Objetivo
Cada una de las Fichas sobre Liderazgo Personal de esta colección, de 2 minutos de lectura cada una, puede ser distribuida entre los miembros de la Alta Dirección de la Empresa para ser discutida en equipo.


Puede ser reproducido citando la procedencia


La situación.
Supongamos una cuadrícula como la dibujada. En el eje horizontal están los resultados y en el vertical las personas. Cada uno está graduado de cero (0) a diez (10). Horizontalmente, el 10 correspondería a una sociedad en la que idealmente fueran óptimos la estrategia, organización, procesos, tecnologías y conocimientos. Verticalmente el 10 correspondería a un máximo respeto a la dignidad de la persona, porque se pone en juego su compromiso, responsabilidad, entusiasmo y voluntad. En un buen conjunto de empresas españolas significativas, para las que estuve trabajando y venían funcionando razonablemente bien las últimas décadas (Bankinter, Dragados, Continente, Comercial de Laminados…), se situaban casi todas ellas horizontalmente como en el 6, y verticalmente como en el 4, “siendo bastante generosos porque las personas no interesan tanto”, dijo alguien.

La mejora.

Contemplando el punto 64 se reúne el Equipo Directivo y dice: “¿Nos vamos a conformar con un 6? ¿No podríamos y deberíamos mejorar yendo, por ejemplo, al 8?”. El cambio en efecto es posible y deseable y entonces lo que solemos hacer en la práctica es un plan para crear un nuevo mercado, introducir un nuevo producto, crear nuevas TIC, o mejorar la organización…. Y después de un esfuerzo tremendo seguimos en el 64. ¿Por qué? Porque para ir horizontalmente del 6 al 8, primero verticalmente la empresa debe ir también del 4 al 8, por ejemplo. Es decir, al punto 88. Prácticamente es imposible ir del 64 al 84. En una Escuela de Negocios muy afamada, oímos decir que ellos “sólo tratan temas prácticos”.

Naturaleza de los dos ejes.

La persona, eje vertical, tiene interioridad, inmanencia, capacidad de autocrecimiento, y siempre puede dar más de sí. El pensamiento es insaturable. Cualquiera de nosotros puede, y seguramente debe, superarse a sí mismo. El eje horizontal, tecnologías y conocimientos, es plano. Carece de interioridad; no pueden dar más de sí; diríamos que “esto es lo que hay”, dicho no aplicable a la persona.

De tal manera que el eje crítico que lleva la voz cantante es el vertical, que es el cultura o el “espiritual” (no en el sentido simplemente religioso, aunque éste no se excluye), Si el punto 64 se eleva verticalmente, forzosamente corre también a la derecha; es prácticamente imposible correrlo directamente a la derecha porque así no sube.

La enseñanza de la Filosofía de la Historia y del sentido común

Los escritos de Salvador de Madariaga, Arnold Toynbee, Claudio Sánchez Albornoz, y similares, coinciden y demuestran algo evidente en torno a toda cultura, civilización o sociedad, y que he constatado que es extensible a toda institución o empresa: Quien crea que la clave del éxito está en el desarrollo de técnicas, herramientas, tecnologías, conocimientos o en aprovechar las oportunidades del entorno. está en un error y sella la propia ruina. El verdadero desafío que hay que superar es el que se plantea a nivel de espíritu. Toda crisis es originada por alguien con nombre y apellidos que bajo un planteamiento aparentemente tolerante y de buen rollo impulsa con brazo de hierro una cultura mecanicista, racionalista, individualita, pragmática, progresista, laicista, economicista o como se quiera llamar que arrincona y achatarra lo más excelente y genuino de las personas, que precisamente es lo más imprescindible.



Para reflexionar y debatir:
 ¿Se puede gestionar la estrategia por una parte y la cultura por otra?
 ¿Por qué ante todo una empresa, que no es un concepto tan sencillo como parece, es una antropología?
 ¿Cuál es el mejor planteamiento económico?
 ¿Cuál es la bestia negra de la productividad


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EL CEEI, EL ARZOBISPADO DE TOLEDO Y CCM, ORGANIZAN LA JORNADA
“RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EMPRESA Y ÉTICA CRISTIANA” 30/05/2008

La Fundación CEEI Talavera de la Reina –Toledo, el Arzobispado de Toledo y CCM, en colaboración con El Corte Inglés y Casbega, han celebrado una Jornada sobre “Responsabilidad Social de la Empresa y Ética Cristiana”, en la sede del CEEI.

El acto ha sido inaugurado por el Excmo.SR. D. Carmelo Borobia Isasa Obispo Auxiliar de Toledo, D. Felipe García Vicario Episcopal, D. Anastasio Gómez Hidalgo Gerente Diocesano, D. Mario López Bielsa Director Zona de la Jara CCM y D. Rafael Sancho Zamora Director CEEI Talavera.

Con esta jornada se ha pretendido acercar el mundo de la empresa y el universo de la ética, intentando eliminar el concepto de que pertenecen a dos mundos distintos, además de reflexionar sobre la responsabilidad social corporativa, y de promover entre los asistentes la idea de la responsabilidad ética del empresario, presentando algunos ejemplos de comportamientos éticos empresariales de empresas conocidas de nuestra región.

Además se ha contado con la participación de D. José María Cardona, Director–Fundador de Cardona Labarga, Centro de Estrategia y Liderazgo, quien a través de su exposición ha explicado cómo el rol de los directivos se ha modificado a lo largo del tiempo y que son ellos quienes tiene a través de la puesta en marcha de diferentes acciones es quien aplica la Responsabilidad Social Corporativa en su organización.

Silvia Vargas, responsable del Grupo Empresarial Vargas, ha argumentado que las cuatro funciones de las empresas son atender a las necesidades de sus clientes, hacerlo de manera eficiente con el objeto de obtener beneficios, tener capacidad de sostenerse y crecer y cuidar del desarrollo de las personas que la integran.

Ildefonso Sánchez Conde, gerente de CLM-Trade, ha transmitido que para aplicar el concepto de Responsabilidad Social Corporativa, las empresas deben entre otros aspectos, ser sensibles a las circunstancias personales, aplicar la flexibilidad de horarios para conciliar la vida laboral, personal y profesional, así como respetar al contrario y no verlo como un enemigo sino como un adversario.
Juan Pedro Alcázar Responsable de Comunicación del Grupo Prointec, ha destacado que lo importante es plantearse qué pediríamos a una empresa para trabajar en ella y una vez conocidos esos elementos, proporcionarlos en nuestras organizaciones para aplicar la Responsabilidad Social Corporativa.

Son pioneros en RSC, aspecto que tienen incorporado en su estrategia de negocio, ya que aspiran a que la RSC, obteniendo por ello una ventaja competitiva ya que se convertirá en un valor añadido que les haga ser diferentes de sus competidores.

Y están certificados como Empresa Familiarmente Responsable, y la dirección está concienciada de que la RSC debe de incorporarse a la gestión diaria de la empresa para devolver a los trabajadores lo que ellos aportan a la compañía.

Para D. Rafael Sancho, Director del CEEI, ha sido sin duda un éxito dada la elevada asistencia de empresarios de nuestra provincia, y ha declarado que es importante que los emprendedores se involucren y apliquen la ética en sus negocios, con el objeto de que está herramienta se integre en la estrategia empresarial desde el comienzo de su actividad.

Confesiones de un Formador de Directivos

Soy Josemari Cardona Labarga, 64 años, aragonés, cabezón, felizmente casado, 4 hijos, 3 nietos y no estoy de vuelta de nada. Y es un placer tener otra vez la oportunidad de departir con ustedes esta charla, que se enmarca dentro de las Conferencias de Management Práctico, Confesiones de un Formador de Directivos; que son las mías personales, tendrá un planteamiento un tanto personalista.


 He seleccionado 5 anécdotas concretas para comentar con ustedes, reales, pero que sucedieron hace más de 5 años y además están tan deformadas que ni los propios interesados las reconocerían. No obstante, se basan en hechos reales.

 Yo trabajo en el campo del desarrollo de directivos para la mejora del comportamiento, no trabajo en el campo del conocimiento, de la formación. Formación es enseñar algo a alguien que no sabe, como el que echa agua en un vaso; así es como se trabaja con el método del caso en las escuelas de negocio. Esto es formación vivencial en aula: uno aprende a hacerlo que hace, no aprende a hacer lo que estudia.


 Primera Anécdota: No estaba claro el rol de líder.
Estuve trabajando en una cooperativa agrícola grande y en un momento determinado el director general me dijo: “yo nunca practico aquí y no quiero practicar el ordeno y mando”. La verdad es que me sorprendió y mi primera reacción fue decirle: “pues así no puede ejercer un rol de líder”. Fíjense ustedes una cosa: imagínense una matriz en la que está el jefe y el colaborador. El mando puede ser maduro o inmaduro, el colaborador puede ser maduro o inmaduro. Cuando ambos son maduros, el diálogo es cordial, hay confianza, compenetración, etc. Cuando el mando es inmaduro entonces siempre es autoritario o paternalista, la situación es mala. Ahora bien, cuando el mando es maduro y el colaborador es inmaduro, entonces tiene que aplicar el ordeno y mando, es necesario el ejercicio de la autoridad. Es necesario el ejercicio de la obediencia, no de la sumisión. Me sorprendo a mí mismo diciendo esto, porque no es una exposición habitual pero los que somos consultores tenemos el problema de la fundamentación de las cosas. No se trata de conocer cómo son los recursos humanos y su marketing en un espacio de cuatro dimensiones, ¿no? Si no, tenemos que tener claro cuáles son las ideas fundamentales y elementales y las que funcionan, y a veces uno se tiene que atrever a decir cosas, en base a esa fundamentación. En este caso era el tema, como digo, del ejercicio de la autoridad, no autoritarismo, que es necesario tener que ejercer.


 La segunda. El Outdoor lo resuelve todo.
Esto fue también hace años cuando empezamos a trabajar el tema del outdoor. Estuve asistiendo a varias sesiones al aire libre, me di cuenta de que esas sesiones mejoran bastante la capacidad de trabajar en equipo, sobre todo mejoran mucho la comunicación transversal, pero no mejoran la productividad de la persona en su puesto de trabajo. Entonces llegamos a una conclusión, y desde entonces viene siendo uno de nuestros mejores servicios, de un servicio que es un 50% outdoor y 50% en aula, es decir, un 50% formación vivencial al aire libre y un 50% formación vivencial en aula. En los ejercicios al aire libre lo que no quiero es que sean complicados, sin tablones, sin canoas, etc. sin alto riesgo, sino que sean ejercicios sencillos que cada 30 minutos o como máximo cada 40, se pueda cambiar por completo de actividad y entrar en otra o entrar en aula. Y así es como hemos llegado a un “entente” el cual creemos que es una solución óptima.

 La tercera anécdota: Se requiere un cambio organizativo.
Esto era una empresa, que fabricaba productos para obras públicas, materiales de construcción. Era una gran empresa de5000 trabajadores; había 5 grandes direcciones regionales, y cada una, era muy antigua esta empresa, venían de distintas culturas y en una de las empresas, pues había unos sistemas, por ejemplo, de retribución de vendedores por toneladas, en otra por margen, en otra por volumen, etc. Las políticas de Recursos Humanos y todas las políticas, incluso logísticas, eran distintas … Y había un antiguo consejero delegado, que llevaba muy bien todo el planteamiento, y que no le importaba esas diferencias mientras los resultadas de cada una fueran francamente positivos. Era un verdadero líder aquel hombre. Una enfermedad repentina lo apartó y entonces vino un Consejero Delegado francés, la empresa es hispanofrancesa. Una persona joven, racional. Hay un libro, por cierto, de Salvador de Madariaga que se llama “Franceses, Ingleses y Españoles” donde yo aprendí mucho sobre la cultura de la empresa. Ahí habla de las tres culturas, Salvador de Madariaga lo habla muy bien, y decía que lo mismo que el español es hombre de pasión el francés es hombre racional. Entonces este hombre le parecía un planteamiento irracional, creó una fuerte alineación, creó un área funcional donde estableció todo el sistema de precios, todas las políticas logísticas, de Recursos Humanos, de marketing, etc. y de alguna manera, sin darse cuenta, otorgó toda la autoridad al área funcional y la quitó a las áreas jerárquicas y, claro, se originó una esquizofrenia organizativa. Fue entonces cuando nos llamaron para dar unos cursos de comunicación interna que, evidentemente, no había comunicación interna. Cuando analizamos la situación, llegamos a la conclusión de que primero lo que había que hacer era organizar y diseñar una especie de organización fundamental, sobre todo en las relación entre el staff y la línea, el área funcional y el área jerárquica, el Consejero Delegado lo entendió perfectamente, se diseñó ese sistema, y luego se hizo un entrenamiento para que ese sistema, efectivamente, funcionara. Salió muy bien las cosas y eso fue lo que hicimos.
Como comentario, curioso, quiero decir que una empresa complicada, antigua, de distintas culturas, que hay que ir llevando y alineando requiere un líder de nos menos de 50 años, quizá de 55, una persona de 30 o 35 años puede no ser suficiente. Porque no es una cuestión simplemente de conocimiento, hace falta experiencia y sentido común, y práctica y también un prestigio. Pero esto sería otra consideración aparte.

 Cuarta anécdota: Conflicto de intereses.
En una empresa querían un cambio cultural y este, lógicamente, lleva aparejado el desarrollo del liderazgo a todos los niveles. La verdad es que la cosa estaba ya muy bien hablada, en principio, pero nos sorprendió porque luego al final nos dijeron “bueno queremos que los cursos sean cursos concretamente de liderazgo situacional”, como digo esto fue hace años. Le dijimos, “mire el liderazgo situacional, por nuestra experiencia, no funciona. Conocemos muchas empresas que todo el mundo ha recibido esos cursos de liderazgo situacional y no se ha movido ni un milímetro la cultura de la empresa. Entonces creemos que el modelo nuestro, el de 8 Hábitos creemos que es bueno, también hay otros modelos que son buenos, por ejemplo el de Covey es un buen modelo lo que pasa es que es un modelo muy psicológico. No tan empresarial pero es un buen modelo, pero bueno nosotros tenemos el nuestro de los 8 Hábitos”. Y no les convencimos, ellos querían liderazgo situacional, y entonces el cliente se perdió. En nuestro despacho profesional hubo un pequeño revuelo, porque se planteó que al Cliente hay que darle lo que pide y el Cliente siempre tiene la razón. Nosotros, en este caso fui yo personalmente el que desistió porque cuando entiendo que el servicio no va a ser bueno, lo dejamos. Hay veces que el Cliente se pierde y que uno se alegra de que se pierda, ¿eh? Cuando el Cliente quiere un milagro, que es más frecuente de lo que parece, cuando el Cliente quiere una cosa muy práctica y la quiere ya y la quiere demostrable como que dos y dos son cuatro, y la quiere por poco dinero, etc. Entonces es mejor dejarlo, el curso es bueno pero no esta hecho en Lourdes y hay que entender cuál es el planteamiento de cómo son las cosas en la realidad.

 Por ultimo, la ultima anécdota: les voy a contar cual es la mejor experiencia de desarrollo de directivos que he tenido.
Un Consejero Delegado de una empresa, que había estado en un curso mío hacía 10 años, me dijo: “Oye quiero que me hagas un curso para el equipo directivo, va a estar el director general y todo su equipo, y quiero que hagas una cosa que de buen resultado” Me dio libertad y autoridad, dije muy bien vamos a hacer lo siguiente: fue un curso de 6 días, eran 2 jornadas consecutivas, al cabo de un mes otras 2 y al cabo de un mes otras 2. Pero en la última, en la sexta jornada, eran 12 personas, sería de la siguiente manera: todos y cada uno de los directores pasarían por delante de los demás, asistiendo el Consejero Delegado y otro consejero, y tendrían que exponer durante media hora cuál es su estrategia, cuáles serán sus prioridades, sus estándares, sus objetivos de progreso, etc. y tenían que hacer esa exposición. La verdad es que el resultado fue magnífico, fue magnífico. Fue tan bueno que el Consejero Delegado digo “estoy hay que descenderlo”. Entramos en el nivel siguiente, 60 personas, cinco grupos de 12 personas, y al final repetimos lo mismo, se hizo una convención donde cada uno de los 60 tenía que pasar por un escenario en un salón de actos, delante de todos los demás, durante 5 minutos, para exponer sus conclusiones. Hubo alguien, me acuerdo, que sobre las 11 de la mañana s eme acercó y me dijo: “Sr. Cardona no puedo salir, me tiemblan las piernas, voy a devolver el desayuno”. Y le dije “bueno pues nada vaya usted a servicio tranquilamente, se siente descanse y cuando le toque salga”. Así fue. Y la verdad es que fue una de las mejores intervenciones, luego no se quería bajar del escenario.
Esto da mejor resultado que el outdoor. Ahora, hay una vivencia fuerte, ahí nadie va de listo. Y esa es mi mejor experiencia.

 La última reflexión la tienen que hacer ustedes mismos. ¿Cuál es la síntesis de todo lo que he dicho? La tengo aquí pero … voy a tener el placer de concederles a ustedes la palabra para que elaboren ustedes mismos estas reflexiones.

Muchas gracias a todos.

Por qué un Directivo Capaz Comete errores.

Soy Josemari Cardona Labarga, y es un placer para mí tener la oportunidad de compartir con ustedes unas ideas sobre el tema Por qué un Directivo Capaz suele cometer errores; que se enmarca dentro de un ciclo de Conferencias de Management Práctico.

 Miren ustedes: los errores en la vida no los cometemos por falta de lógica, la lógica es buena prácticamente, los errores los cometemos en lo que damos por supuesto, en los supuestos. Claro, es lógico, lo que es deductivo es absolutamente obvio: si A es igual a B y B es igual a C, A es igual a C. Pero en lo inductivo, ahí ya es harina de otro costal.

 Voy a ponerles una serie de ejemplos:
- Una persona está en el trabajo y dice, supone, “eso no es mi problema” ustedes fíjense qué cáncer para la organización si todo el mundo dice “eso no es mi problema”, en vez de decir “eso es mi problema”. Es un problema de actitudes, no de hacer un trabajo que no le corresponde, sino un problema de actitud.
- Otra afirmación muy frecuente es “yo soy así”, ¿Cómo es una persona que dice “yo soy así”?, ¿Qué se cree?
- Otra afirmación: “Veo las cosas como son”, “las cosas son como son” siendo práctico y realista. No señor, veo las cosas como yo soy. Eso lo admitimos, en primera instancia, pero luego uno tiene autoridad y dice “las cosas son como son”.
- Otra afirmación: “todo es relativo” mire usted, en la vida casi todo es relativo pero no absolutamente todo es relativo; la mentira, la honestidad, la lealtad, etc. eso no es relativo. ¿Sabe cuando se da uno cuenta de lo malo que es que alguien piense que todo es relativo?, cuando ese alguien es su jefe. Como usted tenga un jefe que piense que todo es relativo, prepárese porque le va a tratar como si usted fuera un kleenex, ¡Claro! Todo es relativo. Cuando hará falta le pisará el cuello, Claro!.
- “Atente a las normas” otro supuesto. Solamente una persona débil se protege tras la norma.
- Unas cuentas más: “eso es imposible”, “cuando tenga tiempo”, “hablaremos otro día”, “le dirá Paco que no”, “eso será en el Japón”, “no hay presupuesto”, “si tuviéramos un 15% más de margen”, etc.…

Fíjense ustedes, todo esto son afirmaciones que desatan el fantasma del Miedo y la Cultura del Miedo.

 Comparen estas afirmaciones con preguntas. Imagínense ustedes, y es un problema de lenguaje, ¿Cuál es el lenguaje que funciona en la empresa? Supongan que en la empresa hay un lenguaje en el que funcionan las siguientes cosas:
- “¿hay otra forma?”, “¿se puede eliminar?”, “¿se puede cambiar?”, “¿se puede reducir?”, “¿se puede acelerar?”, “¿por qué?”, 10 veces seguidas.
- O “¿por qué no?” también 10 veces seguidas.
- “¿Cómo organizarlo?”, “¿cómo hay que aprender?”, “¿cómo se puede ahorrar?”, “¿cuánto se puede ahorrar?”, “¿es el mejor método?”, “¿está claro?”, “¿qué propones?”, “¿es necesario?”, “¿cómo organizarlo?”.
Frente a las afirmaciones, las preguntas; eso es como decir frente a una organización estanca, una organización innovadora. Una organización que crea equipo, que se comunica bien.

 Ahora bien ¿Qué es lo que esta detrás? Lo que esta detrás es el tema de los valores. Miren ustedes he estado trabajando con una empresa, 18 grupos de 20 personas, y hemos estado trabajando sobre el tema de los valores. Manejamos 80 valores y fueron elegidos como valores más apreciados por los profesionales estos siete:
1. Comunicación frente a Ordeno y Mando
2. Equipo frente a Individualismo
3. Integridad frente a Autosuficiencia
4. Escucho frente a Protagonismo; que es un valor también ligado con la Comunicación.
5. Preparación frente a Improvisación. Este es un valor más bien ligado a la Eficacia.
6. Cara a cara frente a Lejanía y a E-mail. La cultura se crea cuando le miras al otro a los ojos y le dices… ahí es donde se crea la huella cultural no a través de un e-mail.
7. Sencillez frente a Complejidad, porque lo único que funciona es lo que es muy sencillo.
Estos 7 valores fueron los seleccionados entre los de una gran lista, por miles de votaciones.

 Bien, les quiero hacer también un comentario breve sobre suposiciones que he oído para analizarlas:
- “Yo soy el último mono”. ¿Qué se puede esperar de una persona que dice que él es el último mono? En este caso lo consideraba él, los de alrededor ninguno pensaba que él era el ultimo mono, pero él sí.
- “Este señor es un buen director provincial porque sus resultados son buenos” (…) Terrible equivocación; el que los resultados sean buenos es necesario, pero no suficiente. Hace falta que sus resultados sean buenos, y además que su comportamiento sea bueno, que sea bueno su nivel de comunicación, de trabajo en equipo, de madurez, de integridad, de delegación. Porque si no, está destruyendo la empresa, ¡aunque sus resultados sean buenos!
- Otro supuesto: Me dijo alguien “aquí prosperan los mejores”. Yo me había dado cuenta, porque había estado trabajando en unos cursos, que ahí los mejores se van. Prosperan los que no dan problemas, pero él supone eso.
- “Tenemos toda la información que necesitamos”. Vamos a elaborar una estrategia, ustedes saben que en la estrategia antiguamente era clave el conocer muy bien el mercado y los clientes, hoy día está siendo cada vez más clave conocer bien a los competidores, porque los competidores están determinando tanto o más que el mercado la estrategia. Hace falta mucha información sobre ellos.
- “Aquí tenemos toda la información que necesitamos” … y luego te pones a hacer la estrategia y de eso nada.
- “No entiendo por qué mi gente no hace lo que se supone que debe hacer”. Fíjense ustedes cómo esta dicho. Lo que dice un directivo, lo que dice, siempre es interesante, inteligente, porque es un hombre capaz; hay que observar cómo lo dice, que es lo que crea la cultura. Fíjense ustedes cómo se expresa esta persona: “No entiendo por qué mi gente no hace lo que se supone que debiera hacer” eso nunca lo dice un líder, eso lo dice alguien que está desbordado por completo por la organización y que no es capaz de dirigir al equipo que lleva, que lo está dirigiendo mal.
- Otra “Mi equipo funciona mal pero yo soy bueno” yo eso lo he oído y quizás ustedes también. Mire si su equipo funciona mal usted es malo, ¡y no diga que usted es bueno!
- “Vamos muy bien y no se necesitan cambios” ese es un supuesto perverso hoy día por su propia naturaleza. Si usted va muy bien es porque está introduciendo cambios, porque está trabajando en equipo, porque el equipo introduce cambios y si no hay cambios es que no hay equipo.
- “Hace falta trabajo en equipo, consenso, dialogo y tolerancia”, fíjense cómo está dicho. Si hubiera dicho “hace falta trabajo en equipo, responsabilidad, autodisciplina y compromiso con los resultados” con eso habría estado de acuerdo; pero “hace falta trabajo en equipo, consenso, dialogo y tolerancia” lo dice alguien que no sabe bien lo que es el trabajo en equipo ni las exigencias que trae.
- Otra “conocemos bien a nuestros clientes, llevamos más de 15 años trabajando con ellos”. Mire usted la razón de que lleven más 15 años trabajando con ellos es justo la razón por la cual no conocen bien a sus clientes.

 ¿Repercuten estas creencias en los supuestos de ustedes?
Absolutamente, porque los supuestos son la base de los hábitos y la base de los comportamientos. Por ejemplo, una estrategia empresarial es un supuesto, la fuerza impulsora, la diferenciación, el núcleo, o como lo quieran ustedes llamar, y puede consistir en cuál es la naturaleza del producto o del servicio, cuál es la naturaleza del mercado, cuál es la naturaleza de la forma de hacer algo. Por ejemplo, en nuestro caso concreto, somos un despacho profesional que nos dedicamos a la Formación y Desarrollo de Directivos, y nuestra fuerza impulsora es un supuesto: suponemos que lo que nosotros hacemos bien es el hacer pensar sobre el comportamiento a los propios directivos.
De tal manera que no estamos en el negocio de la formación, ni del desarrollo, ni de la calidad, ni de la consultoría, ni del asesoramiento, sino en el negocio del hacer pensar. Evidentemente los supuestos que tenga un directivo según como sean le conducirán a ser eficaz o a no ser eficaz, le conducirán a tomar bien las decisiones o a no tomarlas bien. Todo eso depende de los supuestos, todo eso depende de las creencias.
Uno cambia la organización cuando cambia el supuesto, cuando cambia la creencia. El otro día un directivo me dijo: “en mi empresa creo que los servicios funcionales se están convirtiendo en monopolios internos y no me está gustando porque no están contribuyendo al logro de los objetivos en una colaboración adecuada con las líneas jerárquicas”. Claro, a continuación elaboró un par de políticas para mejorar el tipo de relación del área funcional con el área jerárquica. Y lo modificó. Modificó esa estructura organizativa cuando cambia el supuesto. Hasta que no cambió no modificó nada.

 Por tanto, la recomendación es que se aseguren de dos cosas: de que los supuestos que ustedes tengan sean importantes, sean de buena calidad, que no haya terrorismo intelectual y que además sean ciertos, sean realistas, que estén en la cabeza de mucha gente. Yo creo que el proceso directivo es endiabladamente difícil porque es muy difícil lograr que muchas personas tengan en la cabeza el mismo supuesto.
Por ejemplo, y con esto ya concluyo, supuestos:
- “Aquí todos loe empleado saben lo que hay que hacer”. ¡Magnífico! Pero ¿es real?,
- “Conocemos los hechos como son y nos atenemos a ellos”. ¡Fenomenal! Pero ¿es real?.
- “Todos los miembros del equipo directivo queremos el mismo tipo de empresa”. ¡Genial! Pero ¿es real?
- Por último “somos los mejores” ¡Enhorabuena! pero ¿es real?

Seguro que teniendo en cuenta que Dios es bueno, que la Virgen es madre y que ustedes tienen suerte, lograrán que los mismos supuestos estén en la cabeza de muchas personas.

Muchas gracias por su paciencia y espero haberles podido ayudar en algo.