Los responsables de Recursos Humanos deberán, en estas situaciones críticas, forzar el acelerador para reivindicar, con mayor contundencia, el papel que corresponde a dicha función. Un papel que es estratégico para la supervivencia de la organización, tanto en sus aspectos competitivos como en los de asesoramiento al resto de las Áreas.

La no asunción de este rol en la mayoría de las empresas es, en mi opinión, la causa de que el Marketing Interno haya tenido, hasta ahora, un desarrollo limitado en nuestros países, en comparación con el que juega en naciones del Norte y Centro de Europa.

El directivo de Recursos Humanos no se acaba de auto convencer de su importante responsabilidad institucional y, como consecuencia, de que su opinión debe abarcar muchos más ámbitos del negocio que los que le corresponden por su específica misión.

El día que asuma esto con naturalidad, podrá aportar valor a los temas comerciales, a los de I+D +i o a los de Comunicación, evitando que se le vea como “el de Personal” al que se recurre cuando hay que sancionar o despedir a determinados componentes de la plantilla.

Pero para alcanzar este objetivo es necesario partir de un hecho no banal, precisamente, y es el que el responsable de Recursos Humanos debe ser polivalente, desde una perspectiva funcional.

Esto choca frontalmente con la tendencia, bastante generalizada, a la endogamia que tienen los departamentos de Recursos Humanos. Se suceden a sí mismos, por lo que suele ser habitual encontrarse con directivos que han desarrollado toda su carrera profesional en este ámbito, desconociendo, con el detalle requerido, la actividad de las otras áreas.

Esta ignorancia funcional, que suele ser recíproca si consideramos el desconocimiento que los otros departamentos tienen de Recursos Humanos, origina lo que en Desarrollo Organizacional se denomina “Patología Funcional”, que es el convencimiento de que lo nuestro es lo más importante de la empresa, minusvalorando o despreciando, directamente, la actividad de los demás.

Desde el punto de vista estratégico, el Marketing Interno no es, solamente, aplicable en situaciones de bonanza sino que, como el Marketing General, es también necesario en las situaciones de crisis.

Partiendo de este aserto, habrá que incidir mucho más en el análisis del cliente interno, en el conocimiento de sus expectativas laborales, en el desarrollo de planes personales para su promoción y, en definitiva, en todo aquello que permita distinguir a los mejores.

Motivación de las plantillas: así como un vendedor consigue mayores incentivos si incrementa su cifra de ventas y, si la situación es crítica, sus incentivos son más atractivos, deberemos pensar en sistemas novedosos que motiven al resto de los trabajadores para que comprueben que su esfuerzo se valora y se recompensa.

Como indicábamos en el artículo anterior al referirnos a la Comunicación Interna, fomentémosla en épocas de crisis lo mismo que incrementamos la Publicidad cuando el mercado se constriñe. El trabajador, al sentirse informado, tiene más elementos de decisión y se siente, de esta forma, dueño de su propia situación.

Busquemos e implantemos nuevos medios y soportes de Comunicación aprovechando las posibilidades que brindan las técnicas del Marketing en Movilidad, del Marketing Viral e, incluso, del Marketing del Consentimiento, para aplicarlas al interior de la empresa, a nuestros clientes internos.

Concluimos insistiendo, una vez más, en que es en las situaciones de depresión cuando se ve el auténtico valor profesional de un directivo, su imaginación y sus criterios para aplicar, acertadamente, la información de que dispone.

Por dicha razón el Marketing Interno debe constituirse en una estrategia a aplicar tanto en los momentos de bonanza como en los de recesión.

En consecuencia, podemos resumir lo indicado en estos tres artículos en los siguientes cuatro puntos:

- Lo primero, que los directivos de Recursos Humanos sean profesionales polivalentes convencidos de la importancia de su actividad y con bagaje técnico y experiencia suficientes como para aportar valor añadido a las diferentes políticas de la empresa.

- Aprovechemos las técnicas de Investigación, los Estudios de Personal, para prever situaciones futuras y para detectar el ambiente laboral; pero, también, para conocer y fidelizar a aquellos trabajadores con mejores capacidades potenciales.


- Diseñemos sistemas impactantes para motivar e integrar a la plantilla. Sólo así lograremos su participación que, en contra de lo que estamos contemplando a diario por culpa de los EREs, se convierte en una necesidad perentoria para las compañías, carentes de ideas originales.

- Hagamos más Comunicación Interna y de todas las formas posibles. Gracias a ella motivaremos, lograremos una mayor participación, mejoraremos internamente la Imagen Corporativa y conseguiremos fomentar el orgullo de pertenencia que será, en definitiva, la coraza defensiva ante los impactos negativos del entorno.

COMUNICACIÓN INTERNA

Ante las situaciones descritas en el artículo anterior, alguien podría pensar que instrumentos tan eficaces como los de la Comunicación Interna o los de los Estudios de Personal podrían servir para paliar la situación actual.

Efectivamente así debería ocurrir. Lo que sucede es que la obsesión de las empresas por la reducción de gastos, la falta de profesionales expertos en el manejo de las crisis y la miopía de muchos directivos del área de Recursos Humanos, impide su aplicación de un modo eficaz.

Los Estudios de Personal, los Estudios de Clima Laboral, deberían permitir adelantarse a las situaciones críticas, prever el futuro y medir el impacto de las acciones emprendidas sobre el negocio.

Sin embargo, se están utilizando, en estos momentos, para comprobar si es posible “tensionar, todavía, más la cuerda”. Como me indicaba, hace poco, un alto directivo de recursos Humanos de una gran empresa.

Si sólo nos sirve para eso y para confirmar que el ambiente laboral está deteriorado, ahorremos gastos prescindiendo de dichos análisis. Es emplear “pólvora en salvas” ya que, además, puede originar un mayor malestar en la plantilla que puede llegar a pensar que se le está tomando el pelo.

Con la Comunicación Interna ocurre algo similar. Donde, realmente, se puede comprobar el valor y la eficacia de este instrumento de gestión es, precisamente, en estas situaciones. Una buena política de Comunicación Interna debe contribuir a generar transparencia y, como consecuencia, a evitar la pérdida de confianza institucional.

Cuando esto se consigue, se puede llegar a negociar en un plano de igualdad, sin pensar que la otra parte se reserva algún as en la manga o que, sencillamente, está comprada, ya que para que la Comunicación Interna funcione y tenga el éxito que se espera de ella, debe haberse creado, previamente, un clima de sinceridad por parte de la Alta Dirección.

Si esto no sucede, nada podrá conseguirse ya que lo que se comunica no será percibido como real por el receptor, por muy magníficos profesionales que sean los técnicos en Comunicación y por muy eficaces que resulten los medios y soportes utilizados.

Podríamos preguntarnos, entonces, qué podemos hacer con estas perspectivas: o bien pensar que el Marketing Interno es sólo un sistema que funciona cuando todo va bien o, por el contrario, reaccionar ante la situación.

Volviendo a utilizar, una vez más, la comparación con el cliente externo, ¿alguien podría pensar que, en unas circunstancias críticas de ventas, conviene maltratar a este cliente del que depende el negocio de la empresa?

O bien, para disminuir gastos, evitar hacer Comunicación Externa, no hacer Publicidad, ni Promoción, ni Merchandising. Evidentemente no, sino todo lo contrario. En los momentos de depresión, los expertos en Marketing y los directivos agudizan su ingenio para atraerse al cliente externo.

Se lo ganan aplicando mayores y mejores técnicas de Comunicación para llegar a él y para convencerle de la bondad de la compañía y de los productos y servicios que constituyen su oferta. Y todavía más: se bajan los precios para conseguir la venta y se aplican estrategias promocionales especiales para fidelizarle.

Entonces, ¿por qué no hacer lo mismo con el cliente interno, con el trabajador, que es el que va a permitir que todo esto se pueda desarrollar? ¿Por qué es el pagano de la situación, cuando es el que más ha expuesto y de forma permanente? Quizá porque no se ha entendido su importancia o porque sus “ingresos” para la empresa no se materializan en una Oferta de Ventas.

En el próximo y último artículo sobre este tema, terminaremos de exponer la importancia del Marketing Interno en las épocas de crisis.