Sin llegar al extremo de lo planteado en 1.969 por Theodore Levitt, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, recientemente fallecido y autor, entre otras muchas publicaciones, del famoso artículo “Miopía del Marketing”, al indicar que “El Marketing tiene que ver con todas las cosas que deben hacerse para atraer y conservar al cliente”, sí conviene especificar los hitos fundamentales del proceso de comercialización.

En un principio, cuando no existían los medios de transporte que hoy consideramos habituales, las empresas vendían lo que fabricaban dentro de la zona geográfica en la que ejercían su influencia. Las posibilidades de elección por parte del cliente estaban totalmente restringidas.

Con el desarrollo de los medios de comunicación y de transporte de mercancías surge la competencia y, con ella, una nueva forma de gestión: el Marketing, que transforma totalmente la comercialización. Se pasa de comprar lo existente a poder elegir entre diferentes ofertas. El Marketing, en consecuencia, permitió ampliar las posibilidades de elección de los ciudadanos.

Desde su inicio la actividad del Marketing se centra en el cliente, en conocerle, en detectar cuáles son sus necesidades y expectativas para satisfacerlas y para conseguir su fidelización, es decir, para que siga comprando; para continuar obteniendo un beneficio.

El crecimiento de los mercados, la evolución de la competencia y las, cada vez, mayores diferencias en las distintas tipologías de la clientela, obliga a las empresas a dar un paso más en el planteamiento de su Política Comercial.

Parece que resulta conveniente agrupar a los clientes en base a determinadas características similares para poder darles un tratamiento de Marketing especializado y adaptado a las mismas. Es lo que se denomina Estrategia de Segmentación. Se pasa de dar supremacía al cliente individual, a dársela al segmento de mercado o grupo de potenciales compradores con parecidas peculiaridades.

Pero el entorno continúa cambiando y el escenario en el que se mueven las compañías se ve influenciado por una serie de factores exógenos que implican la irrupción en el mundo empresarial de otros protagonistas, además de los clientes: Accionistas, Proveedores, Administración, Entidades No Lucrativas, etc., que reclaman su papel.

A todos estos colectivos que se relacionan con la empresa y que influyen en ella, se les denomina Grupos de Interés o, utilizando un término inglés ya usual en la literatura económica, stakeholders.

Esta evolución de los segmentos de mercado a los grupos de interés sucede, principalmente, porque la empresa reconoce que necesita para su estrategia de negocio, no lo olvidemos, tener una visión más amplia de los valores imperantes en la Sociedad, tanto de las personas como de los colectivos e instituciones, para seguir obteniendo un beneficio.

Porque la realidad es que las organizaciones evolucionan hacia nuevas formas de gestión sólo cuando se ven obligadas por las circunstancias, es decir, cuando sus resultados están en peligro.

Estas nuevas relaciones de la empresa con sus stakeholders son, en este escenario, funcionales y relacionales. Funcionales porque lo prioritario es la eficacia de su gestión con cada grupo de interés para lograr los objetivos deseados; objetivos de tipo coyuntural, como hacer frente a una denuncia de una ONG que origina una situación conflictiva, o estratégico, como la creación permanente de valor o el reposicionamiento público ante cualquier avatar negativo que empañe la Imagen Corporativa.

Y son relacionales porque las actuaciones de la entidad se enfocan a que la percepción que tengan los stakeholders de la misma, se transforme en resultados positivos.

Siguiendo un poco más con el razonamiento, podríamos concretar que, en un modelo de Marketing Estratégico, las variables a considerar son tres, según el plazo de visión:
- A corto plazo: La Cuota de Mercado. Conseguir un determinado crecimiento que garantice un porcentaje del mercado.
- A medio plazo: El Posicionamiento Estratégico. Alcanzar una situación de liderazgo en comparación con el resto de los competidores.
- A largo plazo: La Competitividad. Incorporar valores que diferencien al producto y/o a la empresa respecto al resto de oferentes.
De todas estas variables, la más significativa en situaciones como las actuales en las que las ofertas son tan similares en precio y calidad, es la Competitividad.

Si, además, siguiendo una Óptica de Marketing, consideramos que es el mercado el que con su veredicto de compra refrenda la gestión de la empresa, no nos queda más remedio que conocer y considerar su opinión al respecto.

Y lo que nos dicen las encuestas realizadas por instituciones especializadas es que los clientes ven muy bien el que la Imagen Corporativa de las Compañías se asocie a causas solidarias; que una empresa socialmente responsable consigue diferenciar a sus productos mejor que otra que no lo es; y que todo ello incrementa el grado de fidelidad del mercado y la admiración de los grupos de interés.

Consecuencia: parece conveniente y hasta necesario que la estrategia de la entidad considere estas indicaciones: seamos solidarios y seámoslo más que nuestros competidores para que nos distingamos de ellos y logremos, así, la fidelización de nuestra cartera de clientes para venderles más.

Veamos, ahora, qué es lo que dicen algunos expertos acerca de la Responsabilidad Social Corporativa.

La AECA, Asociación Española de Contabilidad y Administración, una de las primeras organizaciones que, en España, vislumbró la importancia de esta materia, indica en su Marco Conceptual de la RSC: “La RSC centra su atención en la satisfacción de las necesidades de los Grupos de Interés, a través de determinadas estrategias cuyos resultados son medidos, verificados y comunicados adecuadamente”.

Valdemar de Oliveira, presidente en Brasil del Instituto ETHOS de Empresa y Responsabilidad Social, afirmaba que “la RSC es la capacidad de una empresa para escuchar, atender, comprender y satisfacer las expectativas legítimas de los diferentes sectores que contribuyen a su desarrollo”

Es decir, que al igual que el Marketing, la RSC busca la satisfacción de los Grupos de Interés: sus clientes y los otros colectivos relacionados con la empresa.

AECA también indica que “la RSC supone un planteamiento de tipo estratégico que afecta a la toma de decisiones y a las operaciones de toda la organización, creando valor a largo plazo y contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas duraderas”.

En este mismo sentido se pueden interpretar las declaraciones de Eduardo Montes, presidente del Club de la Excelencia en Sostenibilidad, al afirmar que “la RSC no es una moda, ni un lujo, sino una ventaja competitiva para aquellas empresas que la han implantado como una herramienta más de gestión”.

Estamos, pues, ante una situación similar a la que podríamos tener con una Óptica de Marketing ya que, igualmente, afirmamos ahora que la RSC genera valor para la empresa: innovación, eficacia, rentabilidad, confianza, cercanía, competitividad…

Es decir, que lo mismo que antes en dicha óptica, la palanca que moviliza la RSC en las compañías es la fuerza de los Grupos de Interés para rechazar a aquellas empresas que transgredan los valores sociales vigentes. Con otras palabras: el veredicto del mercado, en sentido más amplio, pero con el mismo fin ya que el castigo es la no compra. Sin embargo, nos podríamos preguntar si el mercado premia a las entidades socialmente responsables. La respuesta, en mi opinión, es que, todavía, no.

De ahí el acierto de Ramón Jáuregui, responsable que fue de la Subcomisión del Congreso de los Diputados para el Fomento de la RSC, cuando indica la importancia de concienciar a los clientes para que sean estos, con su fuerza, los que exijan a las empresas un comportamiento responsable, ya que “si no, todo se desmoronará como un castillo de naipes”.

Por todo ello se origina una necesidad de tener que realizar el “Marketing de la RSC”. Las compañías, preocupadas porque el mercado les reconozca su solidaridad, su comportamiento ético, su contribución a la conservación del Medio Ambiente, etc., se acogen a cuantos pactos o acuerdos sean necesarios, implantan códigos de comportamiento ético y publican memorias e informes para difundirlos entre sus stakeholders. Con esto pretenden reforzar su Imagen Corporativa y mejorar o consolidar su reputación.

Y este “Marketing de la RSC” llega, a veces, a extremos tales como la incorporación, en los productos que comercializan, de las “etiquetas ecológicas” o de las “etiquetas de reducción de Carbono” en las que indican a los clientes el impacto ambiental que generan o la cantidad de Anhídrido Carbónico u otros gases de efecto invernadero emitidos al fabricar el producto.

La actual crisis económica que estamos padeciendo puede ser la piedra de toque de la RSC. En situaciones similares se ha comprobado que el esfuerzo en políticas de Marketing se incrementa, en especial en lo que afecta a Comunicación, Promoción y Precios. ¿Qué pasará con la RSC?

José Manuel Sedes, Director de RSC de Vodafone, opina que “la RSC sobrevivirá siempre y cuando cree valor. Si no, tendrá que desaparecer”. Y añade que “aquellas actuaciones que vengan enfocadas a generar ingresos dentro de la RSC se verán potenciadas, mientras que otras, como el Patrocinio o el Mecenazgo, corren cierto riesgo porque se pueden considerar un mero coste”.

El Financial Times y algunos otros medios de comunicación son más drásticos, ya que auguran que con la crisis el fin de la RSC está próximo.

No obstante, los planteamientos no pueden ser tan radicales. La RSC permanecerá porque, al igual que el Marketing, es una filosofía empresarial de, podríamos decir, “amplio espectro” ya que afecta a todas las áreas de la organización: la Ética de los Negocios, la Acción Social, el Medio Ambiente, los Recursos Humanos, etc.

Y esto muchas empresas lo tienen interiorizado en su estructura y comportamientos, siendo conscientes de que forman parte de una Sociedad que necesita de su experiencia de gestión y de sus recursos para desarrollarse y para mejorar la calidad de la vida de los ciudadanos, sean clientes o no. Estas empresas, por lo general, suelen ser bastante discretas en la forma de comunicarlo, cuando lo comunican, ya que no siempre lo hacen.

Otras, por el contrario, lo hacen con un objetivo de negocio exclusivamente. Es a este grupo al que me refiero cuando hago la similitud entre RSC y Marketing sin apellidos. Estas son las que hacen solidaridad pero transfiriendo los costes de la misma a sus clientes.

Porque no olvidemos que estamos ante acciones que requieren una cierta inversión y que implican costes y que, si no se quiere perder el sentido que rige a la empresa, el de la obtención del máximo beneficio, alguien, algún stakeholders, tendrá que asumirlos, sean los clientes o sean los accionistas.

Finalizo citando a Juan José Barrera, Director General de Economía Social y auténtico “apóstol” de la implantación de la RSC en España, cuando indica que “con la crisis llegarán los ajustes de plantillas y habrá que ver si las empresas que dicen ser socialmente responsables se comportan como tales, porque ser responsable no es dar una donación a una ONG”.

Bienvenida la Responsabilidad Social Corporativa auténtica y bienvenido, también, el Marketing Social Corporativo, pues con ambos se conseguirá desarrollar la sociedad y mejorar las condiciones de vida de quien más lo necesite y se evitará, en lo posible, la destrucción del Medio Ambiente. Pero seamos sinceros y llamemos a las cosas por su nombre.

Un aspecto importante es la consideración de las distintas etapas que constituyen el proceso de implantación de un Programa de Círculos de Calidad en una determinada organización. Empezaremos indicando que no hay un modelo único que pueda ser extrapolable a todas las instituciones, pero sí hay ya una larga serie de experiencias en empresas que han desarrollado estos Programas con éxito y que permiten establecer unas fases-tipo, concretas, de los mismos.

Estas etapas serían las siguientes:

1.- Análisis de la Situación
Antes de tomar una decisión definitiva referente a la implantación de un Programa de Círculos, es imprescindible analizar los factores internos y externos que pudieran incidir en él. De este estudio inicial dependerá el despliegue del programa o, simplemente, el rechazo del mismo por no ser conveniente para la empresa.

En esta fase, además de otros indicadores de tipo económico y social, van a tener especial importancia los Estudios de Clima Laboral, los de Mandos Medios y las Auditorías de Comunicación Interna.

2.- Determinación de los Objetivos y de los Sistemas de Trabajo

Tomada la decisión de iniciar el Programa, es importante fijar, de forma concreta y realista, aquellos objetivos, tanto generales como específicos, que se desean conseguir y la forma, la metodología a utilizar, para obtenerlos.

3.- Asignación de los Recursos necesarios.

Una vez establecidos los objetivos, se procede a asignar los recursos materiales, financieros y personales que van a necesitar los miembros del Círculo de Calidad para conseguirlos. Es necesario determinar, con cierta precisión, todo aquello que se va a requerir, incluidos los recursos de Formación y apoyo.

4.- Campaña de Comunicación

Es muy importante diseñar las líneas maestras del “Marketing de los Círculos” para comunicar y vender, a toda la plantilla, la implantación en la empresa del Programa y su comienzo inmediato.

Para ello resulta muy positivo perfilar una estrategia de Comunicación Interna que indique, entre otras cosas, el objetivo general que se persigue, los hitos principales del programa y los beneficios que obtendrán tanto la institución como los participantes, derivados todos ellos del éxito que consigan los Círculos de Calidad.

En esta campaña se debe resaltar el hecho de que constituye un sistema de gestión participativo, que permite racionalizar y mejorar los métodos de trabajo reduciendo los tiempos de las actividades críticas, por lo que aumenta la Productividad y disminuyen los costes.

Por otro lado, son programas que mejoran el Clima Laboral y las relaciones interpersonales, incrementando la motivación de los trabajadores, su orgullo de pertenencia a la empresa y la participación de los mismos en la marcha de la compañía.

Desde el punto de vista del miembro de un Círculo, este sistema contribuye a mejorar su desarrollo profesional, ya que le permite familiarizarse con la metodología del Trabajo en Equipo, le impulsa a pensar en términos de Calidad Total y, además, estimula su creatividad al ver que sus ideas son aplicadas en la práctica diaria.

En esta Campaña de Comunicación y, en general, en todas las fases del programa, hay que contar con la colaboración de las Organizaciones Sindicales de la empresa, que deben implicarse en el proceso, así como con los Mandos Intermedios que podrían, en caso contrario, constituir un auténtico impedimento al desarrollo del mismo.

Cuando se obtengan los primeros resultados de los Círculos piloto será conveniente reforzar la Campaña de Comunicación Interna haciéndolos públicos y especificando los beneficios obtenidos. En estos casos, la cuantificación, en términos económicos, de los mismos permitirá visualizarlos mejor.

5.- Lanzamiento de los Círculos de Calidad

Cuando el ambiente en la empresa ya está suficientemente “maduro” gracias a la Campaña de Comunicación y la Planificación del Programa ha sido aceptada por los órganos correspondientes, es el momento del lanzamiento de los primeros Círculos.

Es determinante elegir, de forma adecuada, el Área organizativa en donde se van a implantar, prefiriéndose aquellas en las que sea más fácil obtener resultados patentes y rápidos. También hay que dedicar una especial atención a la Formación de los componentes de los Círculos y de sus líderes, puesto que van a constituirse en el modelo en el que querrán verse reflejados sus compañeros.

Los primeros resultados que, normalmente, se suelen obtener no siempre son tan satisfactorios como pudiera esperarse. Sin embargo, esto no debe provocar el desánimo. Hay que ser conscientes de que, como sucede en cualquier grupo de personas que de forma voluntaria constituyen un equipo de trabajo, deben transcurrir una serie de reuniones, cuatro o cinco, para que el grupo entre en sintonía operativa.

De acuerdo con Blair, teórico del Trabajo en Equipo, las cuatro etapas por las que transita un equipo o grupo de trabajo en su evolución espontánea son las siguientes:
- Formación del Equipo
- Tormenta Interna
- Estructuración y Reglamentación
- Consolidación y Desarrollo.

Es a partir de la tercera etapa cuando empieza a detectarse un progresivo ascenso de la productividad del grupo que, en la segunda, llegó a ser prácticamente nula. Hasta no estar en la fase de Consolidación no es posible alcanzar el nivel óptimo.

De aquí se deduce que si se deja a un equipo espontáneo, voluntario, como es un Círculo de Calidad, actuar a su libre albedrío, sin formación inicial y sin la tutoría de la organización, los bajos niveles de productividad obtenidos pueden permanecer durante mucho tiempo. Para evitarlo y para obviar las dos primeras etapas indicadas, es necesario constituir los Círculos de una forma consciente, planificada y respetando un procedimiento formal y riguroso.

6.- Desarrollo del Programa de Círculos de Calidad

Una vez que se han constatado los primeros resultados positivos de los Círculos, conviene hacer una presentación impactante de los mismos. Resulta muy sugerente y motivador que el Equipo, en su totalidad, explique sus experiencias personales y profesionales a la Dirección de la Compañía para, así, recibir sus felicitaciones, apoyos y comentarios de forma directa.

Esto, además de ser motivador para los trabajadores participantes en el Programa, constituye una ocasión extraordinaria para mejorar la Comunicación Interna a través del intercambio directo de opiniones y conocimientos, de forma biunívoca, entre la Dirección y la Plantilla.

Un acto similar puede realizarse con todos los trabajadores del Área organizativa o, si es posible, de toda la empresa ya que es la mejor manera de promocionar el sistema de Círculos y de captar participantes en los mismos.

No conviene olvidar que, para el éxito de este tipo de proyectos, se requiere un apoyo constante de la Dirección, expresado tanto por la aplicación de los recursos necesarios como por la realización de actos demostrativos institucionales como los citados.

Concluimos indicando que este sistema de gestión basado en los Círculos de Calidad ha dado lugar a ese nuevo tipo de empresa, de la que hemos tratado en artículos anteriores, a la que H. Serieyx y G. Archier denominaron “Empresa del Tercer Tipo”. Este modelo de empresa tiene asumidos los principios y filosofía del Marketing Interno al anteponer el principio de confianza al de autoritarismo.

Son compañías conocidas por todos: HP, Nippon Steel, Lockheed, Ford, GM… y sus característica común es el aprovechamiento de la capacidad e inteligencia de la totalidad de sus miembros, con independencia del nivel que ocupen en el organigrama.

Los resultados que han obtenido, tanto desde el punto de vista económico como social, han sido espectaculares y, además, han conseguido crear el adecuado ambiente laboral para, apoyándose en la base participativa establecida gracias a los Círculos de Calidad, desarrollar otras importantes “revoluciones” que han impactado en la gestión empresarial.