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MARKETING

Con este artículo finalizamos la serie en la que hemos intentado exponer la situación en la que están sumidos, debido a las crisis, los tres elementos que constituyen el Mercado Social: las Administraciones Públicas, con sus restricciones presupuestarias; las Empresas, que dedican menos fondos a las actividades de RSE y las propias Entidades No Lucrativas que sufren las consecuencias de esa menor disposición de recursos.

El auténtico problema afecta, radicalmente, a estas últimas, ya que , aun aumentando los colectivos que necesitan su ayuda, sus posibilidades económicas se reducen, por lo que se ven obligadas a modificar, sustancialmente, su estrategia si es que quieren sobrevivir.



Continuando con las amenazas que, potencialmente, afectan al Tercer Sector, nos quedaría por analizar dos muy importantes en la nueva situación en la que estamos sumidos:

- La Resistencia al Cambio

- La Carencia de Espíritu de Marketing.

3.- RESISTENCIA AL CAMBIO

La mayoría de las entidades no lucrativas tienen una cultura corporativa de matiz conservador, aunque la mayoría de sus miembros sean socialmente progresistas.

Muchas de ellas están ignorando la tremenda transformación que está experimentando la Sociedad, tanto a nivel social, como cultural o tecnológico.

la auténtica amenaza para muchas de estas instituciones está en la resistencia, consciente o inconsciente, que ofrecen ante estos cambios. Parecen creer que no les va a afectar, siguiendo aferrados a paradigmas obsoletos.

Esta reacción ante lo inevitable puede ser la causante de la desaparición de aquellas que no se adapten, rápidamente, a las nuevas circunstancias: exigencia de transparencia, auditorías, crítica social, nuevas tecnologías, necesidad de dar servicios a cambio de las donaciones empresariales, etc.

4.- CARENCIA DE ESPIRITU DE MARKETING

Analizando los puntos anteriores, podríamos concluir que el verdadero problema de muchas ONG está en sus sistemas de gestión y, específicamente, en su estrategia de Marketing.

Desde la captación de donantes hasta la identificación de la entidad por parte de la Sociedad, su mercado, pasa todo ello por un Plan de Marketing, apellidémosle, Social.

Las ONG necesitan diferenciarse, positivamente, de las múltiples organizaciones similares existentes. Para ello deben conseguir situarse en su propio segmento de mercado y transmitir en él una auténtica imagen corporativa de eficacia y transparencia que logre dotarlas de credibilidad y confianza ante sus clientes, los donantes. Reforzar su reputación, en definitiva.

Todo ello pasa por conquistar una mayor cuota de mercado a través de un análisis científico del mismo; por el diseño de un producto o servicio específico y atractivo, y por una efectiva política de Comunicación que informe acerca de sus fines y objetivos.

Partiendo de esto, la aplicación de una estrategia de Marketing Social es inmediata y, para ser completa, deberá enfocarse desde dos perspectivas complementarias:

- Como una actitud determinada de la ONG hacia sus clientes, es decir beneficiarios y benefactores: Esta sería una filosofía, un modo de actuación, en un entorno concreto, que enfoca la estrategia global de la entidad con una mentalidad de servicio al cliente.

- Como un conjunto de herramientas de trabajo que permitan dar a conocer, a un mercado específico, una idea, una organización, un producto o un servicio que, sin perseguir la obtención de lucro, tenga como finalidad conseguir recursos económicos, materiales y/o humanos, que puedan ser, posteriormente, dedicados a causas solidarias.

La única forma que tendrán las ONG de superar la crisis, será idéntica a la de las empresas: gestión ética, adaptación urgente al cambio, aprovechamiento de las nuevas tecnologías y una estrategia de Marketing que les permitan acercarse y servir a sus potenciales clientes. Sólo siendo eficaces, lograrán sobrevivir.

Terminamos esta serie insistiendo, una vez más, en que no estamos ante una época de crisis que, aun siendo grave podría superarse con las técnicas que conocemos, sino ante un cambio de etapa cuyas consecuencias nos son desconocidas.

Como ya hemos indicado en más de una ocasión, cuando esta crisis finalice, todo será diferente. Deberemos hacernos planteamientos distintos a los efectuados hasta ahora, porque la nueva situación lo va a requerir.

Ante esto, no queda más remedio que prepararse, fortaleciendo los sistemas de gestión y, en el caso de las Entidades sin Ánimo de Lucro, adoptando medidas valientes y arriesgadas, ya que lo que está en juego es la propia permanencia en el mercado de la organización.


Jueves, 3 de Julio 2014 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Jueves, 3 de Julio 2014 a las 07:30

El tercer elemento del Mercado Social que estamos analizando, las entidades sin ánimo de lucro, las ONG, también están padeciendo, intensamente, las consecuencias derivadas de las crisis actuales.

Lo están notando en el descenso de sus ingresos que, en los últimos cuatro años, supera el 20 por ciento en las treinta y cinco organizaciones más importantes de España, y en la disminución de sus donantes, tanto institucionales como individuales.

Todo esto obligará a un estudio profundo de la situación del Tercer Sector y a la aplicación inmediata de métodos de gestión profesionales, antaño proscritos por ser considerados "capitalistas" pero actualmente ineludibles, como el Marketing Social.



De la múltiple y diversa problemática que amenaza a las organizaciones del Tercer Sector, quisiera destacar aquellos aspectos que, en mi opinión, considero más críticos. Estos puntos débiles serían cuatro, principalmente:

- Inestabilidad Económica

- Incremento de la Competencia

- Resistencia al Cambio

- Carencia de Espíritu de Marketing

Analicemos, brevemente, cada uno de ellos.

1.- INESTABILIDAD ECONOMICA

Como ya hemos indicado en artículos anteriores, la disminución de los fondos públicos destinados a Acción Social y la limitación de las actividades de RSE por las empresas, está obligando a las ONG a una búsqueda desesperada de recursos económicos.

Parece que no queda más remedio que utilizar procedimientos más proactivos, principalmente la venta personal; salir a buscar al donante allí donde esté: en su puesto de trabajo, en los centros comerciales, en sus casas o en las calles.

Entidades como Cruz Roja o Save the Childrem ya están empleando, con bastante éxito, este sistema de captación de nuevos socios que está demostrando que ofrece unos resultados mucho mejores que otros métodos usados hasta ahora como el Telemarketing o el Marketing Postal.

Insisto, una vez más, en la necesidad de abandonar la estrategia mendicante ante los donantes y transformarla en una estrategia de servicio y atención; no dar por par, sino obtener y/o proporcionar algo concreto: un producto o servicio social adecuado como, posteriormente, trataremos cuando hablemos de Marketing Social.

2.- INCREMENTO DE LA COMPETENCIA

hemos indicado, en ocasiones anteriores, que la amenaza más importante que se cierne sobre el Tercer Sector es su fuerte desarrollo que implica, entre otras cosas, el surgimiento por doquier de ONG, Fundaciones y otras instituciones dedicadas a la solidaridad y al apoyo a grupos desfavorecidos.

Esto que, en principio, parece una contradicción, se debe al hecho de que están apareciendo, en este escenario, más demandantes de una oferta económica que permanece estática, si no en claro retroceso. Nuevas organizaciones que desean participar en el reparto de los limitados recursos disponibles.

Por otro lado, este crecimiento está contribuyendo a fomentar la dispersión existente y, como consecuencia, a dificultar la identificación específica y propia de cada ONG. Hoy existe una multitud de entidades no lucrativas que, a primera vista, parece que hacen todas lo mismo y que, excepto las muy grandes, son difíciles de distinguir unas de otras.

La Sociedad no logra reconocer el papel de cada entidad en este conglomerado solidario y muestra su extrañeza al no comprender por qué instituciones con los mismos fines, que se dirigen a los mismos beneficiarios y en los mismos espacios geográficos, no se unen y constituyen entidades más potentes.

Puede ser la aplicación del refrán castellano que indica la preferencia a "ser cabeza de ratón que cola de león"...
Miércoles, 11 de Junio 2014 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Miércoles, 11 de Junio 2014 a las 07:55

Analizado, en artículos anteriores, el papel postcrisis de dos de los tres componentes que constituyen el Mercado Social, Administración Pública y Empresa, nos queda por describir la situación en la que la actual coyuntura está situando al tercer componente de dicho mercado, a las ONG.

Aunque los optimistas indican que no se está notando a efectos de recaudación económica, no cabe duda que esta situación crítica está obligando a las ONG, y les obligará más en el futuro, a revisar muchos de sus elementos de gestión para hacerlos más efectivos y poder, así, conseguir sus objetivos.



El conjunto de ONG, o entidades no lucrativas, ha venido denominándose Tercer Sector desde principios de los años setenta en que, autores norteamericanos como Etzioni y Nielsen, y grupos de trabajo como la Comisión Filler, lo empezaron a emplear para referirse al conjunto de organizaciones que no buscaban un beneficio económico.

Hacia finales del pasado siglo XX, surgió un inusitado interés, por parte de las universidades de Estados Unidos, Canadá y Países Escandinavos, hacia el estudio de este sector destacando el del Center for Civil Society Studies de la Universidad Johns Hopkins, de Baltimore, que se realizó con la misma metodología en 22 países, entre ellos España.

En general, podríamos decir que las ONG son entidades de servicios solidarios que, al no actuar con criterios estrictamente economicistas, al no buscar un beneficio económico, adolecen de independencia financiera y ésta, en consecuencia, resulta ser su máxima debilidad.

Esta debilidad, que les supedita a la generosidad de sus donantes, les impide tener, a priori, un plan concreto de ingresos que prevea cantidades a percibir y fechas de percepción, con lo que la gestión económica es una permanente "Espada de Damocles" que pende sobre sus cabezas directivas.

Por otro lado, y como una consecuencia más, se ven sometidos a una serie de influencias externas, no siempre favorables, producidas por los entornos políticos, legales, económicos e, incluso, medioambientales.

No obstante la problemática que estamos analizando, todos los estudios realizados concluyen en el importante papel que juegan las ONG y en la necesidad de que la sociedad civil, la ciudadanía, sea la que las apoyen para que tengan un auténtico papel solidario y gocen de la independencia necesaria para que su gestión sea efectiva.

En este aspecto, hay que destacar que algo negativo que está sucediendo en la mayoría de los países, se convierte en una ventaja tremendamente positiva para los componentes del Tercer Sector.

Me refiero al hecho de que la participación activa de los ciudadanos en organizaciones políticas y sindicales, y su propia valoración de estas instituciones formales, está disminuyendo a favor de la opinión y participación en Entidades No Lucrativas.

Encuestas, tanto europeas como estrictamente españolas, ratifican esta fuerte desafección del ciudadano hacia sus representantes políticos e instituciones, (entre el 1,5 y el 6 por ciento según encuestas), frente a la opinión positiva que tienen de las ONG ( próxima al 75 por ciento).

Estos indicadores confirman el hecho de que los ciudadanos creemos que las ENL son las instituciones que parecen resolver mejor los auténticos problemas que, colectivamente, nos preocupan. Vienen a ser la materialización del compromiso de la sociedad civil con la resolución de una problemática que nos atañe a todos, o a casi todos.

Sin embargo, no conviene caer en la autocomplacencia. En la sociedad actual, caracterizada por el uso masivo de las Nuevas Tecnologías, las TIC, en cualquiera de sus más diversos ámbitos, se produce una situación permanente de cambio en todos los aspectos.

Estos cambios implican modificaciones sustanciales de los conceptos tradicionales de nuestras sociedades y, evidentemente, no se suelen producir de manera espontánea sino que requieren de una adaptación a los nuevos patrones de conducta, causando, a su vez, nuevos comportamientos.

Y esto es, precisamente, a lo que tienen que estar atentas las ONG ya que esta modificación de actitudes está originando nuevos modelos de gestión, en especial en lo referente al Marketing que necesitan.

Por eso conviene que se apliquen lo que P. Kotler indicaba en su "Marketing Management" : "Para tener éxito empresarial necesitamos crear ventajas claras para nuestros clientes; saber, realmente, quiénes son nuestros competidores; hacer que el cliente esté contento. Se trata de conseguir, mantener y fidelizar al cliente. Deberemos fijar los valores de nuestras organizaciones, los objetivos y nuestra visión de futuro".

Son, realmente, unos principios de gestión perfectamente aplicables a las ONG; diría, incluso, necesariamente aplicables, y que intentaremos desarrollar en los próximos artículos.
Miércoles, 21 de Mayo 2014 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Miércoles, 21 de Mayo 2014 a las 07:06

En el análisis que estamos efectuando sobre la evolución de la Responsabilidad Social Empresarial, RSE, nos encontramos ante el impacto que las múltiples crisis están provocando en este tipo de actividad.

De los estudios que los especialistas en el tema están efectuando, parece ser que una parte, no pequeña, de los recursos económicos destinados por las compañías a sus estrategias de RSE, principalmente los que iban predeterminados a la acción social, se están canalizando hacia el apoyo a emprendedores debido, básicamente, a que las crisis han generado una fuerte destrucción de empleo, razón por la que el emprendedor se ha convertido en la gran esperanza del crecimiento económico.

¿Será éste el nuevo campo de interés para la RSE? ¿Desplazará a las actividades de acción social? ¿Cómo repercutirá este planteamiento en la captación de recursos por parte de las ONG?.



En un país como España, y está ocurriendo lo mismo en las naciones hermanas de Latino América, el tema del emprendimiento está alcanzando tal nivel de intensidad que, desde las ópticas empresarial y política, principalmente, parece imposible eludir.

Desde las fundaciones (Bankinter, Rafael del Pino, José Manuel Entrecanales, F. Directivos, SECOT o F. Tomillo por citar algunas) o las empresas (Acelerador global de startup WAYRA de Telefónica, Fondo de Emprendedores de Eficiencia Energética de REPSOL, "Emprender es Posible" de INDRA o el Programa LANZADERA liderado por el presidente de MERCADONA).

Desde las escuelas de negocios (Área 31 del Instituto de Empresa, ESIC Emprende o el Club Empresarial ICADE) a las propias administraciones públicas con sus múltiples programas regionales (Club Virtual Emprender Aragón, Extremadura Empresarial, Andalucía Emprende o el Portal del Emprendedor de la CAM), todos están presentes, o pretenden estarlo, en este nuevo panorama.

Sin embargo, esto no resulta tan fácil, ya que la creación de entornos favorables al emprendimiento implica nuevos modelos financieros, educativos, legales y, sobretodo, de mentalidad tanto de los directivos de empresas como de los representantes políticos y sindicales.

En este ámbito sí que las administraciones públicas pueden y deben jugar un papel complementario mucho más activo que el que, actualmente, están representando. Es en este punto en el que insistía P. Krugman cuando indicaba que "la forma más directa de cerrar esta brecha es que los gobiernos gasten donde la iniciativa privada no lo hace".

Precisamente, lo que no se está haciendo, ahora, en la práctica totalidad de los países europeos: efectuar inversiones en infraestructuras, incrementar las ayudas sociales a los grupos más desfavorecidos, obligar a las instituciones financieras a facilitar créditos a autónomos, emprendedores y PYMES con el objeto de incrementar la inversión, etc.

Se llega, fácilmente, a la conclusión de que, aunque la problemática sea socio-económica, las soluciones, una vez más, deberán ser, en su mayoría, políticas.

Además, las administraciones públicas deberán ser más proactivas en el fomento de la RSE, en especial en lo referente a estos nuevos proyectos de emprendimiento, bien financiándolos, aspecto difícil en estos tiempos críticos, bien firmando acuerdo con fundaciones, consultoras o escuelas de negocios que asesoren gratuitamente a estos emprendedores y a las microempresas o PYMES en las que se materialicen sus proyectos; o, simplemente, facilitando la divulgación de las mejores prácticas y de las herramientas que les han hecho posibles.

El problema, una vez más, es que las empresas puedan implementar estos programas sólo como políticas de su estrategia de Marketing debido a que el apoyo al emprendedor ha proliferado de tal manera que, al igual que la propia RSE, no hay empresa que se precie que no disponga de un programa de este tipo, so pena de ser mal vista por su mercado.

Como siempre, lo que convendría dilucidar es si estos programas están sirviendo, realmente, para algo; es decir, si están creando tejido industrial o si, simplemente, son una moda pasajera.

En los próximos artículos de esta serie analizaremos el papel de las ONG en esta nueva situación y la necesidad que tienen de adaptarse, con suma urgencia, al actual y próximo entorno, ya que si no, pueden convertirse en las grandes perdedores de este Mercado Social.
Miércoles, 7 de Mayo 2014 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Miércoles, 7 de Mayo 2014 a las 07:44

La Responsabilidad Social Empresarial, RSE, ha pasado de ser una especie de detergente limpiador de conciencias empresariales y tipificado en aquella frase justificativa, tan empleada en su inicio, de que “queremos devolver a la sociedad parte de los beneficios que la sociedad nos ha dado”, a ser un importante elemento de gestión, integrado en el negocio y con un planteamiento absolutamente empresarial, aunque sus fines sean solidarios.

Sin embargo, la RSE tal y como la estamos concibiendo, se está quedando obsoleta. Las crisis la están superando y empieza a necesitar de elementos modernizadores que la vuelvan a insuflar nuevos aires.

Algunas grandes entidades se están decantando hacia los programas de apoyo a los emprendedores como una posible solución a los problemas del desempleo, en especial en los jóvenes. ¿Será éste el nuevo campo de actuación de la RSE?



En este nuevo estadio, las empresas que menos se están viendo afectadas por las crisis son aquellas en las que, además de una buena gestión tanto económica, como comercial y de recursos humanos, tienen su RSE incorporada a la propia estrategia de negocios y a la específica cultura organizativa.

Y esto es debido a que han conseguido, gracias a ello, mejorar su reputación ya que su imagen corporativa está asociada a la de una empresa responsable, y porque han logrado ventajas competitivas que sus concurrentes no han conseguido.

Ya lo decían Porter y Kramer cuando afirmaban que la RSE consigue un beneficio significativo para toda la empresa, que se convierte y transmite en un mayor valor, también, para la comunidad. Es lo que denominaban “valor económico compartido”.

Por el contrario, aquellas compañías que su concepción de la RSE es cercana a la de una estrategia de Marketing más, se han centrado, principalmente, en acciones puntuales y de poco recorrido; acciones que, ante una dificultad presupuestaria, no han dudado en cercenar como se prescinde de una campaña promocional en la que no se tiene demasiada convicción.

Sin embargo, hoy, en ambos modelos, aunque principalmente en el primero por ser el más sólido, se impone la necesidad de introducir novedades radicales en la estrategia de RSE debido, sin duda, a que han surgido nuevos problemas y la sociedad, en consecuencia, se ha desestructurado todavía más de lo que estaba.

De ahí que nos parezca totalmente lógica la aseveración de Eric W. Orts, profesor de Ética en los Negocios de la Wharton School, de la Universidad de Pennsylvania, indicando que “la RSE es una idea antigua que necesita modernizarse”.

En estos momentos críticos, la RSE debe ser un instrumento de gestión empresarial y política, (sí, política), cuyo objetivo prioritario sea aportar soluciones a la problemática en la que está sumida la sociedad.

En base a esto, en mi opinión, habría que incidir en dos líneas básicas de actuación: una que parece tan lógica que no debería incluirse en los manuales de RSE y que es la referente a la transparencia y veracidad de la información que las empresas, las administraciones públicas y el resto de entidades, incluidas las ONG, aportan a sus grupos de interés, ya que sin este requisito previo, lo demás es humo y se esfuma.

La otra sería acordar con los distintos componentes del Mercado Social, además de con los trabajadores y con las organizaciones sindicales, la estrategia a seguir, más adecuada para obtener un mayor y más justo desarrollo social.

Esto permitiría que la RSE, además de asegurar su permanencia en el ámbito empresarial, fuera el instrumento motivador en torno al cual las organizaciones generarían una economía participativa, responsable y sostenible en el tiempo.

Quizá ha llegado el momento de revisar los principios solidarios que hemos creído inmutables y dirigir el foco de atención hacia otros valores que impliquen nuevos comportamientos.

Es posible que, en esta etapa actual, sea menos necesario, desde el punto de vista de la RSE, incidir tanto en conceptos como el gobierno corporativo o el medio ambiente e, incluso, la filantropía en su sentido positivo, y concentrarse en solucionar problemas concretos como el desempleo, en especial, el desempleo juvenil.
Miércoles, 23 de Abril 2014 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Miércoles, 23 de Abril 2014 a las 08:05
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Editado por
Javier Barranco Saiz
Javier Barranco Saiz
Licenciado en Ciencias Físicas y en Gestión Comercial y Marketing (ESIC), Javier Barranco Saiz es asimismo Master en Recursos Humanos (Instituto de Empresa). Su trayectoria profesional ha transcurrido en Orgemer Consultoría como Jefe de Investigación de Mercados y en el Grupo Telefónica como responsable en las siguientes áreas: División de Informática (Servicio de Marketing), Recursos Humanos (Estudios, Selección de Personal, Organización y Planificación), Relaciones Institucionales (Gestión Económica) y Fundación Telefónica (Gestión Económica, Marketing Social,Proyectos Sociales y Culturales,Voluntariado Empresarial). Actualmente Javier Barranco es Socio Director de Abalon Consultoría de Marketing. Ha sido profesor en los MBAs de Marketing y Recursos Humanos del Instituto de Empresa y de la Escuela Superior de Estudios de Marketing, ESEM. Ha publicado en Ediciones Pirámide, Grupo Anaya, los siguientes libros:"Tecnicas de Marketing Político","Planificación Estratégica de Recursos Humanos","Marketing Interno","Marketing Político"(2ª Edición) y "Marketing Social Corporativo". Además ha publicado artículos en" Capital Humano","Marketing y Ventas para Directivos","Revista T". Es asimismo miembro de de AEDEMO (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión) y de AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas).

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