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MARKETING

En las economías occidentales está siendo habitual la figura del "emprendedor", exponente de la persona a la que se le ocurre un proyecto y decide materializarlo a través de una empresa. Su importancia es tal que los gobiernos, en Europa, tienen tendencia a apoyarles con ayudas financieras o con leyes favorecedoras.

La mayor parte de estos proyectos, por no decir la totalidad de ellos, son nuevos productos o nuevos servicios que van a tener un desarrollo comercial que, inexorablemente, va a transcurrir por una serie de etapas de mayor o menor duración en el tiempo.

Precisamente a ellas se refiere el Ciclo de Vida de un nuevo producto o servicio; conocer la fase concreta en la que se encuentra, puede llagar a ser determinante para la supervivencia del proyecto y, como consecuencia, de la empresa.


Los productos y servicios, lo mismo que cualquier otro ente vivo que esté inmerso en este proceloso mundo en el que nos encontramos, tienen una evolución predeterminada en base a una serie de circunstancias de muy diversos tipos, desde económicas hasta sociales, que conducen y perfilan un desarrollo temporal concreto de los mismos.

Transcurren a través de una serie de fases que se concatenan, secuencialmente, describiendo un ciclo, más o menos homogéneo para todos ellos, que se inicia con su nacimiento, es decir con el invento y materialización de la nueva idea, y que suele finalizar, de una manera más o menos drástica, con su muerte, es decir con su retirada del mercado por no proporcionar los beneficios esperados.

Aunque parece obvia la necesidad de determinar en dónde se encuentra nuestro producto o servicio en el ciclo esperado y qué etapas le quedan, previsiblemente, en su evolución, la realidad es que no todos los directivos, y aquí incluyo a los de Marketing, están familiarizados con este concepto tan fundamental en la estrategia comercial de una compañía.

Y, en mi opinión, todavía son menos los que utilizan el Ciclo de Vida del producto o servicio como un elemento de táctica empresarial del que se deriven las políticas a seguir, siendo los más los que lo emplean como un concepto pedagógico o mediático para deslumbrar a propios y extraños.

Lo que pretendemos, con estos artículos, es ayudar al emprendedor y al directivo a convertir el Ciclo de Vida de su nuevo producto o servicio, de impactante adorno teórico a verdadero instrumento de gestión en un mercado competitivo y, como consecuencia, en un elemento de competitividad.

Fue Theodore Levitt el primero que utilizó el concepto de Ciclo de Vida. Lo hizo en un artículo que publicó, en 1.965, en la Harvard Bussines Review. Lo concebía como un modelo teórico-práctico del análisis de las ventas de un producto concreto, al estudiar el desarrollo de éstas a lo largo del tiempo.

De un estudio genérico de los productos y servicios desarrollados con éxito, se puede desprender una evolución, histórica, que incluye cuatro etapas muy concretas que son las que constituyen el ciclo:

- Etapa de Introducción

- Etapa de Crecimiento

- Etapa de Madurez

- Etapa de Declive

En los próximos artículos iremos describiendo cada una de dichas fases, así como las implicaciones estratégicas y demás factores empresariales que se van a requerir en cada momento de la evolución del producto o servicio.
Martes, 10 de Enero 2017 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Martes, 10 de Enero 2017 a las 07:55

Una entidad, principalmente una asociación o una organización sin ánimo de lucro, tiene su razón de ser en el servicio que presta a sus "clientes" y en la sostenibilidad de la misma a medio y largo plazo. En esta sostenibilidad juegan un papel importante los socios y demás integrantes de la institución. Si estos tienen una actitud pasiva y son apáticos, la asociación fenecerá en poco tiempo.

El Marketing Social, como estrategia, es un factor muy positivo, casi determinante, para el fomento de la participación. Su aplicación a este concepto es lo que hemos pretendido explicar en esta serie de artículos, estableciendo las bases de su utilización en las entidades del denominado Tercer Sector o Sector de la Solidaridad.



Respecto a la Comunicación Interna Horizontal, es decir la efectuada entre miembros de la asociación de un mismo nivel estructural, pretende, principalmente, lograr la coordinación y armonía, así como compartir la información.

Los beneficios que se obtienen con ella son abundantes, aunque, de todos ellos, destacaríamos el fomento del espíritu de cooperación, la búsqueda de soluciones compartidas, la eliminación de prejuicios, la generación de confianza y una mayor eficacia y rapidez en los procesos comunicativos.

Algunos de los canales que sirven para fomentar la Comunicación Interna Horizontal son las reuniones entre los diferentes grupos, los equipos de trabajo, los correos electrónicos, los grupos de WashApp y las publicaciones de la asociación.

Como consecuencia de la importancia que tiene la Comunicación Interna, en cualquiera de sus modalidades, deberemos ser conscientes de la necesidad de una buena planificación de la misma, con el objetivo de que fluya por sus canales la información pertinente.

Un esquema de lo que serían las fases operativas de este Plan de Comunicación Interna sería el siguiente:

1.- Diagnóstico de la situación actual: Problemática.

2.- Definición de los objetivos a alcanzar con la Comunicación Interna.

3.- Diseño de las estrategias y tácticas a seguir.

4.- Establecimiento de las acciones, tiempos y recursos necesarios.

5.- Ejecución de las actividades previstas en el Plan de Comunicación Interna.

6.- Seguimiento, evaluación y control de lo ejecutado.

Como compendio de todo lo indicado hasta aquí respecto a la Comunicación Interna, indicaremos algunas recomendaciones que son consecuencia, más de la experiencia, que de desarrollos teóricos:

- Los cuatro pilares de la Comunicación Interna son: el conocimiento compartido, el intercambio de experiencias, la transparencia y la formación.

- Necesidad de crear espacios, canales y medios que faciliten la participación de los miembros de la asociación en todo el proceso.

- Convencer en lugar de imponer

- Coordinación y coherencia entre acción y comunicación.

- Crear conciencia de responsabilidad compartida entre los miembros.

A pesar de lo dicho hasta ahora, es importante evitar lo que se denomina "utopía comunicacional" que viene a ser la consideración de que todos los problemas que tiene la institución se deben, o son consecuencia, de una mala Comunicación.

Si la cultura corporativa de la asociación no funciona como pilar de la entidad, puede ser que, además de la Comunicación, fallen la propia identidad y la imagen que se está transmitiendo de la misma. Todo ello contribuye, como no podía ser de otra forma, a fomentar o a disminuir la participación de sus miembros en las actividades que facilitan un buen desarrollo de la misma.

La conclusión final de esta disertación es que la aplicación de las reglas del Marketing Social resultan de extraordinario interés para incrementar la participación e implicación de los miembros de una asociación del tipo que sea.

Será necesario realizar un Plan de Marketing que considere todas las políticas que lo constituyen, desde el análisis del mercado Potencial hasta la política del Producto que se ofrece o la de Comunicación.

Y conviene aplicar, para ello, tanto las técnicas cualitativas como las cuantitativas que el Marketing tiene ampliamente experimentadas, así como aquellas metodologías de participación más novedosas como el Phillips66 o los Círculos de Calidad.

Donde más hay que insistir, en mi opinión, en las actuales circunstancias del Tercer Sector español e, incluso, del hispanoamericano, es en los temas de Comunicación, especialmente en lo referente a la Comunicación Interna que es el gran reto de los próximos años para este tipo de instituciones.

Domingo, 11 de Diciembre 2016 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Domingo, 11 de Diciembre 2016 a las 12:50

La participación de los componentes de una asociación, o entidad cualquiera, en su actividad y desarrollo, no se entiende si no existe una Comunicación Interna descendente, ascendente y horizontal fluida y veraz.

Es más, no podríamos hablar de Marketing Interno, que es donde se encuadraría el concepto de Participación, si no hacemos mención a la política de Comunicación Interna, de sus canales y de su contenido ya que, en ese intercambio entre emisor y receptor está el factor básico y dinamizador de cualquier institución pero, especialmente, de aquellas que se mueven en una óptica de Marketing Social.



Uno de los aspectos prioritarios de todo Plan de Marketing Social respecto a la Comunicación Interna Descendente es que los directivos de la asociación se pregunten e investiguen qué es lo que desean conocer los distintos miembros de la misma.

En estudios realizados sobre el tema, se han obtenido una serie de puntos que suelen ser constantes en esta problemática. Algunos de ellos son:

- Aspectos motivacionales que justifiquen y den sentido a su participación en la asociación.

- Todo lo que refuerce su motivación, estima y orgullo de pertenencia.

- Lo que la asociación espera de sus miembros.

- Las herramientas que permitan superar las problemáticas más habituales.

- Todo aquello que ayude a desarrollar mejor su papel dentro de la entidad.

- El informe social y la situación económica de la institución.

- Descripción detallada de los servicios que la asociación ofrece a sus miembros.

- Noticias de interés relacionadas con la entidad.

Algunas de las herramientas de Comunicación Interna Descendente que más se utilizan, son las siguientes:

- Instrucciones Verbales

- Reuniones Internas

- Notas Internas o Memorándums

- Soportes Escritos

- Correos Internos


En cuanto a la Comunicación Interna Ascendente, su objetivo debe ser conocer lo que ocurre en la asociación, es decir lo que opinan los miembros de la misma, ya que esto permitirá al equipo directivo una toma de decisiones más adecuada para el desarrollo de la institución.

En definitiva, pretende obtener información sobre los deseos, sugerencias, reivindicaciones y quejas de los asociados, para elevarlas a través de los canales de Comunicación pertinentes. Viene a ser una especie de termómetro que mide y controla el estado "anímico" de los miembros de la entidad.

Los métodos suelen ser variados y puede, o debe, combinarse algunos de ellos para conseguir un efecto multiplicador. Entre los principales destacaríamos los siguientes:

- Comités o Grupos de Trabajo

- Buzones y Programas de Sugerencias

- Encuestas

- Entrevistas en Profundidad

- Reuniones de Grupo

- Círculos de Calidad o Grupos de Mejora.

De todos ellos, quizá el más novedoso y, por ello, menos utilizado sea el de los Círculos de Calidad aplicados como elemento de Comunicación Interna.

Los Círculos de Calidad cuya teoría describimos en varios artículos en este mismo blog, también se denominan, por sus características y fines," Grupos de Iniciativa" y "Círculos de Progreso".

Pretenden, en este caso que nos ocupa y entre otros fines, fomentar la participación de los asociados, colaboradores y directivos de la asociación y potenciar, además, la creatividad y responsabilidad de cada miembro en el papel que le corresponde representar.

Se consigue una Comunicación Interna mucho más eficaz, rápida y fluida, a la vez que refuerza las relaciones interpersonales dentro de la institución.

El lector que desee profundizar en este tema, puede revisar los cuatro artículos titulados "Marketing Interno: Círculos de Calidad" , correspondientes al período comprendido entre el mes de junio y el de julio del año 2.008.


Martes, 15 de Noviembre 2016 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Martes, 15 de Noviembre 2016 a las 07:39

Entre las distintas modalidades de Comunicación que se dan en una entidad, la Comunicación Interna se constituye como un factor vital para el éxito de su desarrollo, ya que favorece el adecuado clima interno y, por ende, una colaboración y participación mayores de todos los miembros que la componen.

Los beneficios que conlleva disponer en la asociación de un buen sistema de Comunicación Interna están constatados a través de múltiples experimentos que se han efectuado, tanto en organizaciones lucrativas como en ONG. La consecuencia inmediata es que no puede existir una cultura corporativa fuerte, basada en compartir principios, misiones, objetivos, normas, etc. sin una buena política de Comunicación.

Por el contrario, una estrategia defectuosa puede llegar a bloquear la información descendente y originar el que las aportaciones ascendentes no lleguen nunca a los centros decisores de la entidad, causando el desánimo y anulando los motivos que inducen a la participación.


Se han efectuado diversos estudios sobre el tema de la Comunicación Interna en organizaciones y los resultados obtenidos son reiterativos, destacando entre ellos los siguientes:

- Los mensajes no conectan, emocionalmente, con el receptor.

- Falta de credibilidad de los emisores.

- Cultura organizativa, en la asociación, de desconfianza y secretismo.

- Estructuras organizativas que alejan a los líderes de las bases.

- Liderazgos negativos: falta de carisma en los comunicadores.

- Carencia de coherencia entre los mensajes externos y los internos.

- Consciencia, por parte de los miembros no directivos de la entidad, de ser subestimados y poco considerados.

- Utilización de herramientas de Comunicación obsoletas y poco atractivas. No empleo de las TIC.

Por todo ello, parece lógico que lo primero que debería plantearse el equipo directivo de una asociación, es su convencimiento de que la Comunicación Interna constituye un factor importantísimo para mejorar el funcionamiento y desarrollo de la organización, así como para conseguir una mayor participación.

En consecuencia, algunos de los objetivos que se pretenderían lograr con la Comunicación Interna son los siguientes:

- Difundir y consolidar los valores de la cultura corporativa de la asociación.

- Favorecer la identificación de los miembros con la institución.

- Fomentar el orgullo de pertenencia de los asociados.

- Conocer las opiniones y actitudes de los miembros de la entidad.

- Fomentar el trabajo en equipo.

- Potenciar la capacidad de liderazgo.

- Mejorar las relaciones grupales.

- Reconocer los méritos de los participantes.

- Combatir la difusión de rumores negativos que perjudiquen el ambiente de la asociación.

Seguiremos, en próximos artículos, analizando este tema de gran influencia en el desarrollo de las entidades y en la participación activa de sus miembros en el mismo.


Miércoles, 19 de Octubre 2016 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Miércoles, 19 de Octubre 2016 a las 07:46

Para completar la serie sobre Participación en entidades sin ánimo de lucro, vamos a analizar un tema fundamental que es el referente a la Comunicación. En aquellas organizaciones en las que no se fomenta el conocimiento entre sus miembros y que, en consecuencia, desconocen, realmente, lo que hacen sus componentes, el resultado suele ser una falta de cohesión, de proyectos compartidos, que redunda en una nula participación. Por eso se puede afirmar, de forma rotunda, que sin Comunicación es muy difícil lograr la participación,

Los puntos que vamos a tratar sirven tanto para una ONG como para una organización lucrativa, ya que son elementos intrínsecos a su estructura; no obstante, los vamos a enfocar, básicamente, hacia los miembros de las primeras. Nos centraremos en estos artículos, principalmente, en la Comunicación Interna ascendente, bastante olvidada, en la descendente, por lo general mal enfocada, y en la horizontal.



Comunicar, en casi todas las circunstancias, es mucho más que informar; de ahí que se diga que la información es la consecuencia de un proceso lineal, aislado e instantáneo, mientras que comunicar es un proceso circular, continuo y permanente.

Comunicar es:

- Informar y obtener respuestas.

-Lograr el interés del receptor.

- Adaptar los mensajes a quien los va a recibir.

- Aplicar grandes dosis de sentido común.

- Creerse aquello que se comunica.

- Determinar cuál es el momento apropiado para comunicar.

Comunicar no es, sin embargo:

- Informar sin esperar respuesta.

- Decir cosas incomprensibles para el receptor.

- Aburrir a los informados.

- Demostrar parcialidad en lo trasmitido.

- Ser inoportuno al emitir los mensajes.

En una entidad, sea del tipo que sea, la Comunicación, hacia dentro y hacia fuera, debe fluir por todos los niveles de la estructura organizativa, de forma que este flujo asegure la participación de todos los miembros a través de las respuestas a los mensajes recibidos.

En cualquier institución se debe establecer tres tipos de Comunicación: la corporativa, la interna y la externa. Las tres son importantes pero, desde el punto de vista del fomento de la participación, la Comunicación Interna se convierte en un elemento prioritario.

La Comunicación Corporativa basa su importancia en la transmisión de valores, principalmente éticos, de elementos de reputación tanto endógenos como exógenos, y, en definitiva, de la propia identidad de la institución constituyente de su imagen corporativa.

Es la base de la justificación de la asociación y, como consecuencia, lo que crea el necesario orgullo de pertenencia en sus miembros.

La Comunicación Interna es la que está relacionada, principalmente, con los componentes de la organización. Debido a su propia naturaleza, tendrá que fluir hacia arriba, hacia abajo y entre niveles semejantes.

Esto hace que se la clasifique como Comunicación Interna Ascendente, Descendente y Horizontal. La respuesta, el feedback, es el pulsómetro de su eficacia en las tres modalidades.

En los próximos artículos seguiremos describiendo, con cierto detalle, el papel de la Comunicación Interna en el proceso participativo de las asociaciones.
Miércoles, 5 de Octubre 2016 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Miércoles, 5 de Octubre 2016 a las 07:08
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Editado por
Javier Barranco Saiz
Javier Barranco Saiz
Licenciado en Ciencias Físicas y en Gestión Comercial y Marketing (ESIC), Javier Barranco Saiz es asimismo Master en Recursos Humanos (Instituto de Empresa). Su trayectoria profesional ha transcurrido en Orgemer Consultoría como Jefe de Investigación de Mercados y en el Grupo Telefónica como responsable en las siguientes áreas: División de Informática (Servicio de Marketing), Recursos Humanos (Estudios, Selección de Personal, Organización y Planificación), Relaciones Institucionales (Gestión Económica) y Fundación Telefónica (Gestión Económica, Marketing Social,Proyectos Sociales y Culturales,Voluntariado Empresarial). Actualmente Javier Barranco es Socio Director de Abalon Consultoría de Marketing. Ha sido profesor en los MBAs de Marketing y Recursos Humanos del Instituto de Empresa y de la Escuela Superior de Estudios de Marketing, ESEM. Ha publicado en Ediciones Pirámide, Grupo Anaya, los siguientes libros:"Tecnicas de Marketing Político","Planificación Estratégica de Recursos Humanos","Marketing Interno","Marketing Político"(2ª Edición) y "Marketing Social Corporativo". Además ha publicado artículos en" Capital Humano","Marketing y Ventas para Directivos","Revista T". Es asimismo miembro de de AEDEMO (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión) y de AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas).

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