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MARKETING

La participación de los componentes de una asociación, o entidad cualquiera, en su actividad y desarrollo, no se entiende si no existe una Comunicación Interna descendente, ascendente y horizontal fluida y veraz.

Es más, no podríamos hablar de Marketing Interno, que es donde se encuadraría el concepto de Participación, si no hacemos mención a la política de Comunicación Interna, de sus canales y de su contenido ya que, en ese intercambio entre emisor y receptor está el factor básico y dinamizador de cualquier institución pero, especialmente, de aquellas que se mueven en una óptica de Marketing Social.



Uno de los aspectos prioritarios de todo Plan de Marketing Social respecto a la Comunicación Interna Descendente es que los directivos de la asociación se pregunten e investiguen qué es lo que desean conocer los distintos miembros de la misma.

En estudios realizados sobre el tema, se han obtenido una serie de puntos que suelen ser constantes en esta problemática. Algunos de ellos son:

- Aspectos motivacionales que justifiquen y den sentido a su participación en la asociación.

- Todo lo que refuerce su motivación, estima y orgullo de pertenencia.

- Lo que la asociación espera de sus miembros.

- Las herramientas que permitan superar las problemáticas más habituales.

- Todo aquello que ayude a desarrollar mejor su papel dentro de la entidad.

- El informe social y la situación económica de la institución.

- Descripción detallada de los servicios que la asociación ofrece a sus miembros.

- Noticias de interés relacionadas con la entidad.

Algunas de las herramientas de Comunicación Interna Descendente que más se utilizan, son las siguientes:

- Instrucciones Verbales

- Reuniones Internas

- Notas Internas o Memorándums

- Soportes Escritos

- Correos Internos


En cuanto a la Comunicación Interna Ascendente, su objetivo debe ser conocer lo que ocurre en la asociación, es decir lo que opinan los miembros de la misma, ya que esto permitirá al equipo directivo una toma de decisiones más adecuada para el desarrollo de la institución.

En definitiva, pretende obtener información sobre los deseos, sugerencias, reivindicaciones y quejas de los asociados, para elevarlas a través de los canales de Comunicación pertinentes. Viene a ser una especie de termómetro que mide y controla el estado "anímico" de los miembros de la entidad.

Los métodos suelen ser variados y puede, o debe, combinarse algunos de ellos para conseguir un efecto multiplicador. Entre los principales destacaríamos los siguientes:

- Comités o Grupos de Trabajo

- Buzones y Programas de Sugerencias

- Encuestas

- Entrevistas en Profundidad

- Reuniones de Grupo

- Círculos de Calidad o Grupos de Mejora.

De todos ellos, quizá el más novedoso y, por ello, menos utilizado sea el de los Círculos de Calidad aplicados como elemento de Comunicación Interna.

Los Círculos de Calidad cuya teoría describimos en varios artículos en este mismo blog, también se denominan, por sus características y fines," Grupos de Iniciativa" y "Círculos de Progreso".

Pretenden, en este caso que nos ocupa y entre otros fines, fomentar la participación de los asociados, colaboradores y directivos de la asociación y potenciar, además, la creatividad y responsabilidad de cada miembro en el papel que le corresponde representar.

Se consigue una Comunicación Interna mucho más eficaz, rápida y fluida, a la vez que refuerza las relaciones interpersonales dentro de la institución.

El lector que desee profundizar en este tema, puede revisar los cuatro artículos titulados "Marketing Interno: Círculos de Calidad" , correspondientes al período comprendido entre el mes de junio y el de julio del año 2.008.


Martes, 15 de Noviembre 2016 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Martes, 15 de Noviembre 2016 a las 07:39

Entre las distintas modalidades de Comunicación que se dan en una entidad, la Comunicación Interna se constituye como un factor vital para el éxito de su desarrollo, ya que favorece el adecuado clima interno y, por ende, una colaboración y participación mayores de todos los miembros que la componen.

Los beneficios que conlleva disponer en la asociación de un buen sistema de Comunicación Interna están constatados a través de múltiples experimentos que se han efectuado, tanto en organizaciones lucrativas como en ONG. La consecuencia inmediata es que no puede existir una cultura corporativa fuerte, basada en compartir principios, misiones, objetivos, normas, etc. sin una buena política de Comunicación.

Por el contrario, una estrategia defectuosa puede llegar a bloquear la información descendente y originar el que las aportaciones ascendentes no lleguen nunca a los centros decisores de la entidad, causando el desánimo y anulando los motivos que inducen a la participación.


Se han efectuado diversos estudios sobre el tema de la Comunicación Interna en organizaciones y los resultados obtenidos son reiterativos, destacando entre ellos los siguientes:

- Los mensajes no conectan, emocionalmente, con el receptor.

- Falta de credibilidad de los emisores.

- Cultura organizativa, en la asociación, de desconfianza y secretismo.

- Estructuras organizativas que alejan a los líderes de las bases.

- Liderazgos negativos: falta de carisma en los comunicadores.

- Carencia de coherencia entre los mensajes externos y los internos.

- Consciencia, por parte de los miembros no directivos de la entidad, de ser subestimados y poco considerados.

- Utilización de herramientas de Comunicación obsoletas y poco atractivas. No empleo de las TIC.

Por todo ello, parece lógico que lo primero que debería plantearse el equipo directivo de una asociación, es su convencimiento de que la Comunicación Interna constituye un factor importantísimo para mejorar el funcionamiento y desarrollo de la organización, así como para conseguir una mayor participación.

En consecuencia, algunos de los objetivos que se pretenderían lograr con la Comunicación Interna son los siguientes:

- Difundir y consolidar los valores de la cultura corporativa de la asociación.

- Favorecer la identificación de los miembros con la institución.

- Fomentar el orgullo de pertenencia de los asociados.

- Conocer las opiniones y actitudes de los miembros de la entidad.

- Fomentar el trabajo en equipo.

- Potenciar la capacidad de liderazgo.

- Mejorar las relaciones grupales.

- Reconocer los méritos de los participantes.

- Combatir la difusión de rumores negativos que perjudiquen el ambiente de la asociación.

Seguiremos, en próximos artículos, analizando este tema de gran influencia en el desarrollo de las entidades y en la participación activa de sus miembros en el mismo.


Miércoles, 19 de Octubre 2016 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Miércoles, 19 de Octubre 2016 a las 07:46

Para completar la serie sobre Participación en entidades sin ánimo de lucro, vamos a analizar un tema fundamental que es el referente a la Comunicación. En aquellas organizaciones en las que no se fomenta el conocimiento entre sus miembros y que, en consecuencia, desconocen, realmente, lo que hacen sus componentes, el resultado suele ser una falta de cohesión, de proyectos compartidos, que redunda en una nula participación. Por eso se puede afirmar, de forma rotunda, que sin Comunicación es muy difícil lograr la participación,

Los puntos que vamos a tratar sirven tanto para una ONG como para una organización lucrativa, ya que son elementos intrínsecos a su estructura; no obstante, los vamos a enfocar, básicamente, hacia los miembros de las primeras. Nos centraremos en estos artículos, principalmente, en la Comunicación Interna ascendente, bastante olvidada, en la descendente, por lo general mal enfocada, y en la horizontal.



Comunicar, en casi todas las circunstancias, es mucho más que informar; de ahí que se diga que la información es la consecuencia de un proceso lineal, aislado e instantáneo, mientras que comunicar es un proceso circular, continuo y permanente.

Comunicar es:

- Informar y obtener respuestas.

-Lograr el interés del receptor.

- Adaptar los mensajes a quien los va a recibir.

- Aplicar grandes dosis de sentido común.

- Creerse aquello que se comunica.

- Determinar cuál es el momento apropiado para comunicar.

Comunicar no es, sin embargo:

- Informar sin esperar respuesta.

- Decir cosas incomprensibles para el receptor.

- Aburrir a los informados.

- Demostrar parcialidad en lo trasmitido.

- Ser inoportuno al emitir los mensajes.

En una entidad, sea del tipo que sea, la Comunicación, hacia dentro y hacia fuera, debe fluir por todos los niveles de la estructura organizativa, de forma que este flujo asegure la participación de todos los miembros a través de las respuestas a los mensajes recibidos.

En cualquier institución se debe establecer tres tipos de Comunicación: la corporativa, la interna y la externa. Las tres son importantes pero, desde el punto de vista del fomento de la participación, la Comunicación Interna se convierte en un elemento prioritario.

La Comunicación Corporativa basa su importancia en la transmisión de valores, principalmente éticos, de elementos de reputación tanto endógenos como exógenos, y, en definitiva, de la propia identidad de la institución constituyente de su imagen corporativa.

Es la base de la justificación de la asociación y, como consecuencia, lo que crea el necesario orgullo de pertenencia en sus miembros.

La Comunicación Interna es la que está relacionada, principalmente, con los componentes de la organización. Debido a su propia naturaleza, tendrá que fluir hacia arriba, hacia abajo y entre niveles semejantes.

Esto hace que se la clasifique como Comunicación Interna Ascendente, Descendente y Horizontal. La respuesta, el feedback, es el pulsómetro de su eficacia en las tres modalidades.

En los próximos artículos seguiremos describiendo, con cierto detalle, el papel de la Comunicación Interna en el proceso participativo de las asociaciones.
Miércoles, 5 de Octubre 2016 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Miércoles, 5 de Octubre 2016 a las 07:08

Un momento clave, para cualquier entidad, es la Asamblea de Socios, manejable si la asistencia es limitada y difícil de controlar y de obtener resultados interesantes si es numerosa; aspecto este último que se convierte en objetivo prioritario de cualquier directiva de asociación, lucrativa o no.

Un método que se utiliza en Marketing, en Investigación de Mercados concretamente, para obtener resultados de grandes colectivos es el Phillips 66. Esta sistemática puede ser empleada para conseguir la participación activa de los asistentes y, de esta forma, enriquecer la gestión de la entidad. Veamos, de forma sintética, en qué consiste esta técnica.



Cuando una asamblea de socios, un colectivo de técnicos o asesores o, simplemente, un grupo de personas relacionadas con la institución, supera los cincuenta participantes, la dinámica de su desarrollo suele resultar difícil, ya que se generan muchos temores en los miembros del grupo.

Los comentarios impertinentes, los efectuados a media voz o los cuchicheos y críticas veladas se generalizan impidiendo la marcha óptima de la asamblea o evento.

Por otro lado, suelen surgir liderazgos espontáneos que, al exponer con cierta convicción sus propias opiniones, convierten a éstas en algo generalizado y potencialmente asumibles por todo el colectivo, llegando, en algunos casos, a convertirse en auténtica manipulación del grupo y logrando, en consecuencia, que los verdaderos sentimientos y opiniones se disipen.

El método Phillips 66, que intentamos describir, permite establecer una forma ordenada de participación y, por ende, de toma de decisiones efectiva, en este tipo de actos. Fue ideado, en el año 1.948, por D. J. Phillips que lo utilizó para lograr que un auditorio de unas cien personas participara en una discusión, expresando e intercambiando sus ideas de manera rápida y eficiente.

El esquema metodológico de esta técnica de participación es el siguiente:

1.- El moderador o director de la reunión expone un problema concreto a analizar, procurando enunciarlo de forma clara y concisa.

2.- Se invita a los participantes a reagruparse en comisiones de seis personas.

3.- Cada comisión dedica uno o dos minutos a auto presentarse, si es que no se conocen, y a elegir un presidente que asegure la participación de todos los miembros y un secretario que será el portavoz del grupo ante la asamblea o colectivo general.

4.- Las distintas comisiones, unilateralmente, analizan el problema enunciado por el moderador. En primer lugar, cada miembro expresa su opinión; posteriormente, el grupo analiza la validez de las ideas emitidas, anotando el secretario aquellas que le parecen mejores al grupo. Esta discusión o análisis dura, aproximadamente, seis minutos.

5.- Terminadas las deliberaciones, los secretarios de cada comisión presentan los resultados que han obtenido ante la asamblea que, de forma global o parcial, estudia las ideas aportadas.

Una de las ventajas de esta metodología de participación es que respeta el anonimato de los autores de la idea, ya que el secretario informa de las opiniones de su grupo sin citar a nadie específicamente.

Incluso éste puede hablar libremente ya que expresa las conclusiones de un grupo y no las suyas propias.

Por otro lado, las opiniones aberrantes, respecto al problema planteado, son eliminadas sin dificultad por los propios miembros de las comisiones.

Como inconveniente del método, puede citarse el hecho de que los problemas complejos no deben ser tratados por este sistema, teniendo que recurrirse a otras técnicas más específicas.

En algunas ocasiones, el número de componentes de los grupos puede ser mayor o menor, dependiendo del colectivo y del tema a analizar. Igualmente sucede con el tiempo dedicado a la discusión de la decisión que, si el caso lo requiere por su complejidad, puede ampliarse. No conviene, en mi opinión, sobrepasar los quince minutos ya que, si el plazo es excesivo, puede dilatarse la discusión y dispersarse las conclusiones.

En cada caso, será necesario adaptarse a las circunstancias especificas del colectivo, del evento y de la problemática en cuestión.


Martes, 20 de Septiembre 2016 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Martes, 20 de Septiembre 2016 a las 07:24

El Marketing, con sus técnicas de investigación, facilita el conocimiento exhaustivo de los diferentes grupos de interés para la Entidad No Lucrativa, ENL, ONG, pero, también, contribuye a fomentar la participación de una manera directa.

En este artículo, previo a las vacaciones de verano, vamos a iniciar la exposición de la metodología "PHILLIPS 66" que permite la participación de un gran número de personas en eventos tales como una Asamblea de Socios.

Es una técnica de investigación, ya que sirve para analizar problemas y aportar soluciones, pero, también, es una magnífica forma práctica de hacer participar a los miembros de una entidad en la problemática y desarrollo de la misma.



Como ya hemos indicado reiteradamente, en estos análisis de los Grupos de Interés, con independencia de la técnica que apliquemos, será necesario partir del conocimiento de las causas que han motivado su integración en la institución.

Es interesante, a efectos de obtener información significativa, agruparles en dos categorías o segmentos en función de dicha motivación: los que se benefician de los servicios de la ONG y los que acceden a ella movidos por un afán solidario o por la propia cercanía al problema.

En el primer caso, la causa es clara: la necesidad de utilizar los servicios que presta la entidad. Si por la recepción de los mismos abona una cuota, estaremos ante un caso estricto de cliente cuya problemática radica en que, al pagar por el servicio, puede llegar a considerar que, con ello, ha cumplido su compromiso con la institución: "recibo el servicio y lo pago"; así de simple.

En el segundo, la solidaridad, como condición humana que es, suele ser fluctuante y puede chocar y ser influenciada por las diferentes ofertas que, periódicamente, vayan a hacerse desde las distintas organizaciones competidoras.

Las estrategias y las tácticas de ventas de la entidad a emplear en cada uno de estos segmentos serán, por necesidad, diferentes y, en consecuencia, con una sistemática adaptada a cada grupo de interés.

Una de las metodologías más práctica para el estudio y fomento de la participación de estos colectivos es la que se denomina PHILLIPS 66 cuyo objetivo es lograr la participación de grandes colectivos.

Es una técnica que aplicada en una Asamblea de Socios, por ejemplo, convierte a ésta en un elemento de integración y de gestión por parte de los miembros de la misma, ya que, en la mayoría de las ocasiones, es el momento, casi el único, en el que coinciden, en el que se transmite la información pertinente y en el que se suelen tomar decisiones trascendentes para el desarrollo de la organización.

Es el momento en el que los socios pueden, realmente, desempeñar su papel; cuando podrán intervenir, expresar sus opiniones, preguntar o escuchar según lo crean oportuno. El problema surge cuando la asistencia es reducida o, por el contrario, cuando es tumultuosa.

En el próximo artículo desarrollaremos la metodología PHILLIPS 66 enfocada, principalmente, a generar la participación de colectivos numerosos que, por lo general, se inhiben dejándose llevar por los líderes de opinión que no siempre tienen las ideas más acertadas para el buen funcionamiento de la entidad.
Martes, 26 de Julio 2016 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Martes, 26 de Julio 2016 a las 08:08
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Editado por
Javier Barranco Saiz
Javier Barranco Saiz
Licenciado en Ciencias Físicas y en Gestión Comercial y Marketing (ESIC), Javier Barranco Saiz es asimismo Master en Recursos Humanos (Instituto de Empresa). Su trayectoria profesional ha transcurrido en Orgemer Consultoría como Jefe de Investigación de Mercados y en el Grupo Telefónica como responsable en las siguientes áreas: División de Informática (Servicio de Marketing), Recursos Humanos (Estudios, Selección de Personal, Organización y Planificación), Relaciones Institucionales (Gestión Económica) y Fundación Telefónica (Gestión Económica, Marketing Social,Proyectos Sociales y Culturales,Voluntariado Empresarial). Actualmente Javier Barranco es Socio Director de Abalon Consultoría de Marketing. Ha sido profesor en los MBAs de Marketing y Recursos Humanos del Instituto de Empresa y de la Escuela Superior de Estudios de Marketing, ESEM. Ha publicado en Ediciones Pirámide, Grupo Anaya, los siguientes libros:"Tecnicas de Marketing Político","Planificación Estratégica de Recursos Humanos","Marketing Interno","Marketing Político"(2ª Edición) y "Marketing Social Corporativo". Además ha publicado artículos en" Capital Humano","Marketing y Ventas para Directivos","Revista T". Es asimismo miembro de de AEDEMO (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión) y de AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas).

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