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MARKETING


Finalizamos con este artículo la serie de tres que hemos dedicado a la planificación del Marketing Social Corporativo.

Se han descrito las dos primeras fases, la correspondiente al análisis del entorno y de la situación interna de la entidad que debe ser, siempre, el punto de partida de cualquier plan, y la definición de los objetivos a alcanzar, es decir, lo que la empresa pretende obtener.

En este tercer y último artículo terminamos de desarrollar las restantes etapas, centrándonos, principalmente, en las estrategias y en sus correspondientes planes de acción que las materializan.



3.- DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING SOCIAL CORPORATIVO

Una vez que, como hemos indicado anteriormente, se ha analizado el entorno y se han establecido los objetivos general y específicos, es necesario determinar cómo se van a conseguir dichos objetivos o, lo que es lo mismo, definir las líneas de actuación que se van a seguir.

Estas líneas de actuación, que denominamos estrategias, aun estando perfectamente planificadas, deben tener la suficiente flexibilidad como para que puedan adaptarse a los cambios que se produzcan en la organización o en el entorno.

Estas estrategias de Marketing Social Corporativo deben tener, además, una perspectiva social global y tener en cuenta aspectos tales como:

- Los Grupos de Interés a los que la empresa quiere implicar en la campaña.
- Los tipos de proyectos potencialmente realizables: donaciones de dinero o de productos, campañas de Marketing con Causa, Voluntariado Corporativo, etc.
- Los recursos, de todo tipo, disponibles para esta actividad
- La estructura organizativa, temporal o definitiva, que será necesario establecer, así como los perfiles laborales de sus componentes.
- Los socios estratégicos del Plan. No sólo las ONGs sino, también, los clientes, los empleados, los accionistas y demás participantes, directos o indirectos, en el mismo.
- La Política de Comunicación, tanto interna como externa, que se va a desarrollar para que todos los Grupos de Interés sean informados y puedan conocer los resultados que se vayan obteniendo.

4.- ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN

Las estrategias definidas en el punto anterior, para que sean efectivas, deberán concretarse en Planes de Acción que permitan alcanzar los objetivos previstos.

En la definición de estos planes hay que considerar tres niveles operativos o de dimensión:

- El Área de Actividad
- El Programa
- El Proyecto

4.1.- Áreas de Actividad

Las Áreas de Actividad son los posibles ámbitos de actuación de la empresa en el campo social y cultural. Son bastante genéricas y responden a un agrupamiento de actuaciones homogéneas, más o menos especializadas, y que tienen una finalidad común.

Algunos ejemplos de estas Áreas podrían ser los siguientes:
- Arte y Cultura
- Educación
- Discapacidad
- Voluntariado
- Cooperación al Desarrollo.

4.2.- Programas

Sobre estas Áreas se actúa con los Programas, que son un conjunto coordinado y homogéneo de proyectos específicos, con temáticas similares, a veces complementarias, con objetivos aplicados a la consecución del Objetivo General del Plan de Marketing Social Corporativo y dirigidos a Grupos de Interés más o menos semejantes.

Son, en definitiva, un conjunto de proyectos vinculados entre sí, con un conjunto de objetivos complementarios.

Si consideramos, a modo de ejemplo, algunos programas que pudieran integrar el Área de Actividad del Voluntariado Corporativo o Empresarial, tendríamos los siguientes:

- Información de oportunidades de voluntariado en ONGs
- Contribuciones conjuntas, (matched giving), a causas solidarias
- Organización de eventos solidarios
- Contribuciones en especie
- Actuaciones en Situaciones de Emergencia
- Programas de Voluntariado propuestos por la empresa
- Dedicación de tiempo de voluntariado con apoyo de la empresa.

4.3.- Proyectos

El tercer hito es el Proyecto que es la parte operativa y concreta del Plan de Marketing. Se puede definir como un conjunto de actividades, programadas en el tiempo y dotadas de los recursos necesarios para su consecución.

En el campo del Marketing Social Corporativo suele ocurrir que muchos proyectos, por sus propias características, no tienen unos objetivos específicamente establecidos, ya sea porque responden a compromisos adquiridos por la dirección o porque son ejecutados para justificar el gasto de un presupuesto disponible en lugar de responder a una auténtica estrategia empresarial.

Esto origina problemas en el proceso de evaluación, tanto en su fase de desarrollo en la que no es posible analizar las desviaciones que se vayan presentando y, consecuentemente, corregirlas, como en el global del Proyecto, por lo que el resultado final puede llegar a ser una sorpresa.

Siguiendo con el caso de un Programa de Voluntariado Empresarial, tendríamos los siguientes ejemplos de Proyectos asociados al mismo:

- Asesoramiento profesional a ONGs
- Profesor Solidario
- Acompañamiento a personas con discapacidad en prácticas deportivas
- Atención a Teléfonos de Ayuda
- Día del Voluntariado
- Vacaciones Solidarias.

El Proyecto de Marketing Social Corporativo tiene una gran importancia dentro de esta estrategia empresarial, por lo que más adelante dedicaremos algunos artículos a su análisis y descripción.

5.- EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PLAN

Cuando la empresa tiene asumida la Estrategia de Marketing Social Corporativo y todos los componentes que hemos venido describiendo están perfectamente considerados, se inicia la ejecución del Plan.

Para conseguir que esta etapa tenga el éxito que se espera, es necesario contar con un equipo experto en estas actividades, o bien con el apoyo externo de una consultora especializada o, lo que es más habitual, combinando ambas alternativas.

El asesoramiento externo, en especial cuando estas acciones son novedad para la organización, es muy conveniente ya que aporta metodologías de trabajo y relaciones con entidades sociales y culturales, lo que facilitará la consecución de los socios adecuados.

En esta fase lo fundamental es centrarse en los proyectos a poner en marcha: en la definición y planificación de las actividades a realizar, en su ejecución propiamente dicha y en la evaluación y corrección de las desviaciones que se produzcan.

Una consecuencia de esta etapa, o un complemento de la misma, es el diseño y desarrollo de una buena Política de Comunicación que permita transmitir los éxitos alcanzados a todos los stakeholders de la institución.

Esto beneficia a su reputación y consolida la Imagen Corporativa de la misma. Evidentemente, no debe ser el fin último de la Campaña, pero sí es conveniente eliminar un cierto “pudor” que se suele dar en algunos directivos ante la situación de hacer públicas las acciones solidarias que la Compañía realiza.

Sería poco efectivo no aprovecharlo desde un punto de vista de Marketing ya que, como hemos indicado con anterioridad, el Marketing Social Corporativo es un magnífico elemento competitivo frente a otras empresas del sector que no lo practiquen.






Lunes, 6 de Octubre 2008 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Lunes, 6 de Octubre 2008 a las 14:48


Editado por
Javier Barranco Saiz
Javier Barranco Saiz
Licenciado en Ciencias Físicas y en Gestión Comercial y Marketing (ESIC), Javier Barranco Saiz es asimismo Master en Recursos Humanos (Instituto de Empresa). Su trayectoria profesional ha transcurrido en Orgemer Consultoría como Jefe de Investigación de Mercados y en el Grupo Telefónica como responsable en las siguientes áreas: División de Informática (Servicio de Marketing), Recursos Humanos (Estudios, Selección de Personal, Organización y Planificación), Relaciones Institucionales (Gestión Económica) y Fundación Telefónica (Gestión Económica, Marketing Social,Proyectos Sociales y Culturales,Voluntariado Empresarial). Actualmente Javier Barranco es Socio Director de Abalon Consultoría de Marketing. Ha sido profesor en los MBAs de Marketing y Recursos Humanos del Instituto de Empresa y de la Escuela Superior de Estudios de Marketing, ESEM. Ha publicado en Ediciones Pirámide, Grupo Anaya, los siguientes libros:"Tecnicas de Marketing Político","Planificación Estratégica de Recursos Humanos","Marketing Interno","Marketing Político"(2ª Edición) y "Marketing Social Corporativo". Además ha publicado artículos en" Capital Humano","Marketing y Ventas para Directivos","Revista T". Es asimismo miembro de de AEDEMO (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión) y de AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas).

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