerancia”, fíjense cómo está dicho. Si hubiera dicho “hace falta trabajo en equipo, responsabilidad, autodisciplina y compromiso con los resultados” con eso habría estado de acuerdo; pero “hace falta trabajo en equipo, consenso, dialogo y tolerancia” lo dice alguien que no sabe bien lo que es el trabajo en equipo ni las exigencias que trae.
-Otra “conocemos bien a nuestros clientes, llevamos más de 15 años trabajando con ellos”. Mire usted la razón de que lleven más 15 años trabajando con ellos es justo la razón por la cual no conocen bien a sus clientes.
 ¿Repercuten estas creencias en los supuestos de ustedes?
Absolutamente, porque los supuestos son la base de los hábitos y la base de los comportamientos. Por ejemplo, una estrategia empresarial es un supuesto, la fuerza impulsora, la diferenciación, el núcleo, o como lo quieran ustedes llamar, y puede consistir en cuál es la naturaleza del producto o del servicio, cuál es la naturaleza del mercado, cuál es la naturaleza de la forma de hacer algo. Por ejemplo, en nuestro caso concreto, somos un despacho profesional que nos dedicamos a la Formación y Desarrollo de Directivos, y nuestra fuerza impulsora es un supuesto: suponemos que lo que nosotros hacemos bien es el hacer pensar sobre el comportamiento a los propios directivos.
De tal manera que no estamos en el negocio de la formación, ni del desarrollo, ni de la calidad, ni de la consultoría, ni del asesoramiento, sino en el negocio del hacer pensar. Evidentemente los supuestos que tenga un directivo según como sean le conducirán a ser eficaz o a no ser eficaz, le conducirán a tomar bien las decisiones o a no tomarlas bien. Todo eso depende de los supuestos, todo eso depende de las creencias.
Uno cambia la organización cuando cambia el supuesto, cuando cambia la creencia. El otro día un directivo me dijo: “en mi empresa creo que los servicios funcionales se están convirtiendo en monopolios internos y no me está gustando porque no están contribuyendo al logro de los objetivos en una colaboración adecuada con las líneas jerárquicas”. Claro, a continuación elaboró un par de políticas para mejorar el tipo de relación del área funcional con el área jerárquica. Y lo modificó. Modificó esa estructura organizativa cuando cambia el supuesto. Hasta que no cambió no modificó nada.
 Por tanto, la recomendación es que se aseguren de dos cosas: de que los supuestos que ustedes tengan sean importantes, sean de buena calidad, que no haya terrorismo intelectual y que además sean ciertos, sean realistas, que estén en la cabeza de mucha gente. Yo creo que el proceso directivo es endiabladamente difícil porque es muy difícil lograr que muchas personas tengan en la cabeza el mismo supuesto.
Por ejemplo, y con esto ya concluyo, supuestos:
-“Aquí todos loe empleado saben lo que hay que hacer”. ¡Magnífico! Pero ¿es real?,
-“Conocemos los hechos como son y nos atenemos a ellos”. ¡Fenomenal! Pero ¿es real?.
-“Todos los miembros del equipo directivo queremos el mismo tipo de empresa”. ¡Genial! Pero ¿es real?
-Por último “somos los mejores” ¡Enhorabuena! pero ¿es real?
Seguro que teniendo en cuenta que Dios es bueno, que la Virgen es madre y que ustedes tienen suerte, lograrán que los mismos supuestos estén en la cabeza de muchas personas.
Muchas gracias por su paciencia y espero haberles podido ayudar en algo.
Soy Josemari Cardona Labarga, y es un placer para mí tener la oportunidad de compartir con ustedes unas ideas sobre el tema Por qué un Directivo Capaz suele cometer errores; que se enmarca dentro de un ciclo de Conferencias de Management Práctico.
 Miren ustedes: los errores en la vida no los cometemos por falta de lógica, la lógica es buena prácticamente, los errores los cometemos en lo que damos por supuesto, en los supuestos. Claro, es lógico, lo que es deductivo es absolutamente obvio: si A es igual a B y B es igual a C, A es igual a C. Pero en lo inductivo, ahí ya es harina de otro costal.
 Voy a ponerles una serie de ejemplos:
-Una persona está en el trabajo y dice, supone, “eso no es mi problema” ustedes fíjense qué cáncer para la organización si todo el mundo dice “eso no es mi problema”, en vez de decir “eso es mi problema”. Es un problema de actitudes, no de hacer un trabajo que no le corresponde, sino un problema de actitud.
-Otra afirmación muy frecuente es “yo soy así”, ¿Cómo es una persona que dice “yo soy así”?, ¿Qué se cree?
-Otra afirmación: “Veo las cosas como son”, “las cosas son como son” siendo práctico y realista. No señor, veo las cosas como yo soy. Eso lo admitimos, en primera instancia, pero luego uno tiene autoridad y dice “las cosas son como son”.
-Otra afirmación: “todo es relativo” mire usted, en la vida casi todo es relativo pero no absolutamente todo es relativo; la mentira, la honestidad, la lealtad, etc. eso no es relativo. ¿Sabe cuando se da uno cuenta de lo malo que es que alguien piense que todo es relativo?, cuando ese alguien es su jefe. Como usted tenga un jefe que piense que todo es relativo, prepárese porque le va a tratar como si usted fuera un kleenex, ¡Claro! Todo es relativo. Cuando hará falta le pisará el cuello, Claro!.
-“Atente a las normas” otro supuesto. Solamente una persona débil se protege tras la norma.
-Unas cuentas más: “eso es imposible”, “cuando tenga tiempo”, “hablaremos otro día”, “le dirá Paco que no”, “eso será en el Japón”, “no hay presupuesto”, “si tuviéramos un 15% más de margen”, etc.…
Fíjense ustedes, todo esto son afirmaciones que desatan el fantasma del Miedo y la Cultura del Miedo.
 Comparen estas afirmaciones con preguntas. Imagínense ustedes, y es un problema de lenguaje, ¿Cuál es el lenguaje que funciona en la empresa? Supongan que en la empresa hay un lenguaje en el que funcionan las siguientes cosas:
-“¿hay otra forma?”, “¿se puede eliminar?”, “¿se puede cambiar?”, “¿se puede reducir?”, “¿se puede acelerar?”, “¿por qué?”, 10 veces seguidas.
-O “¿por qué no?” también 10 veces seguidas.
-“¿Cómo organizarlo?”, “¿cómo hay que aprender?”, “¿cómo se puede ahorrar?”, “¿cuánto se puede ahorrar?”, “¿es el mejor método?”, “¿está claro?”, “¿qué propones?”, “¿es necesario?”, “¿cómo organizarlo?”.
Frente a las afirmaciones, las preguntas; eso es como decir frente a una organización estanca, una organización innovadora. Una organización que crea equipo, que se comunica bien.
 Ahora bien ¿Qué es lo que esta detrás? Lo que esta detrás es el tema de los valores. Miren ustedes he estado trabajando con una empresa, 18 grupos de 20 personas, y hemos estado trabajando sobre el tema de los valores. Manejamos 80 valores y fueron elegidos como valores más apreciados por los profesionales estos siete:
1.Comunicación frente a Ordeno y Mando
2.Equipo frente a Individualismo
3.Integridad frente a Autosuficiencia
4.Escucho frente a Protagonismo; que es un valor también ligado con la Comunicación.
5.Preparación frente a Improvisación. Este es un valor más bien ligado a la Eficacia.
6.Cara a cara frente a Lejanía y a E-mail. La cultura se crea cuando le miras al otro a los ojos y le dices… ahí es donde se crea la huella cultural no a través de un e-mail.
7.Sencillez frente a Complejidad, porque lo único que funciona es lo que es muy sencillo.
Estos 7 valores fueron los seleccionados entre los de una gran lista, por miles de votaciones.
 Bien, les quiero hacer también un comentario breve sobre suposiciones que he oído para analizarlas:
-“Yo soy el último mono”. ¿Qué se puede esperar de una persona que dice que él es el último mono? En este caso lo consideraba él, los de alrededor ninguno pensaba que él era el ultimo mono, pero él sí.
-“Este señor es un buen director provincial porque sus resultados son buenos” (…) Terrible equivocación; el que los resultados sean buenos es necesario, pero no suficiente. Hace falta que sus resultados sean buenos, y además que su comportamiento sea bueno, que sea bueno su nivel de comunicación, de trabajo en equipo, de madurez, de integridad, de delegación. Porque si no, está destruyendo la empresa, ¡aunque sus resultados sean buenos!
-Otro supuesto: Me dijo alguien “aquí prosperan los mejores”. Yo me había dado cuenta, porque había estado trabajando en unos cursos, que ahí los mejores se van. Prosperan los que no dan problemas, pero él supone eso.
-“Tenemos toda la información que necesitamos”. Vamos a elaborar una estrategia, ustedes saben que en la estrategia antiguamente era clave el conocer muy bien el mercado y los clientes, hoy día está siendo cada vez más clave conocer bien a los competidores, porque los competidores están determinando tanto o más que el mercado la estrategia. Hace falta mucha información sobre ellos.
-“Aquí tenemos toda la información que necesitamos” … y luego te pones a hacer la estrategia y de eso nada.
-“No entiendo por qué mi gente no hace lo que se supone que debe hacer”. Fíjense ustedes cómo esta dicho. Lo que dice un directivo, lo que dice, siempre es interesante, inteligente, porque es un hombre capaz; hay que observar cómo lo dice, que es lo que crea la cultura. Fíjense ustedes cómo se expresa esta persona: “No entiendo por qué mi gente no hace lo que se supone que debiera hacer” eso nunca lo dice un líder, eso lo dice alguien que está desbordado por completo por la organización y que no es capaz de dirigir al equipo que lleva, que lo está dirigiendo mal.
-Otra “Mi equipo funciona mal pero yo soy bueno” yo eso lo he oído y quizás ustedes también. Mire si su equipo funciona mal usted es malo, ¡y no diga que usted es bueno!
-“Vamos muy bien y no se necesitan cambios” ese es un supuesto perverso hoy día por su propia naturaleza. Si usted va muy bien es porque está introduciendo cambios, porque está trabajando en equipo, porque el equipo introduce cambios y si no hay cambios es que no hay equipo.
-“Hace falta trabajo en equipo, consenso, dialogo y tolerancia”, fíjense cómo está dicho. Si hubiera dicho “hace falta trabajo en equipo, responsabilidad, autodisciplina y compromiso con los resultados” con eso habría estado de acuerdo; pero “hace falta trabajo en equipo, consenso, dialogo y tolerancia” lo dice alguien que no sabe bien lo que es el trabajo en equipo ni las exigencias que trae.
-Otra “conocemos bien a nuestros clientes, llevamos más de 15 años trabajando con ellos”. Mire usted la razón de que lleven más 15 años trabajando con ellos es justo la razón por la cual no conocen bien a sus clientes.
 ¿Repercuten estas creencias en los supuestos de ustedes?
Absolutamente, porque los supuestos son la base de los hábitos y la base de los comportamientos. Por ejemplo, una estrategia empresarial es un supuesto, la fuerza impulsora, la diferenciación, el núcleo, o como lo quieran ustedes llamar, y puede consistir en cuál es la naturaleza del producto o del servicio, cuál es la naturaleza del mercado, cuál es la naturaleza de la forma de hacer algo. Por ejemplo, en nuestro caso concreto, somos un despacho profesional que nos dedicamos a la Formación y Desarrollo de Directivos, y nuestra fuerza impulsora es un supuesto: suponemos que lo que nosotros hacemos bien es el hacer pensar sobre el comportamiento a los propios directivos.
De tal manera que no estamos en el negocio de la formación, ni del desarrollo, ni de la calidad, ni de la consultoría, ni del asesoramiento, sino en el negocio del hacer pensar. Evidentemente los supuestos que tenga un directivo según como sean le conducirán a ser eficaz o a no ser eficaz, le conducirán a tomar bien las decisiones o a no tomarlas bien. Todo eso depende de los supuestos, todo eso depende de las creencias.
Uno cambia la organización cuando cambia el supuesto, cuando cambia la creencia. El otro día un directivo me dijo: “en mi empresa creo que los servicios funcionales se están convirtiendo en monopolios internos y no me está gustando porque no están contribuyendo al logro de los objetivos en una colaboración adecuada con las líneas jerárquicas”. Claro, a continuación elaboró un par de políticas para mejorar el tipo de relación del área funcional con el área jerárquica. Y lo modificó. Modificó esa estructura organizativa cuando cambia el supuesto. Hasta que no cambió no modificó nada.
 Por tanto, la recomendación es que se aseguren de dos cosas: de que los supuestos que ustedes tengan sean importantes, sean de buena calidad, que no haya terrorismo intelectual y que además sean ciertos, sean realistas, que estén en la cabeza de mucha gente. Yo creo que el proceso directivo es endiabladamente difícil porque es muy difícil lograr que muchas personas tengan en la cabeza el mismo supuesto.
Por ejemplo, y con esto ya concluyo, supuestos:
-“Aquí todos loe empleado saben lo que hay que hacer”. ¡Magnífico! Pero ¿es real?,
-“Conocemos los hechos como son y nos atenemos a ellos”. ¡Fenomenal! Pero ¿es real?.
-“Todos los miembros del equipo directivo queremos el mismo tipo de empresa”. ¡Genial! Pero ¿es real?
-Por último “somos los mejores” ¡Enhorabuena! pero ¿es real?
Seguro que teniendo en cuenta que Dios es bueno, que la Virgen es madre y que ustedes tienen suerte, lograrán que los mismos supuestos estén en la cabeza de muchas personas.
Muchas gracias por su paciencia y espero haberles podido ayudar en algo.