Anteriormente hemos expuesto que la crisis que está incidiendo en el entorno empresarial y que está provocando, como consecuencia, una transformación de los sistemas de gestión es de tal naturaleza que permite vislumbrar un nuevo tipo de organización que podríamos denominar “participativa” o “sostenible”.

Este nuevo modelo de compañía se caracteriza porque sus objetivos son a largo plazo y ya no son exclusivamente de tipo económico sino, también, sociales y medioambientales. Son, en definitiva, objetivos estratégicos que no siempre se pueden cuantificar.

Considera, además, que la estrategia de la empresa se debe basar en el diálogo con sus diferentes Grupos de Interés, sus stakeholders, ya que es a éstos hacia quienes tiene que enfocar sus gestiones para conocerlos y para detectar sus expectativas y deseos, para que la elijan como la empresa conveniente para ellos.

Uno de estos stakeholders, el trabajador, está en este nuevo modelo por encima de la estructura organizativa, que no deja de ser mutable, representando un papel bastante más importante que el que ha tenido en el modelo tradicional, ya que va a tener la posibilidad de participar en la gestión aportando su inteligencia para asegurar el futuro de la institución.

Esto es lo que hace que este modelo requiera directivos animadores de la plantilla, en lugar de directivos decisores y responsables únicos de la marcha de la empresa.

Igualmente, va a necesitar de nuevos métodos de gestión de recursos humanos que incidan, principalmente, en aquellos factores que permitan incrementar la productividad colectiva referida a una unidad orgánica, a un departamento, a una línea de negocio o a la globalidad de la compañía.

Este nuevo concepto es superior al clásico de productividad individual que ya ha perdido, en parte, su sentido tradicional como consecuencia de la aplicación de las NNTT a los sistemas de producción y a los de gestión.

El Marketing Interno viene a apoyar, precisamente, la consecución de una mayor productividad global como un logro derivado de la motivación, la participación y la integración del colectivo laboral.

Sin embargo, aplicar una estrategia de Marketing Interno en una empresa no debe ser algo intuitivo ni improvisado, sino que va a requerir una mentalización estratégica de lo que se desea conseguir, por parte de todos, pero especialmente de la Dirección, y una dedicación de recursos. Es decir, de una planificación que se materializa en lo que se denomina Plan de Marketing Interno.

Un Plan de este tipo debe constar de cuatro etapas lógicas y perfectamente definidas:
- Análisis del Entorno
- Estudio del Mercado Interno
- Proceso de Adaptación
- Control del Plan.
La primera etapa, el Análisis del Entorno, incide en aquel ámbito externo de la empresa que pueda influir en la misma. Parece evidente que antes de iniciar cualquier proceso que se relacione con los recursos humanos de la compañía, sea necesario analizar todos aquellos elementos que puedan tener impacto, directo o indirecto, sobre la organización.

Estos elementos deben permitir comparaciones con aquellas otras entidades que tengan características similares a las de la nuestra, aunque sean de sectores diferentes.

En este tipo de análisis se utilizan diferentes técnicas: desde los estudios documentales elaborados por diferentes organismos, hasta los benchmarkings empresariales en los que se exponen ejemplos de las mejores prácticas, en este caso de recursos humanos, o las encuestas ad hoc.

Los factores que se suelen analizar en esta fase son, prioritariamente, los que permiten la catalogación de la empresa por su plantilla o por determinados indicadores del negocio. El tamaño y las características de las plantillas, las políticas retributivas, de selección, formación y promoción, así como todo lo referente a la Comunicación, en especial a la Comunicación Interna, son elementos de análisis comparativo.

Últimamente, se considera también importante, en esta fase, todo aquello que está relacionado con las acciones de Responsabilidad Social Corporativa que se realicen en el sector de pertenencia o por las empresas líderes de la comunidad en la que se opere.

En esta estrategia hay elementos importantes para la motivación e integración del personal como es el Voluntariado Empresarial o Corporativo en el que los trabajadores, de forma voluntaria y con el apoyo y, en ocasiones, financiación por parte de la empresa participan de manera activa en los proyectos sociales patrocinados por ésta.

Conocido el Entorno, es necesario analizar nuestro propio mercado interno, los clientes internos de nuestra organización.

Normalmente, en esta etapa se emplean metodologías de investigación psicosociolaboral como las Reuniones de Grupo, las Entrevistas en Profundidad, las Encuestas, los Paneles de trabajadores o los Phillips 66, que permiten detectar las expectativas, opiniones o problemáticas de la plantilla.

Respecto a la tercera fase correspondiente a la adaptación de nuestros recursos y sistemas, parece lógico que, una vez conocidos los requisitos que va a imponer el entorno, las necesidades a medio y largo plazo y las características reales y potenciales de nuestros clientes internos, se proceda a establecer las políticas de adecuación de esta realidad a la necesidad prevista que se va a plantear en el inmediato futuro y, en algunas ocasiones, ya en el presente.

Este proceso pivota, sobretodo, en dos políticas básicas: la de Comunicación Interna cuyo objeto es que toda la plantilla conozca los nuevos planteamientos y exigencias requeridas y la de Formación con el fin de facilitar esta adaptación y que se realice sin traumas.

Es muy importante, en esta etapa, contar con el apoyo expreso de la Dirección y con la colaboración activa de las propias Organizaciones Sindicales.

La última fase es el control y evaluación del Plan de Marketing Interno con el objeto de comprobar cómo se van desarrollando las políticas establecidas, poder analizar la eficacia de las mismas, obteniendo experiencias reales y, sobretodo, efectuar las correcciones oportunas si es que se detecta que se están produciendo desviaciones en relación a los objetivos previstos.

Es en esta etapa en donde realmente cobran validez los estudios de Clima Laboral, ya que permiten medir la sensibilidad de la organización ante el proceso de cambio que, en algunas ocasiones, resulta ser bastante traumático.

Los elementos que hemos descrito en el artículo anterior y que son los causantes de la crisis por la que están pasando la mayoría de las empresas, no afecta por igual a todas las áreas de la compañía.

Para no hacer excesivo el análisis de sus consecuencias, vamos a centrarnos en los efectos que se producen en el ámbito de influencia del Marketing Interno que es la gestión de los recursos humanos.

En este campo nos encontramos con tres áreas que considero que son especialmente sensibles:
- La Planificación Estratégica
- El Desarrollo del Personal
- La Integración de la plantilla
Ya hemos indicado que la falta de planificación estratégica es uno de los defectos endémicos del directivo. Esto se ha debido, en parte, a que en muchos sectores de actividad no ha sido necesario planificar con el suficiente rigor y, también, quizás como consecuencia de esto mismo, porque tampoco se ha considerado y fomentado esta capacidad como una de las más importantes competencias del gestor.

El resultado ha sido que o no se planifica o se planifica mal pensando sólo en el corto plazo y en que el futuro será, siempre, una proyección lineal del presente.

En lo que se refiere a la gestión de los recursos humanos, la carencia de una auténtica planificación ha sido algo generalizado, desconociéndose el número y características de los puestos de trabajo que se van a necesitar a medio y largo plazo y, por lógica, los perfiles de sus potenciales ocupantes.

En el área del desarrollo del personal conviene hacer una distinción entre los mandos o pre mandos y el personal operativo.

En el caso de los directivos y mandos un problema significativo, bastante generalizado, ha sido el escaso número de profesionales de la Dirección que se ha dado en las empresas.

Esta falta de directivos profesionales se ha hecho, todavía, más patente en los departamentos de “Personal”, unidades para las que todo el mundo parece servir y, muchas veces, refugio de los fracasados en otras actividades.

Si según R.L.Katz, un directivo debe tener capacidad técnica, capacidad humana y capacidad conceptual, lo que se ha primado en un mando ha sido la primera, minusvalorando la capacidad humana que es la que le va a facilitar el trabajo en equipo y las relaciones con las personas.

Igual ha pasado con la capacidad conceptual que es básica en la profesión de director, ya que va a permitirle comprender la complejidad de los sistemas que afectan a la empresa y, como consecuencia, poder determinar por dónde debería ésta encaminarse para llegar a buen término.

Hoy se está solucionando, de manera bastante efectiva, esta carencia gracias a la profusión de Escuelas de Negocios que permiten formar a los futuros directivos profesionales, y a la creación por parte de las grandes compañías de sus Universidades Corporativas que, en definitiva, pretenden desarrollar a sus mandos a través de técnicas específicas.

Respecto a los niveles operativos, quizás su mayor problema sea la desequilibrada relación oferta/demanda que viene originada por la falta de un análisis profundo de las características de los puestos de trabajo, produciendo saturación, en algunos casos, o falta de efectivos adecuados en otros.

W.Edwards Deming, uno de los padres de la gestión de la calidad a nivel mundial, indicaba en su libro “Calidad, Productividad y Competitividad” que “el fracaso de la gestión para planificar el futuro ha traído como consecuencia un despilfarro de mano de obra, de materiales y de tiempo-máquina que incrementa los costes de fabricación y el precio que debe pagar el consumidor”.

En cuanto a la integración del personal, todos estos factores que estamos describiendo, originan un serio problema y es el abandono, la desmotivación o la rotación de aquellos trabajadores más capacitados que terminan convencidos de que su esfuerzo, dedicación y experiencia no sirve para nada en esa organización.

Con esto se produce un grave deterioro en el clima laboral de la empresa, ya que el efecto desmotivador se contagia a grandes velocidades por comentarios del estilo de “el que más pone, más pierde”.

Por otro lado, todavía no se han implantado, de forma profesional, unos adecuados sistemas de comunicación interna que son elementos de integración muy potentes. Tampoco se han aprovechado las posibilidades que ofrecen el Marketing Interno para potenciar esta integración y el Marketing Social Corporativo para mejorar la imagen institucional e incrementar el orgullo de pertenencia de la plantilla.

Terminamos este artículo con las palabras de Bernardo Rabassa, consultor español y autor de varios libros sobre gestión, dictadas en un seminario sobre “Los Directivos del Futuro”: “…dentro de los nuevos conceptos que están revolucionando los mercados, existen los conceptos de Marketing Social y Marketing Interno. Se trata de programar ventas de ideas, tanto para las necesidades de la Sociedad en general como para la propia empresa. Hay que crear programas que aleccionen a la empresa en torno a este tema.”.

La confluencia de la aplicación de estas dos especialidades del Marketing, Interno y Social Corporativo, permitirá mejorar la gestión de la organización y la integración de todos sus colectivos y, al tiempo, potenciará la imagen corporativa de cara a los stakeholders que la verán como socialmente responsable y, en especial, sus empleados que se sentirán orgullosos de trabajar en ella.

Continuando con el análisis iniciado en el capítulo anterior, parece necesario, para poder comprender mejor la situación por la que está pasando, en general, la empresa, considerar algunos factores críticos en todo tipo de organización.

Estos aspectos están relacionados con:
- La Motivación e Integración de la plantilla
- La Comunicación Interna
- Los Sistemas de Dirección
En las corporaciones más avanzadas en estrategias de Recursos Humanos es una práctica habitual la realización de encuestas internas, periódicas, que tiene por objeto analizar lo que se denomina “clima laboral” y que viene a ser, en definitiva, la comprobación del estado de opinión de los trabajadores.

Los resultados de este tipo de estudios están indicando un creciente grado de desmotivación que incide, directamente, en algunos de los componentes constitutivos de la profesionalidad del empleado, como es el desinterés por hacer cursos de formación en su especialidad o en nuevas técnicas que le permitan incrementar su capacitación profesional o su empleabilidad.

En un estudio, relativamente reciente, realizado en USA acerca de la motivación de los trabajadores norteamericanos, resultaba que el porcentaje de población laboral desmotivada alcanzaba, aproximadamente, un 52 por ciento, de los que un 28 por ciento indicaba expresamente no tener el más mínimo interés por su trabajo y el otro 24 por ciento que iba a su empresa por mera rutina o por necesidad.

En el grupo de los motivados, tampoco las respuestas obtenidas eran para felicitarse, ya que excepto el 20 por ciento que se sentían integrados y tenían una cierta satisfacción por el servicio que prestaban a la sociedad, el resto indicaba que era el salario o las posibilidades de promoción sus principales argumentos. La Teoría Z de Willian Ouchi está fallando…

En cuanto a la Comunicación, sorprende el hecho de que en una sociedad como la occidental, en la que el desarrollo de las fuentes y sistemas de información se ha expandido de forma espectacular desde los años 80, en parte debido a la proliferación de las NNTT, la comunicación real, es decir la que se produce entre las personas y entre los grupos sociales, ha descendido hasta unos niveles mínimos.

¿Querrá esto decir que la Sociedad de la Información y del Conocimiento en la que estamos inmersos, sólo se está desarrollando en un determinado sentido?

Esto es patente, también, en el mundo empresarial y cuanto mayor es la organización, mayor es la problemática. De ahí la importancia que se está dando a la creación de networks o redes de relaciones en el trabajo, o el valor suplementario que tiene el directivo que está bien relacionado con el resto de las áreas de la compañía.

En este ámbito es en el que se están centrando los análisis organizativos, tanto en lo que se refiere a la implantación de estructuras más reducidas, como en el fomento del trabajo en equipo o en el diseño de estrategias concretas que favorezcan la Comunicación Interna.

Es absolutamente necesario impregnar de comunicación todos los niveles de la Organización ya que la productividad va a tener como componente básico este elemento.

El tercer factor que influye en este panorama es el referente a los Sistemas de Dirección enfocados a evitar una toma de decisiones impropia, descoordinada o fuera de la realidad del momento en que la empresa se encuentra.

Sin embargo, sería un error pensar que con el establecimiento de un sistema fluido de toma de decisiones el problema está resuelto. Es necesario, además, dotarlo del elemento humano correspondiente.

De ahí la necesidad de que al frente de las empresas e instituciones, de sus áreas de responsabilidad y de sus equipos de trabajo, estén directivos y mandos profesionales. Esta sería la única garantía de éxito frente a los impactos de un entorno cambiante que genera una permanente situación de riesgo.

Todo esto que, en términos generales, es bastante característico de la empresa occidental, aparece agudizado como consecuencia de ciertos elementos específicos, cuando se analiza el caso de las compañías españolas. Resumiendo mucho estos aspectos, podemos concretarlos en los siguientes:

- Carencia de una Visión estratégica ante la situación de crisis estructural. Se prefieren soluciones cortoplacistas a un auténtico enfrentamiento, en profundidad, con la problemática presente y futura.
- Estructuras organizativas bastante obsoletas por seguir considerando como principios inmutables los que hace tiempo que han dejado de serlo.
- Gestión de recursos Humanos basada en una extrapolación del pasado, pensando que todo va a seguir igual y careciendo de auténticos Planes Estratégicos del Área.
- Inadecuación profesional al puesto de trabajo, en especial en los de alto nivel en el organigrama. Esto es consecuencia de sistemas de Selección poco eficaces y de la carencia de procesos de aprendizaje que permitan que un directivo vaya ascendiendo en la escala jerárquica a medida que va consolidando posiciones y experiencias en puestos de menor responsabilidad; es decir: aprendiendo a mandar.
- Ineficaz Política Salarial que no valora factores tan importantes como la lealtad hacia la empresa, la capacidad de servicio, la estabilidad de las plantillas o los resultados obtenidos por el equipo de trabajo.

La consecuencia inmediata de todo esto es la pérdida de competitividad que se está produciendo frente a empresas de nuestro entorno, ya que estos factores, además de influir en todo el proceso de gestión, tienen un impacto decisivo en el encarecimiento de los costes finales de los productos.

Añadiríamos, como colofón y como característica de la empresa española en los últimos años, el denominado “efecto ERE”. Los Expedientes de Regulación de Empleo, pactados con los Sindicatos y aprobados por las autoridades laborales, están favoreciendo la descapitalización de profesionales que, como consecuencia de los planes de prejubilaciones, se ven obligados a abandonar su empresa a los cincuenta o pocos más años, en plena madurez laboral.

Este fenómeno, que parece tener un efecto positivo, a corto plazo, por la reducción de costes, en un futuro no muy lejano, tendrá consecuencias irreparables, ya que va a ser muy difícil en muchos campos de la empresa, sustituir a estos profesionales desplazados.

Estas circunstancias, además, tienen consecuencias contagiosas en cuanto a la desmotivación de los potenciales sustitutos, si es que los hay, ya que ven que su carrera profesional va a estar limitada por los pactos de los sucesivos EREs.