El Marketing Interno, como ya hemos indicado en artículos anteriores, se basa en una consideración del trabajador como cliente, cliente interno, de la compañía.

Las organizaciones y sus sistemas han evolucionado enormemente en lo que a la atención del cliente externo se refiere: mejores métodos para conocer sus características, tecnologías de investigación para detectar sus deseos y expectativas, o medios sofisticados para facilitar sus compras. No se han escatimado recursos para conocerle y complacerle.

Sin embargo, el desarrollo de la Estrategia de RSE ha paliado, en parte, ese monopolio del que gozaba el cliente externo al aparecer otros grupos de interés que, hasta entonces, parecía que estaban aletargados: accionistas, suministradores, ONGs, empleados, etc.

Por otro lado, la constatación de que para crear valor sostenible para la entidad no bastaban, solamente, medidas de tipo financiero sino que se necesitaban otros modelos que gestionaran esos valores intangibles, que ya suponen más del 60 por ciento del total de la empresa, ha hecho que cobren especial importancia aspectos tales como satisfacción del trabajador, motivación, integración, transparencia u orgullo de pertenencia.

Y empezamos a ser conscientes de que las grandes mutaciones que, en la gestión de RRHH, se originaron en los años 80 y 90 ya no son suficientes porque paradigmas, que entonces creíamos inamovibles, se han modificado profundamente.

Las áreas de RRHH que, ante la inclusión de la RSE, han permanecido pasivas por entenderla alejada de su actividad funcional, comienzan a considerar que no les es algo tan lejano y que, además, les va a afectar fuertemente en su gestión.

Se está produciendo, como consecuencia de esto, un fuerte movimiento para ponerse al día y no quedar ajenos al mismo. Y, desde las Direcciones más perspicaces, para enarbolar la bandera de la RSE desde el área de RRHH.

Esto último, quizás, no sea algo tan descabellado ya que la implantación de una Estrategia de RSE va a suponer, por encima de todo, un cambio en la cultura de la empresa y, consuetudinariamente, los cambios culturales los ha gestionado el área de RRHH.

Constatado esto, la nueva etapa que se vislumbra es la que podríamos denominar de Marketing Interno Responsable, es decir, la consideración del trabajador de forma mucho más proactiva que en la etapa anterior.

Y esto afectará, además de a la implantación de una nueva cultura corporativa, a los procesos de selección y de promoción, ya que se van a requerir unas características de liderazgo y de trabajo en equipo que impliquen una práctica de la RSE en los comportamientos de todos los niveles de la estructura organizativa.

Igualmente, va a ser necesaria una Comunicación Interna, en todos los sentidos: ascendente, descendente y horizontal, mucho más transparente, personalizada, bidireccional, sincera y leal con todos.

Unos planes de igualdad que no requieran de definiciones escritas porque van más allá de las cuotas y de las leyes al estar basadas en la preparación, competencia, dedicación e integración de los individuos.

Una posibilidad real de compaginar la vida laboral y la vida familiar, dejando su espacio correspondiente a cada una de ellas y evitando imputarlas, respectivamente, las frustraciones personales o profesionales.

En definitiva, nos vamos a encontrar con un cliente interno responsable de su gestión porque sabe que está en una organización que le valora, le apoya y le motiva, y ante la que siente orgullo de pertenencia porque su reputación transciende los límites de la empresa.

Esta es la causa de que se empiece a presentar, junto a los indicadores que muestran las mejores compañías, las que gozan de una mejor reputación, otros índices que se refieren a la consideración, por parte del mercado, de su idoneidad para trabajar en ellas.

Un ejemplo, español, es el MERCO PERSONAS, (www.merco.info), que evalúa a las empresas bajo la óptica de Responsabilidad Laboral y que se elabora por medio de encuestas a Directores de RRHH y Expertos en Gestión del Talento, a empleados a través de encuestas de reputación Interna, a universitarios y a la población en general, considerando, además, las mejores experiencias en Políticas de RRHH.

Cuando en Marketing nos referimos al Determinante “Mercado”, lo hacemos centrándonos, principalmente, en el conjunto de competidores que, de manera directa o indirecta, pugnan por ofrecer productos o servicios similares o sustitutivos de los nuestros.

Lo mismo que sucede con el resto de los Determinantes de Marketing, no vamos a poder incidir sobre ellos, pero sí nos va a ser necesario conocerlos, identificarlos y detectar su potencialidad.

Este estudio de la competencia deberá realizarse de forma permanente y su ámbito irá desde el análisis global de la situación de la misma, hasta la disposición de una información detallada por cada uno de los competidores, especialmente de aquellos que más puedan afectar a nuestra cifra de ventas.

Necesitaremos conocer el grado de atomización del sector, la cuota de mercado que tienen cada uno de los principales competidores, su ámbito de influencia tanto local como nacional o internacional, si viene al caso, así como sus posibles estrategias de Marketing, financieras o de Recursos Humanos.

Desde la perspectiva de la RSE, lo que se va a exigir a una empresa responsable, en este ámbito, es ante todo honestidad en su gestión, evitando cualquier tipo de prácticas que impidan el desarrollo de una competencia leal y abierta.

En lo que consideramos comportamientos desleales en la gestión comercial, incluimos cualquier acción, omisión o práctica empresarial injusta que restrinja los efectos de la libre concurrencia en el mercado.

Igualmente, se incluirían los acuerdos con ciertos competidores para fijar determinados precios que les beneficiarían exclusivamente a ellos, o para conseguir contratos en concursos públicos. También el establecimiento de restricciones o barreras que eviten el acceso de otros concurrentes, tales como las cuotas geográficas o las sectoriales.

De igual forma, estarían recogidos en estas consideraciones los abusos de posición en mercados concretos e, incluso, la constitución, permanente o temporal, de asociaciones o carteles empresariales con un fin restrictivo hacia el resto de los competidores.

El otro gran problema relacionado con la práctica comercial responsable es la corrupción en la gestión. En muchos países estas prácticas no sólo están asumidas, sino que se consideran imprescindibles para cerrar acuerdos de negocios.

Sobornos, comisiones ilegales, ofrecimiento y/o aceptación de regalos, extorsiones, fraudes o blanqueo de dinero son prácticas negativas que atentan a la Ética y, como consecuencia, a una adecuada Estrategia de Responsabilidad Social Empresarial.