Hemos indicado, en más de una ocasión, que el Sistema de Comunicación Interna de una empresa viene a ser algo semejante a lo que es el sistema nervioso en los organismos vivos: recibe, analiza y envía órdenes, actos o reflejos a las partes del cuerpo. Si falla, el organismo se descontrola pudiendo llegar a paralizarse y a convertirse en algo inerte.

En los últimos años y desde diferentes ámbitos académicos y empresariales, se está dedicando mucho esfuerzo al análisis del impacto de las nuevas herramientas de Comunicación, derivadas de la incorporación de las TICs, y relativamente poco a pensar qué es lo que está sucediendo en las organizaciones para que, a pesar de los avances acaecidos, se siga produciendo ese divorcio comunicativo entre la empresa y sus trabajadores.

Se incide en las ventajas que nos ofrece la red para el diálogo bidireccional, en las posibilidades de obtener información sobre las opiniones de la plantilla en tiempo real y sin intermediarios o en las bondades de las intranet corporativas, los blogs corporativos o los portales del empleado.

Y sin embargo, estamos postergando algo que es, verdaderamente, la esencia del problema. Me estoy refiriendo al análisis de la Cultura Corporativa y, como consecuencia, a la adopción de estrategias comunicativas acordes con la misma.

Estudiando la actual problemática de la Comunicación Interna en el ámbito de los países con cultura latina, es decir los de Latinoamérica y España principalmente, aunque pudiera extenderse a Francia y sobre todo a Italia, nos encontramos con cinco ámbitos generadores de impedimentos a la misma.

Estos, en mi opinión, son la propia Estructura Organizativa, la filosofía empresarial que rige, la práctica comunicativa que mantiene la Dirección, la suspicacia de los trabajadores y la propia esencia de la Comunicación.

Hagamos algunas disquisiciones sobre los mismos:

- Estructuras Organizativas. Las estructuras organizativas de muchas empresas son muy alargadas, con demasiados niveles, lo que origina organizaciones muy jerarquizadas y excesivamente burocráticas. Este tipo de estructura tiene tendencia a filtrar la información según va descendiendo, o ascendiendo, a lo largo de la pirámide y, por lógica, a retrasarla.

Para fomentar una buena Comunicación es necesario aplanar las estructuras y reducir, al mínimo posible, el número de niveles jerárquicos, con lo que se disminuye la posibilidad de “absorción” de la información y la transmisión resulta más eficaz.

No conviene caer en la tentación de establecer canales paralelos a la estructura formal, ya que las consecuencias son muy negativas para la propia gestión y se producirá, sin duda, un deterioro del principio de autoridad.

- Filosofía Empresarial: Es bastante habitual, en el ámbito laboral, la existencia de un estado permanente de suspicacia hacia la empresa por parte de la plantilla. Esta carencia de credibilidad se deriva, en parte, de la posible incongruencia que se produce entre el mensaje que se emite desde arriba y los propios comportamientos empresariales que, en algunos casos, están bastante alejados de la ética que debe regir los negocios.

A esto hay que añadir la reserva de cierta información que es considerada apta únicamente para los altos niveles ejecutivos, o el hecho de que, en muchas ocasiones, los trabajadores se enteren de noticias relacionadas con la empresa a través de los Medios de Comunicación externos.

- Dirección: Se dice que la información es poder y algún directivo se lo aplica al pie de la letra convirtiéndose en un auténtico filtro absorbente. Normalmente, este tipo de ejecutivos piensa, con mentalidad paternalista y desfasada, que cuanto menos sepa el trabajador de los asuntos de la empresa mejor es para la compañía, ya que así se puede concentrar mejor en su actividad sin dispersarse en otros temas.

Este planteamiento origina una desmotivación y una reserva en el empleado que impide una auténtica Comunicación Interna, principalmente, en sentido ascendente. Desconocen al trabajador y ese desconocimiento les impedirá una adecuada conexión emocional que es la base del proceso comunicativo.

- Trabajador: La desconfianza a la que hemos hecho referencia con anterioridad es mutua. El empleado piensa que la empresa, sistemáticamente, le oculta información de interés porque es negativa y esto fomenta la existencia de rumores, lo que constituye el primer síntoma de una deficiente Comunicación Interna.

Por otro lado, es frecuente encontrarse entidades que siguen considerando que el trabajador está sólo para realizar lo que su Manual de Funciones, si es que existe, le indique, despreciando su opinión, desconociendo sus deseos y sus problemas y subestimándoles de tal manera que creen que les pueden contar lo que quiera la empresa, aunque no sea totalmente cierto.

- La Práctica de la Comunicación Empresarial: En muchas organizaciones se confunde informar con comunicar y se considera que, por el hecho de disponer de numerosos canales de información, la Comunicación Interna está lograda.

En otras, nunca se la ha considerado como un potente elemento de gestión de Recursos Humanos que consigue integrar y motivar al personal, creando valor al tiempo, sino más bien como otro instrumento de manipulación al servicio de los intereses de la Dirección.

Muchas se conforman con diseñar e implantar novedosas herramientas alojadas en las intranets corporativas sin llegar a evaluar su aceptación y eficacia y, sobre todo, sin analizar si están en línea con la Cultura Corporativa existente.

Concluimos esta descripción de la problemática actual indicando que un buen funcionamiento de la Comunicación Interna está, necesariamente, condicionada por una serie de factores de los que algunos son de carácter estructural como la misión, los valores o las normas que rigen la vida de la corporación, otros son coyunturales como los originados por los crecimientos o depresiones del mercado y otros son mixtos como los cambios organizativos o estratégicos debidos a la incorporación de una nueva tecnología o a un nuevo proceso de gestión.

Pero que por encima de estos factores, y siendo conscientes de su importancia, está el elemento cultural ya que el trabajador, como persona, no puede vivir aislado del mundo que le rodea.

Sobre esta cultura, es decir sobre este marco de comportamiento corporativo, es sobre el que es necesario construir el mensaje a transmitir y, posteriormente, determinar aquellas herramientas que sean las más adecuadas para su canalización.

Cuando se tiene ocasión de analizar Estudios de Benchmarking en los que se exponen las características que tienen las empresas que mayor admiración provocan en las sociedades de los diferentes países, se observan conceptos comunes como son la calidad, la innovación, la solidez financiera o las posibilidades de desarrollo que ofrecen a sus empleados.

Suelen ser características que, aunque con diferentes denominaciones, se repiten con frecuencia aunque, todas ellas, se podrían resumir en dos:
- La posesión o no de una serie de valores corporativos que diferencia a la empresa de otras organizaciones similares, y
- La identificación o no del auténtico Capital Humano existente en la entidad, de su talento potencial, al que fomentan y aprovechan.

El adecuado caldo de cultivo de estas dos características es la existencia de un proyecto común, en el que se esté dispuesto a compartir los valores y el talento, ya que ésta es la única manera de avanzar en la misma dirección.

Por dicha razón, en esta concepción global de empresa que nos permite hablar de Imagen Corporativa, de Reputación y de Comunicación Corporativa, se impone como necesidad perentoria establecer ese proyecto común que se basará en un conjunto de valores corporativos, previamente definidos.

Estos valores van a facilitar las posibilidades de:
- Establecer el eje común en el que se van a mover todas las líneas de actividad del negocio.
- Incidir en los diferentes intereses de los stakeholders que, por su influencia en la sostenibilidad, deberán ser armonizados.
- Definir e implantar la estrategia de la empresa más adecuada a su Cultura Corporativa.
- Mejorar los estilos de dirección y las sistemáticas de trabajo para incrementar la productividad de la organización.
Estos valores tienen que ser conocidos y reconocidos tanto por la plantilla como por los clientes, los proveedores, los accionistas o la Sociedad, ya que cuando los stakeholders comprueban que los valores se viven de verdad, se genera esa admiración hacia la empresa que denominamos reputación.

Hace años, las corporaciones, al efectuar la declaración expresa de sus valores, se centraban especialmente en aquellos que estaban relacionados con la actividad de Marketing, postergando los que se referían a la propia gestión.

Con la utilización de instrumentos directivos más sofisticados, las grandes compañías decidieron enfocar sus valores hacia aquellos aspectos que permitieran conseguir satisfacer, de manera equilibrada, los intereses y expectativas de sus Grupos de Interés.

Por eso se dice que los valores, en la medida en que recogen, de una forma armonizada, los intereses de los principales stakeholders, constituyen una forma de gestionar que permite alcanzar los objetivos estratégicos y configurar un carisma corporativo que atrae y retiene a los clientes, a los trabajadores y a los inversores, asegurando, al tiempo, que la Imagen Corporativa que percibe la opinión pública es la de una empresa cercana y amigable.

Desde el punto de vista del Marketing Interno, de la gestión de los Recursos Humanos, esto implica la necesidad de disponer de profesionales formados y experimentados, pero, también, de personas capaces de orientar sus comportamientos de tal manera que el proyecto de empresa sea, realmente, común y responda a aquellos valores que, por su reconocimiento y admiración, puedan dar los máximos beneficios.

En esa evolución por la que ha pasado el desarrollo empresarial en los últimos años, las circunstancias del mercado y de la sociedad han hecho que las organizaciones empezaran a considerar la necesidad de tener, con estos Grupos de Interés, una relación mucho más amplia y consecuente con sus valores.

Este planteamiento es el que está induciendo al cambio que se está produciendo en la gestión de las mismas; cambio que, por otro lado, está afectando a todos los ámbitos, desde la Comunicación a la Venta. Es la Gestión por Valores de los Stakeholders de la empresa, que se enfoca en tres posibles dimensiones: una de Conocimiento, otra de Gestión y una tercera de relación o Comunicación.

En la dimensión de Conocimiento, la empresa debe identificarlos, saber cuáles son sus características, detectar la percepción que tienen de la compañía, conocer sus valores y, sobre todo, determinar de forma concluyente su contribución a la creación de valor para la entidad.

En lo referente a la Gestión, es necesario definir los correspondientes ámbitos de responsabilidad con cada Grupo de Interés, gestionar su convencimiento respecto a la empresa y los riesgos reales o potenciales que pudiera afectarles en cualquiera de los campos de actuación empresarial.

Por último y en lo que respecta a la dimensión de Relación, será necesario mantener activa su vinculación con la compañía, resolver cualquier tipo de conflictos en los que se vean inmersos y procurar, permanentemente, captar su interés y atención hacia la institución.

Concluimos afirmando que hoy, en la situación que tiene los mercados y las sociedades a nivel mundial, una empresa que quiera perdurar, no puede desenvolverse ignorando los valores de sus stakeholders.

Y, por el contrario, cuando se cumplen los objetivos con ellos en las tres dimensiones indicadas, se está contribuyendo a consolidar la Imagen Corporativa de la organización de una forma definitiva, estableciendo un comportamiento global socialmente responsable y reforzando la Cultura propia de la entidad, lo que influye en los resultados económicos, como demuestran estudios realizados, desde los de J.P. Kotter y J.L. Heskett hasta los más actuales de la revista Fortune.


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La consideración de los nuevos elementos que intervienen en el proceso comunicativo es lo que está forzando a las organizaciones a plantearse nuevos paradigmas de gestión, ya que la empresa adquiere una nueva dimensión, de conveniencia o inconveniencia social, mucho más amplia que hasta ahora y que no es, solamente, económica.

Esto ha supuesto una evolución que, desde la perspectiva del Marketing, se ve reflejada, de una manera fehaciente, en la forma que ha supuesto la atención al cliente en las diferentes etapas.

En la etapa del “premarketing” o de Oferta, el objetivo de cualquier empresa era vender su producción a una clientela que estaba limitada al ámbito de influencia geográfica de la localización de la fábrica.

No había elementos significativos de transporte que facilitaran la provisión del producto o, en su defecto, que pudieran acercar a un cliente que viviera distante a comprar “in situ”.

En esta etapa, el cliente y la competencia carecían de importancia para la empresa; aquel porque estaba obligado a comprar lo que le dieran y ésta porque, en realidad, no existía. Era una situación de monopolio geográfico.

Con la implantación de los nuevos sistemas de transporte, principalmente del ferrocarril y del automóvil, aparecen elementos que distorsionan esa situación: los productos ya pueden recorrer grandes distancias y llegar a poblaciones alejadas de la zona de influencia de la fábrica; surge la confrontación con otras empresas que comercializan productos similares y, lo que es más importante, el cliente puede comparar.

Además, o mejor por ello, aparece el Marketing que centra su atención en conseguir fidelizar a un cliente que ya puede optar por diferentes marcas. Es, en esta etapa, cuando la Comunicación, en forma de Publicidad o de Relaciones Públicas, empieza a tener importancia.

Con la evolución de la Economía, con los cambios sociológicos que se producen en las sociedades de todos los países y con la globalización de los mercados, las empresas consideran que resulta mucho más efectivo agrupar a los clientes por características similares y realizar actuaciones colectivas.

Es la segmentación, que implica una nueva adaptación de las estrategias de Marketing al idear tratamientos diferenciados basados en las especificidades de cada segmento.

La Comunicación, que se ve ratificada, en esta fase, como una de las grandes políticas del Marketing, sigue actuando a través de la Publicidad, de las Relaciones Públicas, de la Promoción y del Merchandising y, para el segmento VIP, con actuaciones mucho más personalizadas e imaginativas.

Esta etapa que se ha mantenido durante bastantes años y que, todavía, perdura en algunos países y sectores, se ha visto influenciada en su desarrollo por una serie de circunstancias y cambios, en todos los ámbitos, que se han originado a nivel mundial y a una gran velocidad, lo que les ha hecho, muchas veces, impredecibles para los analistas.

Entre estas transformaciones están las tecnológicas que han influido en los medios de Comunicación de tal manera que han obligado a un replanteamiento de las propias estrategias de Marketing.

En la última década del siglo pasado, concretamente a partir de la crisis publicitaria de 1.993, se produjo un cambio total en la mentalidad de los directivos empresariales acerca del papel que representaba la Publicidad.

Esto implicó, como primera medida, el que las Agencias de Publicidad perdieran, en parte, el protagonismo que, hasta entonces, habían tenido en la definición de la estrategia de Comunicación y, como segunda aunque no menos importante, la necesidad de utilizar otro tipo de sistemas comunicativos menos instrumentales y más estratégicos.

Esta transformación, profunda, también afectó, como indicábamos, a la propia relación de las empresas con su entorno; entorno ya muy ampliado y complejo debido, precisamente, a los cambios tecnológicos, sociales, políticos y comerciales producidos.

En esta nueva situación el cliente dispone de múltiples medios para informarse y para forjarse una opinión sobre la empresa mucho más completa y en la que empiezan a influir otros factores además de los convencionales de precio y calidad.

Ya no es el cliente inerme y desinformado que se tenía en épocas anteriores, sino que es consciente de sus derechos y obligaciones y, sobre todo, de su poder de veto en forma de compra. Por esta razón, la relación de la empresa con él ha pasado de ser unitaria y esporádica a convertirse en una relación que busca la confianza, la transparencia y, en definitiva, el refrendo hacia la compañía por su parte.

La empresa, como ente vivo, tiene su ciclo vital que transcurre por determinadas etapas y que, a lo largo de ellas, rechaza hoy como obsoleto lo que ayer implantaba como panacea de gestión.

En tiempos no todavía lejanos, se diseñaban unas estructuras organizativas que se basaban en el concepto taylorista de la especialización: puestos de trabajo con funciones especializadas originaban, por integración, una unidad funcional superior, como eran las de Ingeniería, Planificación, Producción o Logística.

Esta concepción, que tenía grandes ventajas por su racionalización, originó algo más preocupante que una clasificación laboral en la que los técnicos tenían una mayor consideración institucional y salarial que los comerciales o los de recursos humanos.

Implicó la existencia de departamentos estancos, aislados, que centrados en su específica actividad carecían de una visión global de la empresa. Constituían empresas incluidas en otra empresa, generándose lo que en Organización se denomina “Patología Funcional”: creer que lo que hacemos nosotros es más importante que lo que realizan los demás.

Edgar Morín, sociólogo y filósofo francés que ha trabajado por un conocimiento que no mutile ni tabique entre las diferentes disciplinas y que respete lo individual y singular al mismo tiempo que lo inserta en su contexto y en su conjunto, ponía el dedo en la llaga al afirmar, refiriéndose a conceptos similares al taylorismo, que “la especialización de los conocimientos transforma todos los problemas fundamentales en cuestiones parciales”.

La experiencia nos vino a confirmar que este modelo estaba superado y que la empresa necesitaba a los técnicos y a los creativos ya que, con sus diferentes características, todos tenían un papel que jugar para conseguir la sostenibilidad de la compañía.

Es cuando aparecen las nuevas teorías acerca de la empresa del “tercer tipo”, la empresa “flexible”, los Círculos de Calidad y todos aquellos sistemas que fomentaban la participación e integración de las plantillas.

Y más recientemente ha sido cuando los conceptos de Posicionamiento, de Reputación, de Imagen Corporativa, etc., han implicado nuevos hitos en el management al dar paso a una gestión basada en los grupos de Interés para la empresa , los stakeholders, en lugar de los clásicos segmentos.

Se empieza a considerar que no son sólo los clientes o los empleados los que constituyen el objetivo de la empresa, sino que, además, hay otros grupos que pueden influir en la misma como son las Administraciones Públicas, los Accionistas, los Medios de Comunicación Social, la Comunidad o los Proveedores.

A todos ellos hay que conocerlos, hay que convencerlos de que nuestra opción es la mejor frente a las de los competidores y hay, en definitiva, que satisfacer sus deseos y expectativas.

Este nuevo paradigma se refuerza con la implantación en la empresa de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, lo que permite la interacción con los diferentes grupos de interés. De esta forma, las corporaciones ya no son, solamente, entidades emisoras de información, sino que además de generarla, transmitirla y comprobar su correcta recepción por el correspondiente destinatario, deben obtener y valorar las reacciones que provoca.

Con esto es necesario pasar de una transmisión unidireccional en la que la empresa informa y el stakeholder se informa, a una bidireccional en la que la empresa informa y el stakeholder analiza, valora, reacciona y comunica a su vez.

Esta diferente forma de comunicar y de gestionar da lugar a un modelo de dirección multistakeholders en el que es fundamental transmitir a los diferentes grupos de interés, y en varios sentidos a la vez, una imagen de compañía excelente; es decir, una imagen de empresa reputada.

Esta reputación que tiene, sobretodo, una implicación externa, en su Imagen Corporativa, en el interior de la institución tiene también su componente en el concepto de Cultura, de Cultura Corporativa, que es, principalmente, efecto de la Comunicación puesto que sin ésta no puede existir una Cultura.

Esta Cultura Corporativa se origina, básicamente, en el seno de las organizaciones como consecuencia de la intercomunicación de sus miembros y da lugar al concepto de Comunicación Interna, necesaria para el desarrollo de la empresa y para la eficacia global de la misma.

Es a este tipo de Comunicación, a la Comunicación Interna, a la que nos vamos a referir a partir de ahora y a la que el profesor Luis Puchol define en su libro “Dirección y Gestión de Recursos Humanos” como “el conjunto de dispositivos de gestión encaminados a promover la Comunicación de una Empresa con su propio personal, tratando de organizar sus relaciones de trabajo o de promover su cohesión interna y su rendimiento”.

No se puede hablar de Marketing Interno en una compañía, si no se efectúa un planteamiento estratégico de su Política de Comunicación. Es un factor determinante y dinamizador para cualquier tipo de organización pues, como afirmaba el economista y Premio Nobel Kenneth Arrow, “el único elemento de coherencia de un grupo social está constituido por una materia intangible: la información