Antes de pasar a la descripción de las fases que conforman el mencionado Plan de Marketing, conviene tener en consideración dos aspectos diferenciales de esta especialidad del Marketing:

- El impacto de la Campaña de Marketing Social Corporativo será mayor si las acciones que realiza la empresa, referentes a la misma, están en relación con el propio negocio o actividad principal de la compañía.
- Cuanto mayor sea la notoriedad de la causa objeto de la Campaña, mayores serán los beneficios que se obtengan en cuanto a reputación e imagen.

Expuestos estos dos principios, veamos las etapas que constituyen el desarrollo de una Campaña o Plan de Marketing Social Corporativo. Estas son las siguientes:

- Análisis del Entorno
- Determinación de los Objetivos
- Diseño de la Estrategia
- Establecimiento de los Planes de Acción
- Ejecución y Control del Plan.

Describamos, con cierto detalle, cada una de estas fases.

1.- ANALISIS DEL ENTORNO

Como en cualquier Plan de Marketing, va a ser necesario considerar cada una de las posibles variables del entorno que, previsiblemente, pudieran tener incidencia en la Campaña.

Esto implica un análisis interno y un análisis externo; tanto del propio entorno social de la organización, como de las diferentes acciones que, en este ámbito, hayan efectuado empresas similares, así como de sus problemáticas y de los resultados obtenidos.

Concretando, será conveniente tener en cuenta cuatro elementos que constituyen las variables de Marketing Social Corporativo:

- Problemática a abordar
- Cliente Social
- Socios de la Campaña
- Retorno para la Organización

1.1.- Determinación de la Problemática a abordar

El primer análisis que requiere un Plan de Marketing Social Corporativo es el de la elección, entre las múltiples posibles, del tipo de problemática que la empresa desea acometer y del previsible impacto social y de imagen que se puede derivar de ella.

Es importante efectuar una evaluación tentativa referente al número de personas sobre las que pueda incidir la Campaña: beneficiarios directos e indirectos, donantes, familiares, etc., así como de las consecuencias que se puedan derivar de la misma.

Es importante que, desde el principio, se establezcan claramente los ámbitos de actuación en los que la empresa pueda ser más efectiva con su Campaña: Cooperación al Desarrollo, Acción Social, Conservación del Medio Ambiente…, así como la forma en que va a operar: a través de donaciones económicas o de producto, con acciones de Mecenazgo o Patrocinio, favoreciendo el voluntariado de sus trabajadores…

Una vez seleccionada la problemática o problemáticas sobre las que el Plan de Marketing va a incidir, conviene realizar un estudio de sus posibles causas originarias, con el objeto de poder determinar su auténtica dimensión.

Interesa, también, conocer qué otras entidades están trabajando, o lo han hecho en el pasado, en la solución de la misma problemática y cuáles han sido los resultados que han logrado. Esta experiencia ajena, exenta de competitividad, evitará muchos errores y, sobre todo, pérdida de tiempo y despilfarro de recursos.

1.2.- Análisis del Cliente Social

En esta subfase hay que determinar cuáles van a ser los segmentos del Mercado Social que se constituirán en objetivos potenciales del Plan de Marketing Social Corporativo: quiénes lo constituyen, qué porcentaje representan en el conjunto del mercado, sus características cualitativas más destacables, cuáles son sus necesidades concretas, qué stakeholders de la empresa están relacionados con ellos, o qué producto o servicio, de los que la compañía comercializa, puede satisfacer las necesidades de estos segmentos.

Desde el punto de vista de la eficacia de la Campaña es necesario determinar, con exactitud, quiénes van a ser los beneficiarios, directos e indirectos, de la estrategia de Marketing Social Corporativo.

1.3.- Análisis de los Socios de la Campaña

En la mayoría de las ocasiones, no conviene que la empresa realice su Acción Social o Cultural de forma directa o unilateral, siendo más efectiva si se realiza conjuntamente con una Entidad No Lucrativa.

Por lo general, este tipo de instituciones tiene una gran experiencia en determinados colectivos sociales, con problemáticas muy concretas, lo que permitirá que la inversión y la actividad que vaya a realizarse se efectúe de forma mucho más eficiente.

Esto cobra mayor importancia, si cabe, cuando lo que se va a destinar a la Campaña no son los servicios o productos de la propia empresa, sino otro tipo de recursos; o cuando la logística de distribución del producto implica la necesidad de un conocimiento, más o menos exhaustivo, de determinadas características del colectivo sujeto de la Campaña.

De ahí la necesidad de analizar aquellas instituciones que, potencialmente, pudieran ser nuestros socios durante la ejecución del Plan de Marketing, en especial en lo referente a la transparencia de su gestión y a su honorabilidad. Una buena fuente para este tipo de análisis es la que proporciona la “Guía de la Transparencia y las Buenas Prácticas de las ONG” que publica, anualmente, la Fundación Lealtad (www.fundacionlealtad.org).

Conviene, además, considerar aspectos tales como sus relaciones con las fuentes principales de sus recursos, los posibles grupos de interés que puedan influir en su gestión o la propia competencia que tengan en el segmento social que atienden.

El objetivo de todo esto es asegurarnos el éxito de los proyectos que hagamos con su colaboración y evitar que, como consecuencia de problemas ajenos a nuestra causa, nos veamos implicados, sin quererlo, en escándalos que perjudiquen nuestra imagen corporativa.

1.4.- Análisis del Retorno para la Organización

Como ya hemos indicado, el fin que pretende la empresa, con independencia del tipo de acción de Marketing Social Corporativo que realice, es la asociación de su imagen a la de una compañía solidaria. Es decir, obtener una muy buena reputación entre sus Grupos de Interés.

Por ello, en esta fase, será necesario evaluar los retornos que se prevé conseguir como consecuencia de la realización de la Campaña, cuantificándolos en lo posible, y obteniendo un análisis previsional de la evolución del ratio retorno/inversión.

En bastantes ocasiones suele ser difícil poder determinar, de forma cuantitativa, el valor de este ratio ya que estamos tratando de valores intangibles. De ahí que nos sea suficiente el establecimiento, en la mente del cliente, de una conexión permanente entre nuestra empresa y la causa social realizada.

Esto, como ya indicamos, se refuerza cuando la contribución que hace la compañía es su propia experiencia de gestión, por ejemplo los proyectos “non- profit” de las Consultoras, o con su actividad o productos, como las Constructoras cuando construyen casas para los “sin techo”, o permitiendo que sus trabajadores aporten su experiencia profesional a causas solidarias como ocurre con el Voluntariado Empresarial o Corporativo.

En el próximo artículo terminaremos de describir las otras cuatro fases que constituyen el Plan de Marketing Social Corporativo.

Sin llegar al extremo de lo planteado en 1.969 por Theodore Levitt, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, recientemente fallecido y autor, entre otras muchas publicaciones, del famoso artículo “Miopía del Marketing”, al indicar que “El Marketing tiene que ver con todas las cosas que deben hacerse para atraer y conservar al cliente”, sí conviene especificar los hitos fundamentales del proceso de comercialización.

En un principio, cuando no existían los medios de transporte que hoy consideramos habituales, las empresas vendían lo que fabricaban dentro de la zona geográfica en la que ejercían su influencia. Las posibilidades de elección por parte del cliente estaban totalmente restringidas.

Con el desarrollo de los medios de comunicación y de transporte de mercancías surge la competencia y, con ella, una nueva forma de gestión: el Marketing, que transforma totalmente la comercialización. Se pasa de comprar lo existente a poder elegir entre diferentes ofertas. El Marketing, en consecuencia, permitió ampliar las posibilidades de elección de los ciudadanos.

Desde su inicio la actividad del Marketing se centra en el cliente, en conocerle, en detectar cuáles son sus necesidades y expectativas para satisfacerlas y para conseguir su fidelización, es decir, para que siga comprando; para continuar obteniendo un beneficio.

El crecimiento de los mercados, la evolución de la competencia y las, cada vez, mayores diferencias en las distintas tipologías de la clientela, obliga a las empresas a dar un paso más en el planteamiento de su Política Comercial.

Parece que resulta conveniente agrupar a los clientes en base a determinadas características similares para poder darles un tratamiento de Marketing especializado y adaptado a las mismas. Es lo que se denomina Estrategia de Segmentación. Se pasa de dar supremacía al cliente individual, a dársela al segmento de mercado o grupo de potenciales compradores con parecidas peculiaridades.

Pero el entorno continúa cambiando y el escenario en el que se mueven las compañías se ve influenciado por una serie de factores exógenos que implican la irrupción en el mundo empresarial de otros protagonistas, además de los clientes: Accionistas, Proveedores, Administración, Entidades No Lucrativas, etc., que reclaman su papel.

A todos estos colectivos que se relacionan con la empresa y que influyen en ella, se les denomina Grupos de Interés o, utilizando un término inglés ya usual en la literatura económica, stakeholders.

Esta evolución de los segmentos de mercado a los grupos de interés sucede, principalmente, porque la empresa reconoce que necesita para su estrategia de negocio, no lo olvidemos, tener una visión más amplia de los valores imperantes en la Sociedad, tanto de las personas como de los colectivos e instituciones, para seguir obteniendo un beneficio.

Porque la realidad es que las organizaciones evolucionan hacia nuevas formas de gestión sólo cuando se ven obligadas por las circunstancias, es decir, cuando sus resultados están en peligro.

Estas nuevas relaciones de la empresa con sus stakeholders son, en este escenario, funcionales y relacionales. Funcionales porque lo prioritario es la eficacia de su gestión con cada grupo de interés para lograr los objetivos deseados; objetivos de tipo coyuntural, como hacer frente a una denuncia de una ONG que origina una situación conflictiva, o estratégico, como la creación permanente de valor o el reposicionamiento público ante cualquier avatar negativo que empañe la Imagen Corporativa.

Y son relacionales porque las actuaciones de la entidad se enfocan a que la percepción que tengan los stakeholders de la misma, se transforme en resultados positivos.

Siguiendo un poco más con el razonamiento, podríamos concretar que, en un modelo de Marketing Estratégico, las variables a considerar son tres, según el plazo de visión:
- A corto plazo: La Cuota de Mercado. Conseguir un determinado crecimiento que garantice un porcentaje del mercado.
- A medio plazo: El Posicionamiento Estratégico. Alcanzar una situación de liderazgo en comparación con el resto de los competidores.
- A largo plazo: La Competitividad. Incorporar valores que diferencien al producto y/o a la empresa respecto al resto de oferentes.
De todas estas variables, la más significativa en situaciones como las actuales en las que las ofertas son tan similares en precio y calidad, es la Competitividad.

Si, además, siguiendo una Óptica de Marketing, consideramos que es el mercado el que con su veredicto de compra refrenda la gestión de la empresa, no nos queda más remedio que conocer y considerar su opinión al respecto.

Y lo que nos dicen las encuestas realizadas por instituciones especializadas es que los clientes ven muy bien el que la Imagen Corporativa de las Compañías se asocie a causas solidarias; que una empresa socialmente responsable consigue diferenciar a sus productos mejor que otra que no lo es; y que todo ello incrementa el grado de fidelidad del mercado y la admiración de los grupos de interés.

Consecuencia: parece conveniente y hasta necesario que la estrategia de la entidad considere estas indicaciones: seamos solidarios y seámoslo más que nuestros competidores para que nos distingamos de ellos y logremos, así, la fidelización de nuestra cartera de clientes para venderles más.

Veamos, ahora, qué es lo que dicen algunos expertos acerca de la Responsabilidad Social Corporativa.

La AECA, Asociación Española de Contabilidad y Administración, una de las primeras organizaciones que, en España, vislumbró la importancia de esta materia, indica en su Marco Conceptual de la RSC: “La RSC centra su atención en la satisfacción de las necesidades de los Grupos de Interés, a través de determinadas estrategias cuyos resultados son medidos, verificados y comunicados adecuadamente”.

Valdemar de Oliveira, presidente en Brasil del Instituto ETHOS de Empresa y Responsabilidad Social, afirmaba que “la RSC es la capacidad de una empresa para escuchar, atender, comprender y satisfacer las expectativas legítimas de los diferentes sectores que contribuyen a su desarrollo”

Es decir, que al igual que el Marketing, la RSC busca la satisfacción de los Grupos de Interés: sus clientes y los otros colectivos relacionados con la empresa.

AECA también indica que “la RSC supone un planteamiento de tipo estratégico que afecta a la toma de decisiones y a las operaciones de toda la organización, creando valor a largo plazo y contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas duraderas”.

En este mismo sentido se pueden interpretar las declaraciones de Eduardo Montes, presidente del Club de la Excelencia en Sostenibilidad, al afirmar que “la RSC no es una moda, ni un lujo, sino una ventaja competitiva para aquellas empresas que la han implantado como una herramienta más de gestión”.

Estamos, pues, ante una situación similar a la que podríamos tener con una Óptica de Marketing ya que, igualmente, afirmamos ahora que la RSC genera valor para la empresa: innovación, eficacia, rentabilidad, confianza, cercanía, competitividad…

Es decir, que lo mismo que antes en dicha óptica, la palanca que moviliza la RSC en las compañías es la fuerza de los Grupos de Interés para rechazar a aquellas empresas que transgredan los valores sociales vigentes. Con otras palabras: el veredicto del mercado, en sentido más amplio, pero con el mismo fin ya que el castigo es la no compra. Sin embargo, nos podríamos preguntar si el mercado premia a las entidades socialmente responsables. La respuesta, en mi opinión, es que, todavía, no.

De ahí el acierto de Ramón Jáuregui, responsable que fue de la Subcomisión del Congreso de los Diputados para el Fomento de la RSC, cuando indica la importancia de concienciar a los clientes para que sean estos, con su fuerza, los que exijan a las empresas un comportamiento responsable, ya que “si no, todo se desmoronará como un castillo de naipes”.

Por todo ello se origina una necesidad de tener que realizar el “Marketing de la RSC”. Las compañías, preocupadas porque el mercado les reconozca su solidaridad, su comportamiento ético, su contribución a la conservación del Medio Ambiente, etc., se acogen a cuantos pactos o acuerdos sean necesarios, implantan códigos de comportamiento ético y publican memorias e informes para difundirlos entre sus stakeholders. Con esto pretenden reforzar su Imagen Corporativa y mejorar o consolidar su reputación.

Y este “Marketing de la RSC” llega, a veces, a extremos tales como la incorporación, en los productos que comercializan, de las “etiquetas ecológicas” o de las “etiquetas de reducción de Carbono” en las que indican a los clientes el impacto ambiental que generan o la cantidad de Anhídrido Carbónico u otros gases de efecto invernadero emitidos al fabricar el producto.

La actual crisis económica que estamos padeciendo puede ser la piedra de toque de la RSC. En situaciones similares se ha comprobado que el esfuerzo en políticas de Marketing se incrementa, en especial en lo que afecta a Comunicación, Promoción y Precios. ¿Qué pasará con la RSC?

José Manuel Sedes, Director de RSC de Vodafone, opina que “la RSC sobrevivirá siempre y cuando cree valor. Si no, tendrá que desaparecer”. Y añade que “aquellas actuaciones que vengan enfocadas a generar ingresos dentro de la RSC se verán potenciadas, mientras que otras, como el Patrocinio o el Mecenazgo, corren cierto riesgo porque se pueden considerar un mero coste”.

El Financial Times y algunos otros medios de comunicación son más drásticos, ya que auguran que con la crisis el fin de la RSC está próximo.

No obstante, los planteamientos no pueden ser tan radicales. La RSC permanecerá porque, al igual que el Marketing, es una filosofía empresarial de, podríamos decir, “amplio espectro” ya que afecta a todas las áreas de la organización: la Ética de los Negocios, la Acción Social, el Medio Ambiente, los Recursos Humanos, etc.

Y esto muchas empresas lo tienen interiorizado en su estructura y comportamientos, siendo conscientes de que forman parte de una Sociedad que necesita de su experiencia de gestión y de sus recursos para desarrollarse y para mejorar la calidad de la vida de los ciudadanos, sean clientes o no. Estas empresas, por lo general, suelen ser bastante discretas en la forma de comunicarlo, cuando lo comunican, ya que no siempre lo hacen.

Otras, por el contrario, lo hacen con un objetivo de negocio exclusivamente. Es a este grupo al que me refiero cuando hago la similitud entre RSC y Marketing sin apellidos. Estas son las que hacen solidaridad pero transfiriendo los costes de la misma a sus clientes.

Porque no olvidemos que estamos ante acciones que requieren una cierta inversión y que implican costes y que, si no se quiere perder el sentido que rige a la empresa, el de la obtención del máximo beneficio, alguien, algún stakeholders, tendrá que asumirlos, sean los clientes o sean los accionistas.

Finalizo citando a Juan José Barrera, Director General de Economía Social y auténtico “apóstol” de la implantación de la RSC en España, cuando indica que “con la crisis llegarán los ajustes de plantillas y habrá que ver si las empresas que dicen ser socialmente responsables se comportan como tales, porque ser responsable no es dar una donación a una ONG”.

Bienvenida la Responsabilidad Social Corporativa auténtica y bienvenido, también, el Marketing Social Corporativo, pues con ambos se conseguirá desarrollar la sociedad y mejorar las condiciones de vida de quien más lo necesite y se evitará, en lo posible, la destrucción del Medio Ambiente. Pero seamos sinceros y llamemos a las cosas por su nombre.

Un aspecto importante es la consideración de las distintas etapas que constituyen el proceso de implantación de un Programa de Círculos de Calidad en una determinada organización. Empezaremos indicando que no hay un modelo único que pueda ser extrapolable a todas las instituciones, pero sí hay ya una larga serie de experiencias en empresas que han desarrollado estos Programas con éxito y que permiten establecer unas fases-tipo, concretas, de los mismos.

Estas etapas serían las siguientes:

1.- Análisis de la Situación
Antes de tomar una decisión definitiva referente a la implantación de un Programa de Círculos, es imprescindible analizar los factores internos y externos que pudieran incidir en él. De este estudio inicial dependerá el despliegue del programa o, simplemente, el rechazo del mismo por no ser conveniente para la empresa.

En esta fase, además de otros indicadores de tipo económico y social, van a tener especial importancia los Estudios de Clima Laboral, los de Mandos Medios y las Auditorías de Comunicación Interna.

2.- Determinación de los Objetivos y de los Sistemas de Trabajo

Tomada la decisión de iniciar el Programa, es importante fijar, de forma concreta y realista, aquellos objetivos, tanto generales como específicos, que se desean conseguir y la forma, la metodología a utilizar, para obtenerlos.

3.- Asignación de los Recursos necesarios.

Una vez establecidos los objetivos, se procede a asignar los recursos materiales, financieros y personales que van a necesitar los miembros del Círculo de Calidad para conseguirlos. Es necesario determinar, con cierta precisión, todo aquello que se va a requerir, incluidos los recursos de Formación y apoyo.

4.- Campaña de Comunicación

Es muy importante diseñar las líneas maestras del “Marketing de los Círculos” para comunicar y vender, a toda la plantilla, la implantación en la empresa del Programa y su comienzo inmediato.

Para ello resulta muy positivo perfilar una estrategia de Comunicación Interna que indique, entre otras cosas, el objetivo general que se persigue, los hitos principales del programa y los beneficios que obtendrán tanto la institución como los participantes, derivados todos ellos del éxito que consigan los Círculos de Calidad.

En esta campaña se debe resaltar el hecho de que constituye un sistema de gestión participativo, que permite racionalizar y mejorar los métodos de trabajo reduciendo los tiempos de las actividades críticas, por lo que aumenta la Productividad y disminuyen los costes.

Por otro lado, son programas que mejoran el Clima Laboral y las relaciones interpersonales, incrementando la motivación de los trabajadores, su orgullo de pertenencia a la empresa y la participación de los mismos en la marcha de la compañía.

Desde el punto de vista del miembro de un Círculo, este sistema contribuye a mejorar su desarrollo profesional, ya que le permite familiarizarse con la metodología del Trabajo en Equipo, le impulsa a pensar en términos de Calidad Total y, además, estimula su creatividad al ver que sus ideas son aplicadas en la práctica diaria.

En esta Campaña de Comunicación y, en general, en todas las fases del programa, hay que contar con la colaboración de las Organizaciones Sindicales de la empresa, que deben implicarse en el proceso, así como con los Mandos Intermedios que podrían, en caso contrario, constituir un auténtico impedimento al desarrollo del mismo.

Cuando se obtengan los primeros resultados de los Círculos piloto será conveniente reforzar la Campaña de Comunicación Interna haciéndolos públicos y especificando los beneficios obtenidos. En estos casos, la cuantificación, en términos económicos, de los mismos permitirá visualizarlos mejor.

5.- Lanzamiento de los Círculos de Calidad

Cuando el ambiente en la empresa ya está suficientemente “maduro” gracias a la Campaña de Comunicación y la Planificación del Programa ha sido aceptada por los órganos correspondientes, es el momento del lanzamiento de los primeros Círculos.

Es determinante elegir, de forma adecuada, el Área organizativa en donde se van a implantar, prefiriéndose aquellas en las que sea más fácil obtener resultados patentes y rápidos. También hay que dedicar una especial atención a la Formación de los componentes de los Círculos y de sus líderes, puesto que van a constituirse en el modelo en el que querrán verse reflejados sus compañeros.

Los primeros resultados que, normalmente, se suelen obtener no siempre son tan satisfactorios como pudiera esperarse. Sin embargo, esto no debe provocar el desánimo. Hay que ser conscientes de que, como sucede en cualquier grupo de personas que de forma voluntaria constituyen un equipo de trabajo, deben transcurrir una serie de reuniones, cuatro o cinco, para que el grupo entre en sintonía operativa.

De acuerdo con Blair, teórico del Trabajo en Equipo, las cuatro etapas por las que transita un equipo o grupo de trabajo en su evolución espontánea son las siguientes:
- Formación del Equipo
- Tormenta Interna
- Estructuración y Reglamentación
- Consolidación y Desarrollo.

Es a partir de la tercera etapa cuando empieza a detectarse un progresivo ascenso de la productividad del grupo que, en la segunda, llegó a ser prácticamente nula. Hasta no estar en la fase de Consolidación no es posible alcanzar el nivel óptimo.

De aquí se deduce que si se deja a un equipo espontáneo, voluntario, como es un Círculo de Calidad, actuar a su libre albedrío, sin formación inicial y sin la tutoría de la organización, los bajos niveles de productividad obtenidos pueden permanecer durante mucho tiempo. Para evitarlo y para obviar las dos primeras etapas indicadas, es necesario constituir los Círculos de una forma consciente, planificada y respetando un procedimiento formal y riguroso.

6.- Desarrollo del Programa de Círculos de Calidad

Una vez que se han constatado los primeros resultados positivos de los Círculos, conviene hacer una presentación impactante de los mismos. Resulta muy sugerente y motivador que el Equipo, en su totalidad, explique sus experiencias personales y profesionales a la Dirección de la Compañía para, así, recibir sus felicitaciones, apoyos y comentarios de forma directa.

Esto, además de ser motivador para los trabajadores participantes en el Programa, constituye una ocasión extraordinaria para mejorar la Comunicación Interna a través del intercambio directo de opiniones y conocimientos, de forma biunívoca, entre la Dirección y la Plantilla.

Un acto similar puede realizarse con todos los trabajadores del Área organizativa o, si es posible, de toda la empresa ya que es la mejor manera de promocionar el sistema de Círculos y de captar participantes en los mismos.

No conviene olvidar que, para el éxito de este tipo de proyectos, se requiere un apoyo constante de la Dirección, expresado tanto por la aplicación de los recursos necesarios como por la realización de actos demostrativos institucionales como los citados.

Concluimos indicando que este sistema de gestión basado en los Círculos de Calidad ha dado lugar a ese nuevo tipo de empresa, de la que hemos tratado en artículos anteriores, a la que H. Serieyx y G. Archier denominaron “Empresa del Tercer Tipo”. Este modelo de empresa tiene asumidos los principios y filosofía del Marketing Interno al anteponer el principio de confianza al de autoritarismo.

Son compañías conocidas por todos: HP, Nippon Steel, Lockheed, Ford, GM… y sus característica común es el aprovechamiento de la capacidad e inteligencia de la totalidad de sus miembros, con independencia del nivel que ocupen en el organigrama.

Los resultados que han obtenido, tanto desde el punto de vista económico como social, han sido espectaculares y, además, han conseguido crear el adecuado ambiente laboral para, apoyándose en la base participativa establecida gracias a los Círculos de Calidad, desarrollar otras importantes “revoluciones” que han impactado en la gestión empresarial.

La idiosincrasia japonesa permitió que los Círculos de Calidad nacieran, de forma espontánea, como grupos informales conviviendo con la Estructura Organizativa formal de las empresas y que fueran admitidos de manera natural.

En mi opinión, esta favorable acogida se debió, además de a los propios componentes culturales nipones, al enfoque específico de la actividad de los Círculos, orientada exclusivamente a solucionar problemas relacionados con el trabajo y eminentemente técnicos, en un principio.

Al no tratar, en su seno, otras problemáticas laborales como podían ser las sindicales o las de clima laboral, ni exigir reivindicaciones salariales o sociales, no se convirtieron en elementos de fricción, por lo que, aunque no se tuviera una gran convicción sobre su eficacia, tampoco fueron cuestionados.

Sin embargo, cuando el experimento se convirtió en una realidad y la profusión de Círculos fue algo generalizado, se vio la necesidad de reencaminar esta estructura oficiosa, que ya empezaba a tener más impacto que la oficial, y de dotarla de un carácter más formal para evitar situaciones conflictivas.

Después de un largo período de funcionamiento del sistema de Círculos de Calidad y de cosechar éxitos extraordinarios, los especialistas en Organización se plantearon efectuar el análisis de las distintas formas organizativas que utilizaban las empresas para estructurar estos grupos.

La conclusión a la que se llegó fue que no era factible diseñar una estructura teórica para poder aplicarla de forma generalizada, ya que influían en ella muchas circunstancias: tipo de empresa, áreas en las que actuaban los Círculos, características de sus componentes, gestión de los resultados obtenidos, ambiente laboral, etc.

No obstante, sí se constató que había un conjunto de figuras o niveles organizativos que se repetían, con las mismas o parecidas denominaciones, en todas las empresas analizadas y que permiten “diseñar” una posible organización idónea.

Estos niveles son los siguientes:
1.- Comité Estratégico de Círculos de Calidad de la Empresa
2.- Coordinador de Círculos del Área
3.- Líder de un Círculo de Calidad
4.- Círculo de Calidad

Describamos, brevemente, las funciones de cada una de estas figuras organizativas.

1.- Comité Estratégico de Círculos de Calidad de la Empresa

Con dependencia directa del Consejo de Administración o de la Comisión Directiva, este Comité es el encargado de establecer la estrategia, los objetivos y las políticas que afecten al programa general. Además, es el responsable de mantener las esencias de la filosofía de los Círculos para evitar desviaciones o conflictos institucionales con otras Áreas de la entidad relacionadas funcionalmente con los mismos.

Realiza la planificación general de implantación y el diseño de las líneas operativas básicas que deberán seguir los equipos en su trabajo grupal. Igualmente, es el responsable de establecer el Sistema de Evaluación que se va a aplicar para valorar los resultados obtenidos por los Círculos de Calidad y constituye la última instancia en la concesión de los premios por los logros alcanzados.

Una labor importante de este Comité es la concerniente al diseño y ejecución general de la estrategia de Comunicación y Marketing referente al Programa de Círculos, así como la de mantener las Relaciones Institucionales necesarias para promocionar y consolidar este sistema de gestión.

2.- Coordinador de Círculos del Área

Cuando el número de Círculos de Calidad operativos empieza a ser importante, se suele establecer esta figura que coordina los Círculos de una determinada Área: planta, Departamento, División, Servicio, etc., con dependencia funcional del Comité Estratégico anteriormente mencionado. El número de Círculos a coordinar varía en función de las circunstancias indicadas, pero el número idóneo estaría entre los seis y diez grupos.

La función básica de este Coordinador, en relación con los equipos que supervisa, es la transmisión a sus grupos de las directrices emanadas del Comité Estratégico. Además, se debe encargar de supervisar la actuación de los Círculos de Calidad, de asesorar a sus miembros y líderes y de coordinar y facilitar las necesidades de formación y de recursos que precisen.

Entre sus actividades prioritarias está la de recopilar los informes, análisis, propuestas de solución o cualquier otro resultado obtenido por los Círculos y elevarlos al Comité Estratégico para su consideración y evaluación.

Es un animador de la Política de Círculos en su ámbito de competencia y, para ello, debe mantener las relaciones necesarias con el resto de las Áreas de la institución, en especial con las encargadas del Control de Calidad, puesto que, con su consenso, deberá establecer los correspondientes baremos e indicadores.

3.- Líder de un Círculo de Calidad

Esta figura, elegida democráticamente por los miembros de su grupo, tiene un rol fundamental, puesto que es el responsable del buen funcionamiento del Círculo, tanto en lo referente a la tarea a realizar como a los sistemas de trabajo a aplicar, así como del mantenimiento de las buenas relaciones personales entre sus componentes.

Desde un punto de vista operativo, su papel básico está en la preparación y coordinación de las reuniones de su equipo: calendario, orden del día, control de tiempos, actas, actividades derivadas, etc. Colabora personalmente, además, en la formación de los miembros del Círculo y es el nexo de unión con el Coordinador del Área al que presenta los resultados obtenidos.

Si un Círculo de Calidad cuenta con un responsable preparado, con características de líder pero que es consciente de que no es el jefe sino el animador del equipo, que colabora entusiásticamente con sus compañeros y que consigue aflorar toda la creatividad existente en el grupo, la productividad del Círculo alcanzará niveles insospechados.

4.- Círculo de Calidad

Los niveles organizativos indicados hasta ahora se apoyan en una base constituida por los Círculos de Calidad y los miembros que los componen.

Todo parte del hecho de que un grupo de trabajadores, preocupados por los problemas derivados de su actividad diaria y decididos a solucionarlos en base a su experiencia real y práctica, se comprometen a trabajar en equipo constituyendo un Círculo de Calidad o Grupo de Progreso, e inscribirlo formalmente en el Sistema de Registro de Círculos que la empresa tenga habilitado.

A partir de ese momento en el que son “oficializados”, reciben la formación complementaria necesaria para desarrollar esta nueva actividad. Por lo general, se les imparte de veinte a treinta horas, teórico-prácticas, de materias tales como:
- Metodologías de Trabajo en Equipo: Dinámicas de Grupo, Brainstorming, Phillip 66…
- Técnicas de Comunicación y Comportamiento Interpersonal
- Técnicas de Análisis de Problemas: Diagramas Causa/Efecto, Análisis de Pareto…
- Control Estadístico de Procesos
- Técnicas de Presentación.

Una vez formados los miembros, el Círculo empieza su funcionamiento normal bajo la supervisión del Coordinador del Área que, durante las primeras etapas, ejercerá una especial tutela sobre el grupo.

Los Círculos de Calidad, desde la óptica de una moderna gestión de Recursos Humanos, pretenden conseguir dos objetivos claramente determinados: uno, de tipo económico, como es el incremento de la productividad de la organización, gracias a la mejora técnica del trabajo que realizan, y otro, de tipo social, cuyo resultado final es una mejora sustancial del clima laboral de la institución.

El ya citado Kaoru Ishikawa, profundizando en los beneficios que producían en una entidad, indicaba que se obtenían con ellos tres ventajas positivas:
- Posibilidad de desarrollar grupos de estudio, puesto que los círculos potencian la creación de este tipo de grupos difundiendo sus resultados por toda la organización e instituciones afines.
- Aplicación práctica de sus conclusiones. Las mejoras derivadas de los Círculos de Calidad son reales y se implantan en las oficinas y en los talleres en donde trabajan sus miembros, con lo que se constata la efectividad del sistema.
- Fomento del desarrollo personal y profesional de los participantes, puesto que aprenden y practican nuevas técnicas de análisis y solución de problemas, así como de herramientas de trabajo en equipo.

Si pretendiéramos definir un Círculo de Calidad de una forma concreta, lo haríamos indicando que es un grupo de trabajadores que efectúan iguales o parecidas actividades y que se reúnen, de forma voluntaria y periódica, bajo la supervisión de un coordinador al que eligen, democráticamente, de entre los participantes en el círculo, para identificar determinadas problemáticas relacionadas con su trabajo diario y para proponer soluciones prácticas a las mismas.

De esta definición podríamos extraer las siguientes conclusiones:
- Es un grupo de trabajadores: Un círculo de Calidad suele estar constituido por un mínimo de cinco participantes y un máximo de doce para que pueda ser operativo. Lógicamente, estas cifras son indicativas y están en función del tipo de problemática a analizar, de las dificultades técnicas que implique y, a veces, del sector de actividad o de la empresa.
- Son de igual o semejante categoría laboral, realizando la misma actividad y no permitiéndose la existencia o, mejor, el ejercicio de jerarquías dentro del grupo.
- Eligen a un responsable que es el que va a transmitir las deliberaciones y resultados del grupo al Coordinador General de Círculos de Calidad de la empresa, departamento o planta y que será, además, el que represente al círculo cuando y donde se requiera.
- La incorporación y el abandono del grupo por los participantes están regidos por la libertad y voluntariedad, sin necesidad de dar explicaciones justificativas. Para la incorporación a un círculo será necesaria, como es lógico, la aceptación por parte del resto de los miembros y estará basada en una serie de criterios previamente establecidos.
- Las reuniones de los participantes en un círculo suelen tener una periodicidad mensual o quincenal y su duración está cifrada alrededor de las dos horas. Un período mayor resta eficacia al grupo.
- El fin del círculo es claro: identificación, análisis y propuesta de soluciones a los problemas que habitualmente se encuentran en su trabajo diario. Esto implica que todo aquello que no esté relacionado con este fin, no puede ni debe ser tratado por el grupo.

Para que un Programa de Círculos de Calidad se desarrolle con éxito en una institución es necesario tener en consideración cinco principios fundamentales:

- Que exista un claro convencimiento, en todos los niveles de la organización, de que es un sistema que aporta beneficios y que, por tanto, va a ser de utilidad para la empresa y a constituir una ventaja competitiva frente a los concurrentes.
Partiendo de esto, debe dar lo mismo que la idea de su implantación surja de la Alta Dirección, de la base o de los mandos medios.
- Va a necesitar, permanentemente, de apoyo por parte de la Dirección y, de forma especial, en los primeros momentos, hasta que se materialicen y se compruebe la bondad de los resultados obtenidos por los círculos pioneros.
Dentro de este apoyo debe estar prevista la dedicación de recursos para la formación de los participantes en las Técnicas de Análisis y Trabajo en Equipo, y para la Comunicación, Interna y Externa, del Programa.
- Respeto a las ideas y a las personas, tanto entre los propios integrantes del círculo, como hacia el resto de compañeros o personal ajeno con el que deban relacionarse. El respeto y la confianza son los elementos que hacen generar las ideas más fructíferas.
El triple sentido de la Comunicación Interna, ascendente, descendente y horizontal, facilitará el mutuo conocimiento, comprensión y colaboración entre los miembros. La bondad de los resultados generará la admiración del resto de los componentes de la institución.
- Homogeneidad del Grupo. Para ello es necesario participar en la misma actividad, tener idénticos objetivos y pertenecer a categorías laborales iguales o similares. La cohesión del círculo se logra, además, con la participación colectiva en las reuniones que se celebren y con los trabajos derivados de las mismas.
La idea que, en un principio, puede ser propuesta por uno de los componentes del grupo, es analizada por todos y presentada, colectivamente, en nombre del círculo por el coordinador o responsable. El mérito siempre es colectivo, nunca es individual.
- Referencia exclusiva a la actividad laboral desarrollada, ya que el objetivo último de un Círculo de Calidad es proponer mejoras aplicables al proceso operativo, al producto o al servicio, tanto referidos a los métodos de trabajo como a las condiciones físicas o psico-sociológicas en que se desarrolle.