MARKETING: Javier Barrancohttp://www.tendencias21.net/marketing/2012-02-10T03:03:46+01:00Marketing para el Tercer Sector (2)2012-02-02T08:55:00+01:00http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-para-el-Tercer-Sector-2_a117.html2012-02-02T08:45:00+01:00Javier Barranco Saiz
Esta nueva situación que, en alguna ocasión, hemos denominado “crisis del Estado de Bienestar”, agudiza la confrontación entre las distintas fuerzas del mercado social y entre éstas y la propia demanda, generando un entorno competitivo similar, en sus características básicas, al del ámbito lucrativo.
De ahí que las entidades del Tercer Sector, es decir aquellas organizaciones sin ánimo de lucro que se constituyen para facilitar las condiciones de vida a los grupos desfavorecidos, deban actuar con los mismos principios y aplicar las mismas técnicas que las organizaciones que persiguen la obtención de un beneficio.
Esto implica un doble fin:
- Detectar y satisfacer los deseos, expectativas y necesidades que tengan sus diferentes públicos objetivos, y
- Conseguir, de forma permanente, los recursos necesarios que les permitan desarrollar su función social con cierta garantía de continuidad.
Para ello van a necesitar diseñar sus nuevas estrategias con mentalidad empresarial y van a tener que dotarse de una filosofía de Marketing que, para cumplir con el primer objetivo, se base en el servicio a su cliente, o clientes ya que va a tener distintos tipos, y para el segundo necesitará, ante todo, remarcar sus diferencias con la pléyade de competidores que van surgiendo.
El panorama no es fácil ya que la inestabilidad presupuestaria implica inseguridad y ésta impide planificar a medio y largo plazo, por lo que la continuidad de los servicios a prestar y de la propia organización está, permanentemente, en entredicho.
En esta precariedad incide, agudizándola, la cantidad y calidad de entidades que, con los mismos fines solidarios, se dirigen al mismo segmento de mercado. Esta discriminación funcional y geográfica es, sin lugar a dudas, un fuerte lastre para el conjunto del Tercer Sector.
Analizando, objetivamente, esta situación se llega a la conclusión de que no es factible continuar como hasta ahora, con una filosofía de “buenismo” que, obligatoriamente, deberá ser recompensada, porque sí, con patrocinios sociales y con grandes donaciones.
Se acabó esta época. O las ONG, las Entidades no Lucrativas, consiguen un puesto preeminente entre sus competidores ofreciendo servicios de calidad para sus clientes y atractivos para sus donantes, o su futuro tendrá un corto desarrollo.
Y éste deberá ser el objetivo prioritario de su Estrategia de Marketing: vencer su endémica resistencia al cambio y conseguir, por medio de las correspondientes técnicas, diferenciarse positivamente de las otras ENL que compiten en su mismo segmento.
Ante el desconocimiento que tiene el mercado de las actividades que realizan, empezando, en muchas ocasiones, por sus propios clientes directos, será imprescindible conformar una imagen corporativa que transmita confianza y credibilidad a sus clientes potenciales.
Pero para llegar a este objetivo final, va a ser obligatorio pasar por una serie de etapas intermedias que facilitarán su consecución:
- La primera es todo lo referente al conocimiento de su mercado: ¿Lo conoce, realmente? ¿Lo tiene cuantificado? ¿Está segmentado?.....
- El otro condicionante es el propio producto social que “comercializa”: ¿Es único en el mercado? ¿Qué características lo definen y diferencian? ¿Cómo es percibido por los clientes?...
- La tercera gira en torno a su Política de Comunicación que deberá ser consecuencia de lo anterior, ya que su fin será dar a conocer el producto a los segmentos de interés de nuestro mercado: ¿Se hace Comunicación? ¿Se utilizan las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación para acceder al cliente potencial?....
- Por último la organización. Será necesaria una reorientación de la actual Estructura Organizativa para adecuarla a las nuevas necesidades que el entorno está demandando ya: ¿Personal fijo versus voluntarios? ¿Nuevas funciones a realizar?....
En el próximo artículo abordaremos estos puntos tan importantes para el desarrollo de una adecuada Estrategia de Marketing de las entidades del Tercer Sector.
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Marketing para el Tercer Sector (1)2012-01-24T08:08:00+01:00http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-para-el-Tercer-Sector-1_a116.html2012-01-24T08:03:00+01:00Javier Barranco Saiz
Cuando se pretende reducir gastos, inmediatamente se piensa en aquellas partidas presupuestarias que o bien no afectan directamente al negocio, en el caso de las empresas, o a la gestión básica del ciudadano, en el de las Administraciones Públicas, o en los gastos ineludibles en los particulares.
De ahí que el objetivo del recorte sean, principalmente, aquellas partidas que se refieren a la “solidaridad” con los más desfavorecidos. La consecuencia resultante es que las ONG están viendo mermadas, peligrosamente, sus fuentes de financiación y, por ello, los servicios que prestan a los colectivos necesitados.
En opinión de los especialistas, lo que surgirá después de esta crisis económica y de valores, será un nuevo orden mundial al que el Tercer Sector no puede ser ajeno. Como ya hemos indicado, en otras ocasiones, no estamos ante una crisis coyuntural más de las varias que hemos vivido desde los años setenta del siglo pasado, sino que se está produciendo una auténtica transformación estructural, un cambio hacia una nueva etapa de la que desconocemos sus principales parámetros.
Ante estas circunstancias, este tipo de entidades se van a ver obligadas a un cambio radical de filosofía de gestión y, en la mayoría de los casos, a modificar su actual estrategia mendicante por una de servicios que añada valor a su actividad y favorezca en mayor medida tanto a sus beneficiados como a sus benefactores.
En otras palabras: deberán aplicar, si quieren sobrevivir en un mercado social tremendamente competitivo por sus escasos recursos disponibles, una estrategia de Marketing que les permita distinguirse y posicionarse ante sus competidores.
Y no estamos disertando sobre un tema baladí, pues en palabras de Miguel Carballeda, Presidente de la ONCE y de su Fundación, la Economía Social agrupa a más de cuarenta y cinco mil entidades que emplean a más de dos millones de trabajadores y que facturan, aproximadamente, el diez por ciento del PIB de nuestro país.
De ahí la importancia de aplicar, en este tipo de organizaciones, aquellos sistemas de gestión empresarial que permitan crear riqueza y puestos de trabajo y, además, garantizar la protección social de los ciudadanos y de los colectivos más desfavorecidos.
En esta futura etapa que se vislumbra, una estrategia de Marketing facilitará, a las entidades del Tercer Sector, situarse en el nuevo mercado y lograr sus objetivos económicos y de servicio solidario. En los próximos artículos desarrollaremos los principios y características de este Marketing Social.
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Marketing Interno y RSE (Conclusiones)2012-01-10T09:05:00+01:00http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-y-RSE-Conclusiones_a115.html2012-01-10T08:58:00+01:00Javier Barranco Saiz
4.2.- Acoso Laboral de Exclusión
Bajo este epígrafe se recogen las distintas formas de acoso al trabajador con el objetivo final de forzarle al abandono “voluntario” de su puesto de trabajo.
Como ya hemos indicado en los artículos anteriores, sus víctimas suelen ser personas profesionalmente brillantes, competentes, con un acendrado sentido de la Ética y difícilmente manipulables, cuya sola presencia es molesta para el acosador o para la propia organización.
Por el contrario, el acosador suele ser una persona mediocre, con un cierto complejo de inferioridad y tan cobarde que manifiesta un comportamiento diferente cuando están presentes otros individuos que pudieran convertirse en potenciales testigos del hecho.
Por ello es tan difícil presentar pruebas del acoso laboral, ya que el provocador procura no dejar ningún tipo de rastro que pudiera ser utilizado contra él. Actúa, normalmente, con alevosía.
Las modalidades del acoso laboral de exclusión son dos, principalmente: el vertical que es el más frecuente y el horizontal que es el más denigrante, ya que se produce entre iguales.
El vertical se origina entre el jefe y un subordinado, aprovechando aquel su posición jerárquica en la estructura organizativa para acosar al empleado. El horizontal se da entre compañeros, entre trabajadores de similares categorías, que aíslan al acosado por considerarlo un obstáculo para sus propios intereses laborales o, simplemente, por estar en sintonía con su jefe acosador.
Un caso, relativamente reciente, de este tipo de acoso horizontal se produjo contra una trabajadora de la Gerencia Municipal de Urbanismo de una importante ciudad de Galicia, que lo estuvo padeciendo durante cerca de veinte años.
La causa originaria fue el ascenso, por oposición, de esta empleada a Jefe de Grupo en la Inspección Técnica de Obras. A sus compañeros no les satisfizo que obtuviera la plaza por lo que idearon un plan contra ella: colocación de folios en las paredes de las oficinas mofándose de la situación, cortes en su teléfono o boicot de la información necesaria para su trabajo.
La empleada acosada se lo comunicó al Departamento de Personal del Ayuntamiento y, una vez más, el área de RRHH se inhibió de actuar para solucionar el problema.
Público fue, por sus tremendas consecuencias, el caso de un Teniente Coronel de la Guardia Civil de Albacete que, alterado por el estrés provocado por su situación laboral, mató a dos sargentos del mismo cuerpo armado. El oficial había sido víctima de un complot de sus compañeros por denunciar una serie de irregularidades y privilegios en el cobro abusivo de las primas de productividad.
Para evitar, en lo posible, estos casos es fundamental establecer en la empresa un protocolo de actuaciones que permitan prevenir estas nefastas situaciones.
Desde la formación, a los mandos, en detección y solución de este tipo de conflictos para poder percibirlos con anticipación y resolverlos, hasta el desarrollo de programas que fomenten las buenas relaciones interpersonales de los propios trabajadores.
CONCLUSIONES
El Marketing Interno y la RSE aplicada al ámbito de los RRHH son complementarios y, en muchas ocasiones, coincidentes. No puede existir uno sin la otra y, cuando se llega al culmen de su aplicación en una empresa, cualquiera de ellos puede ceder su prevalencia al otro.
La RSI, al incidir sobre un stakeholder tan importante como es la plantilla de la entidad, facilita que la gestión de los RRHH sea más responsable, es decir: más ética, más solidaria y más sostenible en el tiempo
El desarrollo de ésta fomentará una adecuada calidad de vida laboral, lo que repercutirá, principalmente, en el cliente externo y en los demás grupos de interés, por lo que, lógicamente, hará incrementar la productividad de la organización, objetivos perseguidos por una correcta estrategia de Marketing Interno.
Por otro lado, tanto en el uno como en la otra, convendrá profundizar; no quedarse, exclusivamente, en la parte externa de la situación, sino acceder al núcleo central de la misma, puesto que no son acciones de aplicación parcial o con la mera finalidad de mejorar la Imagen Corporativa, ya que de ser así se pueden volver, cual boomerang, contra los propios objetivos perseguidos.
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Marketing Interno y RSE (10)2011-12-15T09:05:00+01:00http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-y-RSE-10_a114.html2011-12-15T08:54:00+01:00Javier Barranco Saiz
4.1.- Acoso Laboral Sexual
El acoso sexual es tan antiguo como las propias relaciones laborales, aunque el término como tal se empezó a utilizar en los años 70 del pasado siglo en USA. Es una forma de violencia que tiene que ver más con la relación de poder que con todo lo que puedan suponer la erótica del hecho o los cánones de belleza al uso.
Todos hemos conocido casos de este tipo de acoso laboral, aunque suele ser una situación casi “invisible” para terceras personas, aunque las víctimas perciban, inmediatamente, la sensación de acoso. Su frecuencia es reiterativa y resulta un fenómeno social de muy diferentes dimensiones.
Según la OIT, para que exista acoso sexual deben producirse, al menos, tres circunstancias:
- Un comportamiento de carácter sexual,
- Que no sea deseado por el acosado,
- Ser percibido como un condicionante hostil para su trabajo, convirtiéndolo en algo humillante.
Sus niveles de intensidad son variables y escalonados, evolucionando desde el acoso “leve” que se manifiesta por los clásicos piropos, los chistes subidos de tono o las conversaciones de carácter sexual, hasta el acoso “muy fuerte” en el que juegan un papel determinante los chantajes y las presiones, tanto psíquicas como físicas, para mantener relaciones íntimas.
´La CEE estableció una Recomendación el 27 de Noviembre de 1.991 en la que indicaba que “La conducta de naturaleza sexual, u otros comportamientos basados en el sexo, que afectan a la dignidad de la mujer y del hombre en el trabajo, incluida la conducta de superiores y de compañeros, resulta inaceptable si dicha conducta es indeseada, irrazonable y ofensiva para la persona objeto de la misma…”
Y finaliza dicha Recomendación:”esta conducta crea un entorno laboral intimidatorio, hostil y humillante para la persona y puede ser, en determinadas circunstancias, contraria al principio de igualdad en el trabajo.
En nuestra opinión, resulta muy poco coercitiva la CEE en este tema tan preocupante; quizá sea debido a que la propia Sociedad, en general, actúa hipócritamente en este tipo de acosos laborales.
Sin embargo, algunas veces los escándalos alcanzan tal nivel de notoriedad que son publicados, en los medios de comunicación social, aquellos casos que han terminado en los Tribunales de Justicia.
Recientemente se ha publicado en elpais.com el caso de unos mandos de la Armada Española que intentaron ocultar una situación de acoso laboral de este tipo. El presunto acusado es un Teniente de Complemento que ocupaba un puesto de responsabilidad y que ha sido denunciado por media docena de Infantes de Marina y marineros que fueron objeto de chantajes y amenazas para que accedieran a sus requerimientos sexuales.
Otro caso que adquirió bastante notoriedad por los cargos que ocupaban sus protagonistas, sucedió en una ciudad española, Ponferrada. La concejala de Hacienda y Comercio de dicho Ayuntamiento acusó al Alcalde del mismo de acoso sexual. Aquella parece ser que recibió muy poco apoyo y solidaridad por parte de las dirigentes de su propio Partido Político.
Casos menos conocidos salen, también, de vez en cuando a la luz pública gracias a una serie de entidades y organizaciones que defienden la dignidad de las mujeres, principalmente, ante este tipo de situaciones. Es el caso de una trabajadora de una comercializadora láctea de Rosario, Argentina, acosada por su jefe.
La mayoría de estas situaciones concluye con el despido, justo, del acosador, e injusto del acosado. La diferencia estriba en que, por lo general, el culpable es “perdonado” por la Sociedad y encuentra, fácilmente, otro trabajo, mientras que la víctima pasa por un auténtico calvario de desprestigios y críticas negativas que le impiden volver a colocarse de nuevo. Es lo que le sucedió a la trabajadora argentina que indicábamos anteriormente.
Al lector que esté interesado en profundizar en todo aquello referente al acoso laboral sexual, me permito recomendarle el informe titulado “Acoso Sexual en el Trabajo: Análisis y Propuestas para su Prevención”, realizado por UGT-mujer P.V. y que aborda este tipo de acoso laboral a lo largo de sus más de doscientas páginas.
El mobbing o acoso laboral viene de la acepción inglesa “to mob” que significa ser atacado o asediado por una multitud.
El primer especialista que empezó a analizarlo fue el psicólogo alemán Heinz Leyman que sostenía que el acoso laboral no era un conflicto, propiamente dicho, debido a que éste se caracteriza por ser inevitable, mientras que el acoso laboral consiste en una destrucción sistemática del acosado que puede ser evitada.
En una etapa de crisis en la que los despidos y los expedientes de regulación de empleo, los EREs, se han convertido en algo habitual en las empresas, el mobbing ha llegado a ser un auténtico y funesto instrumento de gestión en manos de jefes desaprensivos.
Curiosamente, los sujetos a los que se dirigen estas malas prácticas, suelen ser empleados con un alto grado de profesionalidad, muchos años de experiencia, gran prestigio en su entorno y elevados niveles salariales, es decir caros, y que, por una serie de circunstancias difícilmente explicables, se han convertido en molestos para la organización, que desea prescindir de ellos.
Al no tener ningún motivo racional que justifique su despido, se utiliza la presión psicológica sobre el trabajador por medio del aislamiento profesional y social, por la eliminación de funciones de su puesto de trabajo o por la discriminación a través de un trato diferente que atente a su dignidad.
El objetivo final de este acoso laboral es que sea el propio empleado el que, sometido a esta violencia psicológica prolongada, decida,” voluntariamente”, abandonar la empresa al no poder soportar el estrés que está padeciendo.
En bastantes ocasiones se producen situaciones dramáticas que llegan a conducir a una toma de decisiones drásticas por parte del acosado, como es el suicidio.
Un caso que la prensa española publicó, hace unos años, fue el sucedido en Barcelona con un joven trabajador de una empresa de transportes que, incapaz de aguantar el acoso al que estaba sometido por sus jefes, puso fin a su vida tirándose por una ventana. Sus padres llevan años intentando demostrar que la causa del suicidio fue la presión laboral. Difícil intento…
Más notoriedad han alcanzado las decenas de suicidios de empleados de la operadora francesa de telecomunicaciones France Telecom. Según indicaba la revista Vanity Fair, parece ser que el origen de esta tragedia podría estar en la presión que los directivos y mandos de dicha empresa ejercían sobre la plantilla con el objeto de que abandonaran la compañía.
La razón causante de esta situación era la existencia de un bonos que recibían los jefes por conseguir el objetivo de reducción en sus equipos; entre un 15 y un 40 por ciento de su sueldo dependía del cumplimiento del mismo.
Conocemos algunas grandes empresas españolas en las que los directivos y, en algunos casos, también los sindicatos, reciben este tipo de gratificaciones por cumplir las metas de reducción de plantilla establecidas en los correspondientes EREs.
A esta práctica se la conoce como “bossing” y es, en términos generales, el acoso realizado por un directivo o por sus representantes sobre un trabajador incómodo, para provocar su marcha voluntaria.
Un aspecto curioso, y a la vez lamentable, en este tipo de actuaciones es que el acosador no suele tener el más mínimo sentimiento de culpabilidad. Incluso llega a pensar, principalmente en el caso de los EREs, que está haciendo lo que debe hacer, siempre en beneficio de la empresa.
Se podrían distinguir dos tipos diferentes de acoso laboral en función de los fines que se pretendan conseguir: el acoso laboral sexual y el acoso laboral de exclusión. En los próximos artículos desarrollaremos las características y diferencias existentes entre ambos.
Esta diversidad cultural en el ámbito laboral, de la que escribíamos en el artículo anterior, lejos de contemplarla como un factor negativo, debería convertirse, bien gestionada, en algo positivo para las compañías, ya que mejora su competitividad y, en entornos globalizados, favorece el acceso a mercados desconocidos.
En el campo de la discriminación laboral, la RSE lo único que debería exigir, y ya sería suficiente, es el cumplimiento estricto de la legislación vigente, ya que es concreta y abundante.
Cronológicamente, la OIT fue la primera institución que plasmó en su articulado la lucha contra “cualquier distinción, exclusión o preferencia laboral basada en motivos de raza, color, sexo, religión, opinión política u origen social”, propiciando la igualdad de oportunidades de empleo.
En España, el artículo 4.2, c) del Estatuto de los Trabajadores señala como derecho laboral básico no ser discriminado en el empleo por los mismos motivos que indica la OIT, añadiendo, significativamente, “la afiliación o no a un sindicato, así como por razón de lengua dentro del Estado Español”.
Sin embargo, la realidad de las organizaciones es muy distinta y se siguen produciendo discriminaciones tanto en la contratación, como en la política salarial o en la promoción interna.
Lo que nos debe preocupar, dentro de la Estrategia de Marketing Interno o de RSE, no es esta discriminación flagrante o directa recogida, descaradamente, en los convenios colectivos o en las normativas laborales, ya que ésta está siendo perseguida y erradicada, como es el caso de las diferencias salariales, no por razón del trabajo, sino por el sexo del trabajador.
Lo realmente preocupante es la discriminación solapada, encubierta, que amparándose en normas no diferenciadoras o, simplemente, neutras, actúa contrariamente a los derechos del empleado por alguno de los motivos anteriormente indicados.
Esto se origina cuando en el entorno laboral existen una serie de prejuicios sociales que llegan a convertirse en estereotipos negativos que perjudican el desarrollo laboral normal del trabajador. En el fondo de esta cuestión está la falta de reconocimiento al asalariado, por parte de las normativas laborales, de los derechos que como ciudadano la legislación le reconoce.
Esta discriminación incide contra los principios básicos del Marketing Interno y de la RSE Interna, y la lucha contra ella debe ser el primer objetivo que rija una Estrategia de RSE, ya que toda acción que se haga en este campo conviviendo con cualquier forma de discriminación laboral, aunque sea encubierta, no servirá absolutamente para nada, ya que prevalecerá ésta ante políticas tales como las medidas de integración o de conciliación.
La discriminación laboral deberá ser, y será, un elemento determinante del impacto que la empresa produce en su ámbito de influencia, tan cuantificable como lo son los índices de conservación del medioambiente o de calidad.
Lo grave es que las memorias de sostenibilidad y los informes de RSE, cuando se refieren a la gestión de los RRHH, no lo ponen de manifiesto, centrándose, exclusivamente, en temas de conciliación, en el deterioro de las condiciones laborales o, en algunos casos, en la carencia de Comunicación Interna, que, aun siendo preocupantes, no lo son tanto.
En los próximos y últimos artículos de esta serie analizaremos el acoso laboral o “mobbing”, complementario, en parte, de la discriminación en el trabajo y enemigo, por tanto, del Marketing Interno y de la RSE.
La lucha contra la discriminación que plantea la RSE queda patente en todo lo relacionado con el denominado Marketing Sostenible o Marketing Responsable, en especial en el campo de la Comunicación.
La globalización de los mercados y, como consecuencia, de la Publicidad, impone la necesidad de una mayor sensibilidad, en cuanto al contenido de los mensajes, hacia los diferentes tipos de poblaciones a las que va dirigida.
Igualmente ocurre en las áreas de Fabricación y Distribución de productos en las que es necesario evitar la utilización de determinadas materias primas que puedan atentar contra la cultura o la religión de ciertos colectivos, o bien erradicar prácticas discriminatorias como el trabajo infantil o los talleres clandestinos de América Latina o Asia.
Recordemos los problemas de la compañía española ZARA en Israel, con los judíos ortodoxos, por utilizar un tipo de tela, denominada Sh’tanz, que mezcla el lino y el algodón en una misma prenda. La consecuencia fue que tuvo que pedir perdón y comprometerse a pagar a sus clientes la denominada “revisión del Sh’tanz”, una práctica común en muchos judíos ortodoxos antes de vestir una ropa nueva, en particular de importación.
En la problemática de la discriminación podría distinguirse la que afecta a los derechos de los ciudadanos como tales, que sería lo que se denomina discriminación civil, y aquella otra que es relativa a los derechos de las personas como trabajadores.
Debido a la obligación que tienen los estados de desarrollar políticas públicas no discriminatorias, es abundante la legislación que, en teoría, garantiza los principios de igualdad. Sin embargo, en bastantes ocasiones se queda en simple normativa escrita que no va más allá del establecimiento de un idílico marco teórico. La propia Constitución Española, al igual que la de la mayoría de los países, recoge en su artículo 14 el principio de igualdad de los españoles.
Como estamos tratando el tema de la RSE en el ámbito interno de la empresa, nos vamos a centrar en lo que supone la discriminación laboral como elemento pernicioso de una adecuada política de Recursos Humanos.
En países como España, la inmigración se ha convertido en una realidad social y laboral, por lo que uno de los retos principales a los que han tenido y tienen que enfrentarse las empresas y la sociedad en general, es el de la convivencia con unos ciudadanos que provienen de otros países, con culturas diferentes y que hacen uso de su derecho a acceder al mercado de trabajo nacional.
En el próximo artículo concluiremos el análisis de la Discriminación Laboral dentro del marco del Marketing Interno y de la RSE Interna.
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Marketing Interno y RSE (6)2011-10-20T11:16:00+02:00http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-y-RSE-6_a110.html2011-10-20T11:05:00+02:00Javier Barranco Saiz
En el contexto del análisis que estamos efectuando de la relación entre el Marketing Interno y la Responsabilidad Social Interna, empezamos, en el artículo anterior, a tratar un tema tan importante como es el de la conciliación de la vida laboral y personal y lo hacíamos a través de una serie de medidas de flexibilización y racionalización de la jornada de trabajo.
Seguimos analizando aquellas medidas que, en nuestra opinión, consideramos que son las más significativas dentro del abanico de posibilidades que se nos ofrecen.
2.2.- Días de Libre Disposición
Los días de libre disposición le permiten a un trabajador utilizar días laborables remunerados en actividades personales o solidarias. Normalmente, el número de estos días a los que tiene derecho el trabajador están recogidos en el Convenio Colectivo, por lo que éste no necesita justificar el motivo de su disfrute.
En algunas empresas se establece un máximo de empleados por día, con el objeto de evitar el que alguna línea de actividad de la organización pueda quedar desabastecida de plantilla.
Esta modalidad se está utilizando dentro de la Estrategia de RSE de las compañías, y concretamente en los programas de Acción Social, a las actividades de Voluntariado Corporativo, cuando la entidad pretende apoyar y promover el voluntariado solidario y profesional de sus trabajadores.
La empresa destina, en estos casos, un número de horas máximo al año para que sus empleados puedan realizar actividades de este tipo en Entidades No Lucrativas.
Esta fórmula puede combinarse con otras como, por ejemplo, que por cada tres horas a la semana que el trabajador dedique de su tiempo libre, pueda disponer de una hora de su tiempo de trabajo para dedicarlo a labores solidarias en una ONG. Es, en definitiva, una forma de valorar el esfuerzo generoso que hacen los empleados.
El lector que desee profundizar en los temas de Voluntariado Empresarial, puede consultar la serie de artículos publicados, en este mismo blog, en los meses de Octubre a Diciembre de 2.008 en los que se analizaban las distintas modalidades del mismo.
2.3.- Estricto Cumplimiento del Horario Laboral
La prolongación de la jornada laboral era una práctica asumida por el personal dedicado a las tareas comerciales, puesto que tenía que tratar con clientes que eran los que marcaban su horario. Sin embargo, hoy se ha convertido en algo habitual en casi todas las empresas, en especial en los niveles de mando, ya que está relacionado con el cumplimiento de unos objetivos que, cada vez, son más exigentes.
En un informe del Gabinete Jurídico de la Confederación Sindical de Comisiones Obreras emitido acerca de la Directiva Europea de Tiempo de Trabajo 2.003/88/CE se indica, muy acertadamente:
“El tiempo de trabajo no es sólo una condición de empleo; es, fundamentalmente, una condición en la vida del trabajador que afecta a muchos de sus derechos y libertades. Por supuesto, al derecho a la seguridad y a la salud en el trabajo y al de la conciliación de la vida familiar, pero también al acceso a la cultura y a la educación, al deporte, al ocio, a la vida social, a la participación cívica y política, etc., que, sin duda, también contribuyen no sólo a su realización personal, sino a su salud y bienestar integral. Por lo tanto, también va siendo necesario incorporar estas necesidades a la regulación del tiempo de trabajo”.
Es cierto que, en la mayoría de los países, es factible denunciar el abuso en las continuas prolongaciones de la jornada laboral e, incluso, es seguro que los Tribunales fallarían a favor del denunciante; sin embargo, esto supone, con posterioridad, una serie de problemas para el trabajador que le hacen desistir de sus reivindicaciones.
En muchos países tenemos una cultura que se denomina del “presentismo”, la de estar en el puesto de trabajo aunque no se esté haciendo nada. Esto sucede porque en muchas organizaciones esta presencia está muy bien vista y hasta se llega a medir el rendimiento de los empleados por las horas de permanencia en el mismo.
Es necesario erradicar esa confusión que tienen algunos directivos de equiparar permanencia con productividad, ya que no sólo no tiene nada que ver sino que puede ser un claro síntoma de ineficacia profesional u organizativa.
A veces, esta prolongación de la jornada no responde a exigencias del propio trabajo en sí, sino a costumbres adquiridas a lo largo de muchos años de malas prácticas o, simplemente, a motivos personales.
Contra esto estaría la Dirección por Resultados en la que a un empleado se le indican sus objetivos, se determinan mutuamente los medios que va a necesitar y se especifica la recompensa que obtendría por cumplirlos.
Desde el punto de vista de la productividad, tampoco es positivo ya que tanto la cantidad como la calidad del trabajo disminuyen cuando la jornada laboral se prolonga de forma habitual. Se ha constatado que se origina un progresivo deterioro de la salud y, como consecuencia, de la motivación del trabajador que se encuentra en estas circunstancias.
A esta situación contribuyen, también, las reuniones convocadas a horas intempestivas y con una clara falta de puntualidad por parte de algunos asistentes en el comienzo y/o en la terminación de las mismas. Algo similar sucede con los cursos de formación que más de la mitad de ellos se imparten fuera del horario laboral.
En el próximo artículo de esta serie seguiremos analizando la relación entre el Marketing Interno y la RSE aplicada a la gestión de los Recursos Humanos.
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Marketing Interno y RSE (5)2011-10-05T10:36:00+02:00http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-y-RSE-5_a109.html2011-10-05T10:33:00+02:00Javier Barranco Saiz
2.- CONCILIACIÓN
Uno de los aspectos más significativos en el ámbito de lo que venimos denominando Responsabilidad Social Interna, RSI, tanto por la atracción que genera como por ser objeto de múltiples ensayos y artículos en los medios de comunicación, es la conciliación de los escenarios profesional y familiar.
En este tema hay que destacar la encomiable labor que está realizando en España, desde hace ya varios años, la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles, ARHOE, que preside el académico Ignacio Buqueras.
El principal objetivo de esta Comisión es sensibilizar a la Sociedad acerca de la necesidad y de las ventajas que implican unos horarios más racionales de los que, actualmente, están en vigor en la mayoría de las organizaciones.
Aboga por la conciliación de la vida personal, familiar y laboral a través de la implantación de unas jornadas de trabajo más adecuadas y de la promoción de otras formas de organización del trabajo que hagan posible dicha conciliación.
Simplificándolo al máximo, dentro de este concepto se considerarían todas aquellas medidas o prácticas que permitan al trabajador tener una cierta flexibilidad, temporal principalmente, en cuanto al desarrollo de su propia actividad laboral.
Además de éstas, hay otras que suponen una cierta reducción de la jornada y que suelen estar relacionadas con las obligaciones del empleado con sus ascendentes o descendentes: permisos por maternidad o paternidad, períodos de lactancia, reducción de horarios por hijos menores de ocho años, etc. La mayoría de estas modalidades, por no decir la totalidad de ellas, están establecidas, en casi todos los países, por Ley.
Sin embargo, la Conciliación, contemplada desde la óptica de la RSE, debe ir más allá y basarse en la voluntariedad de las medidas propuestas, ya que la auténtica responsabilidad tiene como punto de partida el cumplimiento de la legalidad vigente, mejorando sus límites gracias a la voluntad del empresario.
El abanico de medidas que permiten esta flexibilidad laboral es muy amplio y va desde el establecimiento de horarios de entrada y salida con un margen de adaptabilidad previamente acordado, las jornadas intensivas en los meses de verano o las vacaciones repartidas en varios períodos de tiempo a lo largo del año, hasta las que resultan más novedosas y, a veces, difíciles de implantar.
Entre estas últimas podemos destacar tres, principalmente:
- El Teletrabajo
- Los Días de Libre Disposición
- El Cumplimiento estricto del Horario Laboral.
2.1.- El Teletrabajo
Esta modalidad es relativamente reciente ya que se inició en EEUU hacia 1.994 en la ATT, en un proyecto piloto en el que participaron cerca de treinta mil trabajadores. Hoy en día realizan teletrabajo un 17 por ciento de los empleados de los países nórdicos, un 15 por ciento en USA y, aproximadamente, un 8 por ciento en España. En nuestro país hay casos de éxito y ejemplarizantes como el Programa de Teletrabajo del grupo Telefónica en el que están implicados varios miles de empleados.
El tele trabajador, por su parte, debe auto programarse y planificarse en sus actividades y tiempos y, como parece bastante lógico, emplear exhaustivamente las Tecnologías de la Información, las TICs.
Según estudios realizados recientemente, el Teletrabajo incide de una forma muy positiva en la eficiencia y en la retención del talento, ya que los empleados que tienen esta posibilidad se sienten más motivados e integrados en la compañía.
Los expertos en Teletrabajo aconsejan que se aplique esta modalidad un máximo de tres días a la semana para que el empleado no se desvincule, totalmente, del entorno laboral y para evitar su aislamiento psico-sociológico.
Muchos tele trabajadores denuncian la existencia de un factor negativo, el denominado efecto “out of side, out of mind”, que viene a indicar que si un empleado no es visto en su puesto y no se relaciona con sus jefes, puede quedar marginado y fuera de la línea de promoción simplemente por el hecho de que éstos se olviden de él a la hora de cubrir una posición de promoción.
Los estudios nos indican que, en general, los directivos son partidarios de que los miembros de sus equipos realicen Teletrabajo, aunque la realidad nos muestra que ni ellos ni la mayoría de sus empleados lo practican.
Por otro lado, y es importante su consideración desde la óptica global de la RSE, modalidades como ésta contribuyen a una mejor conservación de Medio Ambiente, ya que permiten disminuir la emisiones de Anhídrido Carbónico como consecuencia de la reducción del transporte, así como el ahorro energético que se deriva del cierre o disminución de centros de trabajo con la consiguiente reducción de consumo eléctrico.
Sin embargo, no todas las empresas pueden aplicar esta forma de trabajo, ya que su implantación implica unas inversiones previas en equipamiento informático y de comunicación: redes, ordenadores, teléfonos móviles, etc. que muchas no disponen, como puede ocurrir, actualmente, con algunas PYMES
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Marketing Interno y RSE (4)2011-09-16T11:44:00+02:00http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-y-RSE-4_a108.html2011-09-16T11:37:00+02:00Javier Barranco Saiz
1.- INTEGRACIÖN
Cuando hablamos de “Integración” en la empresa desde el ámbito de la RSE, estamos refiriéndonos tanto al resultado final como a las causas o circunstancias que influyen en ese resultado.
En un mercado globalizado, la integración podría ser similar, conceptualmente, al mestizaje ya que con la participación de trabajadores provenientes de diferentes culturas nacionales y corporativas, se pretende construir una cultura común. Esta cultura común, con una visión y unos valores compartidos, va a permitir aplicar unos principios de actuación idénticos en lo general pero personalizados en lo particular.
Esto mismo es lo que sucede cuando, desde las direcciones de las empresas y desde las áreas de RRHH, se fomenta la integración de personas con discapacidad. En la mayoría de las ocasiones implica, al principio, una serie de adaptaciones físicas o ergonómicas y cambios organizativos, así como un previsible rechazo previo en los compañeros aunque, posteriormente, supone una riqueza extraordinaria para la compañía.
La integración, desde la perspectiva de la RSI, requiere de la confluencia de una serie de factores que ya hemos considerado al referirnos al Marketing Interno.
En primer lugar, la existencia en la organización de un adecuado sistema de Comunicación Interna, con los canales pertinentes que permitan que fluya en todos los sentidos y con la transparencia y fiabilidad que se requiere.
A través de la Comunicación Interna, los trabajadores conocerán el proyecto de empresa, colaborarán en su concreción y se involucrarán activamente en su desarrollo. Si los empleados desconocen el proyecto no podrá pedírseles su participación y, como es lógico, no se comprometerán con el mismo.
La participación es básica para la integración y el compromiso de los trabajadores, pero aquella no se podrá dar si no se ha creado, previamente, un ambiente de confianza.
En los últimos años, con la crisis que está azotando a las empresas y con los despidos, EREs y congelaciones salariales, se ha perdido, y se sigue perdiendo, mucha confianza en las relaciones laborales. De ahí la necesidad urgente de recuperarla y la responsabilidad de esta recuperación es, sin duda alguna, de las áreas de RRHH.
Contra esta confianza actúa la cultura de control que prolifera en los países mediterráneos y de Latinoamérica, en los que el jefe considera que debe estar, permanentemente, encima del empleado para controlar, personalmente, lo que está realizando.
Va a ser necesario transformar muchas cosas en las actuales organizaciones para lograr la confianza y el compromiso de los empleados, pero, quizá, lo más importante sea recuperar y potenciar el papel del mando medio, tan denostado en los últimos tiempos.
De los estudios de Clima Laboral se viene deduciendo que este colectivo, ante las circunstancias en las que se están moviendo las empresas, se ha posicionado junto a los trabajadores a los que supervisan, siendo este posicionamiento tanto físico como reivindicativo de los derechos de aquellos. Es decir, el mando medio se considera un trabajador más en lugar de un miembro del equipo de gestión.
Esto es muy grave ya que, en esa venta de la empresa que el Marketing Interno propicia, el papel asignado a los mandos medios y a los directivos es crucial, pues son ellos los auténticos vendedores. Pero si ellos mismos no se creen el proyecto empresarial, difícilmente van a convencer y a lograr el compromiso de sus empleados-
Como complemento de lo anterior y dentro de lo que venimos denominando Integración, es muy importante la consideración de los sistemas de reconocimiento interno para todos los trabajadores, en general, pero especialmente para aquellos considerados como de alto potencial.
Hoy día, los jóvenes profesionales no se rigen por los principios vigentes hace unos años. Han surgido nuevos valores y, también, paradigmas profesionales y personales diferentes que confluyen en una disminución de su fidelidad hacia las compañías.
Este tipo de empleados tienen muchas oportunidades laborales en unos mercados convulsos como los actuales, por lo que, si la empresa aspira a retenerlos por su aportación de valor, deberá establecer unos programas de desarrollo, unas carreras profesionales motivadoras y adaptadas a sus propias y especiales características.
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Marketing Interno y RSE (3)2011-09-02T13:00:00+02:00http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-y-RSE-3_a107.html2011-09-02T12:47:00+02:00Javier Barranco Saiz
En el artículo anterior indicábamos que la similitud de objetivos entre el Marketing Interno y la RSE aplicada a la gestión de los Recursos Humanos, la que denominábamos Responsabilidad Social Interna, RSI, era absoluta ya que ambos pretenden, como fin último, conseguir un mayor nivel de motivación y de satisfacción laborales del trabajador y, como consecuencia, una más sólida integración en la empresa.
El Marketing Interno considera a los empleados de la compañía como clientes internos, es decir, aquellos de los que depende, junto a los clientes externos que son los auténticos generadores de ingresos para la entidad, la viabilidad y sostenibilidad en el tiempo de la organización.
En un mundo empresarial globalizado y en continua transformación, parece lógico pensar que son esos trabajadores los que constituyen la auténtica palanca que va a facilitar los permanentes cambios de estrategia y de estructura organizativa que el mercado va a imponer.
Partiendo, entonces, del hecho, en nuestra opinión, incuestionable de que la plantilla de la empresa es el grupo de interés, el stakeholder, principal responsable del éxito de la compañía, deberíamos establecer una estrategia de Marketing aplicable a este cliente interno, similar, en su concepción, a la que se aplica al cliente externo.
Esta estrategia se deberá materializar en un sistema de gestión de RRHH que favorezca la incorporación a la empresa de personas que aporten valor a la misma y, posteriormente, de vincularlas a través de planes de desarrollo y de promoción interna personalizados, así como de fomentar su participación activa en los diferentes aspectos del negocio.
Dicha estrategia pasaría por las siguientes fases:
1.- Realización de un Estudio de Personal, del Mercado Externo e Interno de la Empresa.
El punto inicial de este Estudio sería la identificación y clasificación de los trabajadores en función de determinadas características como su talento, su potencial, su grado de motivación, su aportación de valor, etc.
Este análisis nos daría información acerca de las características, cualitativas y cuantitativas, de la plantilla de la que se dispone. Permitiría, también, detectar aquellas competencias que van a ser necesarias en el sector a medio y largo plazo.
De igual manera, indicará los perfiles de los trabajadores, de los que disponemos en la organización, que se puedan ajustar a esas competencias de futuro, las capacidades que deberíamos potenciar en los empleados actuales y los que deberán incorporarse en los próximos años.
2.- Diseño de una Estructura Organizativa y de un Modelo de Comunicación Interna.
Su objeto es que permitan fomentar unas relaciones fluidas en todos los niveles jerárquicos, así como conocer y poder participar en el establecimiento de políticas personalizadas de interés para aquellos segmentos o grupos de trabajadores que puedan aportar mayor valor a la empresa, o que se considere que tienen un alto potencial para desarrollos futuros.
3.- Implantación de Políticas Diferenciadoras
Será necesario establecer una serie de acciones o de políticas diferenciadoras para estos grupos o segmentos con el objeto de aumentar su nivel de satisfacción y, como consecuencia, su integración en la compañía, su participación en el negocio y su compromiso permanente con los valores y la cultura corporativa.
Esta estrategia de Marketing Interno se está viendo necesaria ya y, todavía, se constatará mucho más su necesidad a medida que las empresas vayan sorteando la crisis económica en la que están sumidas y consideren prioritario reorganizar o, mejor, reconstruir sus plantillas y sus caducas políticas de RRHH.
Serán sus clientes externos, cada vez más diferenciados, formados y exigentes, los que forzarán a sus compañías suministradoras a disponer de empleados que tengan una mentalidad fundamentalmente orientada a la generación de valor para ellos, por lo que deberán estar dotados de nuevas competencias y capacidades, de una visión completa del negocio y de una experiencia laboral en diferentes departamentos y posiciones.
Si las Áreas de RRHH no vislumbran este nuevo horizonte y siguen apegadas a sus clásicas políticas cortoplacistas, a nutrirse endogámicamente de empleados que sólo han trabajado en el ámbito de Personal y a gestionar sin visión de Marketing, es decir, sin considerar como base de su estrategia el servicio al cliente, nunca lograrán tener la influencia necesaria para que su función ejerza el liderazgo que las nuevas condiciones del mercado les van a exigir.
La RSI incide, con las salvedades correspondientes, en los mismos objetivos, ya que, como decíamos anteriormente, pretende una gestión de los Recursos Humanos responsable: mayor participación, verdadera igualdad de oportunidades, mejor Comunicación Interna, etc. y una calidad de vida laboral que deberíamos pretender que fuera excelente.
Analizaremos, en los próximos artículos, y desde esta óptica, los cuatro campos prioritarios en una estrategia de RSE aplicada a este ámbito: Integración, Conciliación, Discriminación Laboral y Acoso Laboral.
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Marketing Interno y RSE (2)2011-07-26T18:56:00+02:00http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-y-RSE-2_a106.html2011-07-26T18:44:00+02:00Javier Barranco Saiz
Cuando se habla de la RSE aplicada en el ámbito interno de las entidades, lo que se viene denominando Responsabilidad Social Interna, RSI, estamos refiriéndonos a un tipo de gestión de Recursos Humanos que incide, principalmente, en aspectos relativos a la motivación e integración de la plantilla, es decir, en aspectos que tienen como objetivo fundamental fomentar el compromiso del trabajador con su empresa.
Estos objetivos son los mismos que se propone conseguir la organización con el Marketing Interno: lograr una Estrategia de Recursos Humanos que haga que los empleados estén cohesionados y comprometidos con los objetivos de la entidad, con el fin último de incrementar su productividad, individual y colectiva.
De ahí que la RSI, al igual que el Marketing Interno, constituya, cuando se aplica de manera profesional, un auténtico factor de competitividad, tan necesario para la mayoría de las empresas que están actuando en unos mercados globalizados y especialmente complicados.
Analizando los campos de actuación de la RSI tendríamos dos ámbitos prioritarios: uno sería todo aquello que permite una gestión de RRHH responsable, es decir, ética, solidaria y sostenible a largo plazo. El otro sería lo que podríamos denominar, genéricamente, Calidad de Vida Laboral.
En el primer aspecto los objetivos se referirán, principalmente, a la formación necesaria para desarrollar las competencias adecuadas a cada puesto de trabajo; a una justa política salarial; a la igualdad de oportunidades independiente de factores ajenos a la profesionalidad del empleado; al reconocimiento interno de los méritos; y al establecimiento de unos adecuados métodos de participación y de unos canales fluidos de comunicación Interna, tanto verticales como horizontales.
En el ámbito de lo que hemos denominado Calidad de Vida Laboral se persiguen, por encima de todos, objetivos referidos a la creación de un ambiente de estabilidad laboral que ofrezca oportunidades reales de desarrollo personal y profesional.
Cuando las condiciones internas no permitan garantizar esta estabilidad laboral, deberán implantarse elementos que faciliten la adaptación al cambio o, incluso, sistemas de recolocación externa, tipo outsourcing, o de fomento del espíritu emprendedor, con sus correspondientes apoyos económicos.
La RSI incide, principalmente, en la erradicación de la discriminación en el ámbito laboral de las organizaciones, tanto por motivos de raza, como de religión, edad o sexo. La discriminación laboral atenta, directamente, contra la igualdad de oportunidades.
Esto cobra especial importancia en la mayoría de las grandes empresas occidentales y, en especial, en las multinacionales, ya que uno de los aspectos básicos de la dirección actual de RRHH es la gestión de la diversidad como consecuencia de la incorporación al trabajo de emigrantes, mujeres o personas con discapacidad.
Otro objetivo de una Estrategia de RSI, en este ámbito, es la lucha contra el acoso, físico, psicológico o laboral propiamente dicho, en la empresa. El mobbing se produce cada vez más, sólo que de una manera más sutil y, en la mayoría de las ocasiones, con perjuicio, incluso jurídico, para el trabajador acosado.
Una de las políticas que más se ha destacado de la RSI es la referida a la conciliación entre la vida laboral y la personal de los empleados. Su aplicación incide en muchos aspectos de la gestión de los RRHH ya que afecta a horarios, salarios, sistemas de trabajo, atención al público, etc.
Se intenta, con ella, equilibrar dos mundos que parecen irreconciliables en países como España: el mundo laboral, con la pretensión de dedicación exclusiva que se quiere exigir al trabajador, y el mundo personal o íntimo, en donde hay unas necesidades familiares o privadas que se necesita satisfacer.
Aunque se aduce que esta conciliación es una opción personal de cada trabajador, ya que es él el que debe marcar su propia pauta, no cabe duda que la empresa tiene, en este aspecto, un papel muy importante que jugar, definiendo políticas y planes que permitan abordar, positivamente, esta problemática.
A las compañías que están facilitando esta conciliación laboral y personal a sus trabajadores y que cumplen unos requisitos previamente normalizados y auditados, se les otorga el honorífico título de “Empresa Familiarmente Responsable”, EFR.
Como vemos, muchos de estos objetivos, por no decir todos, coinciden con los que el Marketing Interno preconiza desde una concepción del trabajador como cliente interno al que hay que conocer, atender y satisfacer en sus necesidades y deseos.
Sin embargo, la pregunta que nos hacemos, y que intentaremos responder en el próximo artículo, es si resulta necesario poner nuevos y sofisticados apellidos a una gestión de RRHH que, por principio, debería ser ética, equitativa, solidaria y humanista.
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Marketing Interno y RSE (1)2011-07-04T12:49:00+02:00http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-y-RSE-1_a105.html2011-07-04T12:42:00+02:00Javier Barranco Saiz
En las actuales circunstancias de los mercados, las empresas se ven obligadas a implantar aquellas estrategias que consideren que son las más adecuadas para competir en sus correspondientes entornos, muchas veces, internacionales.
Esto implica la necesidad de ser más eficientes, en el sentido economicista más negativo del término, por lo que, en la mayoría de las ocasiones, se realizan una serie de políticas de Recursos Humanos que, lejos de resultar positivas, atentan y enrarecen el clima laboral de la empresa: EREs, deslocalización de las actividades a países con menores costes laborales, despidos, etc.
En muchas de estas organizaciones se prescinde de aquellos empleados más experimentados, por el simple hecho de que son los que resultan más caros, sustituyéndoles, cuando se les sustituye, por jóvenes sin experiencia, pero baratos.
Por otro lado, bastantes de estas empresas suelen presumir de unas políticas de RSE integrales y pioneras, produciéndose una absoluta esquizofrenia organizativa, ya que lo que se vive en el interior no tiene nada que ver con lo que se transmite hacia el exterior.
Esta contradicción, que es vivida por la plantilla como una más de las muchas que se generan en el entorno empresarial, es absolutamente contraproducente para hacer real una auténtica estrategia de RSE. Si los trabajadores no viven y participan de estos principios, la RSE será una utopía más, desarrollada por unas mentes pensantes que viven en un mundo irreal.
Y esto desde la perspectiva más positiva, ya que si analizamos lo que ocurre en la vida real, la primera conclusión que obtenemos es que el mayor enemigo que puede tener una estrategia de RSE, en unas circunstancias como las que describimos, es una plantilla descontenta, desmotivada y, como consecuencia, no integrada en la organización.
Y ello porque detrás de una estructura organizativa, de unos sofisticados servicios de atención al cliente, externo naturalmente, de toda una reingeniería de procesos, están unas personas que, con su actuación, hacen que toda esta tramoya sea o no efectiva.
En Marketing general se habla, con frecuencia, del “Ciclo Virtuoso del Marketing”, ciclo en el que, partiendo de las necesidades del mercado, se concluye satisfaciéndolas a través de las distintas políticas que constituyen el Plan de Marketing.
Podemos correlacionar este Marketing “externo” con el Marketing Interno de la siguiente manera esquemática:
1º.- Se busca la satisfacción del cliente externo para fidelizarle y que continúe comprando los productos o servicios de la empresa y, como consecuencia, obtener mayores beneficios.
2º.- Si se obtienen estos beneficios, se consigue la satisfacción del accionista, del capital, y éste incrementa las inversiones para seguir mejorando la productividad.
3º.- Parte de estas inversiones van dirigidas a la plantilla de la empresa a través de formación, desarrollo e incentivos económicos, logrando la satisfacción de los empleados.
4º.- Esta mayor satisfacción genera una mayor motivación y dedicación al trabajo, mejorando los productos y servicios que oferta y consiguiendo la satisfacción del cliente externo, con lo que se cierra el ciclo del Marketing.
Esta es la base del Marketing Interno: tratar a los trabajadores como clientes internos, ya que son la clave para que la empresa pueda ser sostenible en un mercado tan fuertemente competitivo.
Si en 1.982 T. Peter indicaba, en su famoso tratado “En busca de la Excelencia”, que era imposible que una empresa se orientara hacia sus clientes a menos que estuviera orientada hacia los empleados que trabajan en ella, hoy, en 2.011, diríamos que resulta imposible que la empresa tenga una auténtica estrategia de RSE orientada hacia sus Grupos de Interés, si esta estrategia no tiene su objetivo principal enfocado hacia sus trabajadores.
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Ineficaz Marketing Político (Conclusiones)2011-06-20T09:12:00+02:00http://www.tendencias21.net/marketing/Ineficaz-Marketing-Politico-Conclusiones_a104.html2011-06-20T08:58:00+02:00Javier Barranco Saiz
3.- La Campaña Electoral (Continuación)
En estos tiempos, las campañas se basan en la eficacia de las técnicas de Comunicación, en especial en las que utilizan Internet y las Redes Sociales, ya que son estos medios los más favorables para transmitir los programas electorales. Ellos son el auténtico generador de Marketing Viral, pues pueden llegar a muchos ciudadanos de la forma más rápida y atractiva.
La actual situación económica de penuria también está influyendo en el desarrollo de las campañas. La campaña para las elecciones locales que ha vivido, recientemente, España ha sido la más austera de los últimos años. En primer lugar por la crisis económica pero, sobre todo, por una reforma de la Ley Electoral que se aprobó hace unos meses y que limita los gastos de las campañas.
En un artículo publicado el pasado día 10 de mayo en elpais.com titulado ”La Campaña se pone a dieta” se indica que esta necesidad de reducir los gastos hace que los partidos estén utilizando espacios públicos que les proporcionan gratuitamente los ayuntamientos, que ahorren en Publicidad cifras cercanas al 40 por ciento, como anunció el PSOE, o que la campaña del PP girase “en torno a los candidatos y a sus propuestas, y no en torno al Marketing”, como expresaba su coordinador electoral Bermúdez de Castro.
Concluimos esta serie de siete artículos incidiendo en el hecho de que, aunque el Marketing Político es el “paraguas” bajo el que se recoge todo lo relativo a la aplicación de estas técnicas a la Política, es diferente al Marketing Electoral; son dos etapas de un proceso que, utilizando idénticas herramientas, pueden llegar a tener fines diferentes.
En el Marketing Electoral el objetivo es concreto: ganar unas elecciones. Esto sirve para unos comicios políticos, sindicales, de una asociación o de un colegio profesional. Tiene un comienzo y tiene un final que coincide con el escrutinio de los votos.
El Marketing Político, además de compartir con el Marketing Electoral el objetivo inicial de ganar unas elecciones, va más allá, en el sentido de que se constituye en el instrumento que permite establecer las bases para seguir ganando elecciones o, con palabras de Marketing, para fidelizar a los votantes a través del convencimiento de la eficacia y eficiencia del partido durante el período de gobierno o postelectoral.
Si no, estaremos abocados a lo que escribía el premio Nobel José Saramago en su “Ensayo sobre la lucidez”: “El sistema democrático tiene una bomba, y la bomba es el voto en blanco”. No pongamos, entre todos, la espoleta porque nos puede estallar entre las manos y llevarse por delante al propio sistema.
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Ineficaz Marketing Político (6)2011-06-09T09:56:00+02:00http://www.tendencias21.net/marketing/Ineficaz-Marketing-Politico-6_a103.html2011-06-09T09:49:00+02:00Javier Barranco Saiz
3.- La Campaña Electoral
Todos los elementos planificados en la estrategia de Marketing Político se deben poner en funcionamiento en el período que dura la campaña electoral. Los resultados que se obtengan en ésta, serán las calificaciones que la ciudadanía ha otorgado a los participantes en ella y marcará el comienzo de una nueva etapa de dicha estrategia.
La práctica nos indica que, aunque una buena campaña electoral no ayude a ganar unos comicios, una mala campaña sí puede contribuir a perderlos y, también que, en la mayoría de las ocasiones, sus objetivos no están enfocados a convencer a nuevos electores, sino a movilizar a los ya convencidos.
Actualmente, todas las campañas electorales se han transformado en espectáculos. Se organizan actos en los que puedan participar muchos ciudadanos que, en el evento, sienten y se comportan como si estuvieran en un auténtico espectáculo de masas.
Esta lógica ya es inevitable en cualquier campaña, resultando, curiosamente, que lo verdaderamente relevante es el propio espectáculo electoral y no la información que se quiere transmitir a los potenciales votantes, o el programa a desarrollar por los candidatos. Aquí lo que se está desvirtuando es el propio Marketing Electoral… o, quizás, no.
Los partidos prefieren ignorar los auténticos problemas de los ciudadanos para centrarse en argumentos electoralistas, por lo que los mensajes de los candidatos en las campañas resultan superficiales, oportunistas, irreales y, como resultado final, increíbles. Esto, quizás, es la consecuencia de que sus aparatos electorales subestiman la inteligencia de los ciudadanos.
Esta, en mi opinión, degeneración de los procesos electorales origina que lo impactante esté por encima de lo importante, por lo que los partidos lo aprovechan para sus fines y deciden introducir el espectáculo en el devenir de campaña de los candidatos.
Razón por la que los electorados valoran mucho más a los políticos extrovertidos y comunicadores que a los gestores serios y eficaces, y por lo que han proliferado las intervenciones de los políticos en determinados espectáculos y en programas “del corazón” o de debate en diferentes cadenas de radio y televisión.
Y todo esto, siendo conscientes los ciudadanos que, como indicaba el periodista Carlos Fonseca el pasado 11 de mayo en su columna “Tirando a Dar” de elconfidencial.com, los candidatos en campaña electoral “manosean el verbo prometer hasta el hartazgo”.
Es, cómo no, muy importante la personalización del proceso electoral, pero sería un error basar toda la estrategia de Marketing Electoral en una simple política de imágenes basada en los candidatos a costa de una minusvaloración de los programas.
No obstante lo anterior, conviene siempre recordar los consejos del escritor y político romano del siglo anterior a Cristo, Quinto Tulio Cicerón, lugarteniente que fue de Julio Cesar en la Guerra de las Galias, que cuando preparaba la campaña electoral para el Senado de su hermano Marco, indicaba que “la mejor manera de conseguir el voto es dando la mano, como saludo, al elector; mirándole a los ojos y llamándole por su nombre”.
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Ineficaz Marketing Político (5)2011-05-27T07:58:00+02:00http://www.tendencias21.net/marketing/Ineficaz-Marketing-Politico-5_a102.html2011-05-26T12:40:00+02:00Javier Barranco Saiz
2.- Los Programas Electorales (Continuación)
Aunque el programa electoral debería ser el elemento central de la campaña de Marketing Electoral y el eje de la actuación de la estrategia del posterior Marketing Político del partido que ha ganado los comicios, la realidad es que los programas interesan a muy pocos ciudadanos.
En la actualidad, la información política se obtiene por medio de la Publicidad y por una serie de acciones efectistas que realizan los candidatos a lo largo de la campaña; acciones que, en muchas ocasiones, no resultan nada efectivas.
Quizá ha llegado el momento de propiciar, lo mismo que se proponen las listas abiertas, una modalidad de programa electoral abierto de tal forma que sean los ciudadanos los que, a través de la página web del partido correspondiente o de cualquier otro medio, eliminen, añadan o modifiquen propuestas concretas de actuación.
Esta faceta de democracia participativa incrementaría, sin duda ninguna, la eficacia del programa ya que dejaría de ser algo unidireccional del partido hacia los votantes, para convertirlo en un proyecto colectivo y de responsabilidad compartida.
Conviene tener en cuenta que en la mayoría de los países y en, prácticamente, todos los comicios que se celebran, existe un elevado porcentaje de electores que no deciden su voto hasta el último momento, pero que su número es tal que son los que confieren la victoria a un partido o a otro. Son los “indecisos” de las encuestas.
Ante estos, la figura del candidato cobra una importancia muy superior a la que tiene el programa y, con su actitud, un candidato poco empático podrá ganar muy pocas veces una elección, debido a que la indecisión de aquellos les va a impulsar a votar a la persona más atractiva y no al programa o al partido.
Concluyo este punto citando, de nuevo, a Martin Ferrand que, en su ya mencionada columna del diario ABC, indicaba que “Una elección sin candidatos bien perfilados tiene un punto de inconsistencia; pero sin programas concretos y bien estructurados, se convierte en un infantil y falsario quítate tú que me pongo yo”.
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Ineficaz Marketing Político (4)2011-05-17T19:51:00+02:00http://www.tendencias21.net/marketing/Ineficaz-Marketing-Politico-4_a101.html2011-05-17T19:32:00+02:00Javier Barranco Saiz
2.- Los Programas Electorales
Uno de los elementos que, históricamente, más importancia han tenido en las campañas electorales han sido los programas políticos. Los partidos dedicaban, y dedican, bastante tiempo y recursos a la confección de unos programas en los que, en teoría, se recoge la esencia del partido y lo que éste va a desarrollar en el período de gobierno, si es que gana las elecciones.
El programa electoral supone bastante más que unas simples propuestas electorales, ya que, además, incorpora las metas que se pretenden lograr, así como la responsabilidad ante la Sociedad que partidos y clase política asumen en su consecución.
Sin embargo, la realidad actual es muy distinta. Una causa importante es la pereza mental e intelectual que domina a las masas de todos los países desarrollados. Las TICs nos han facilitado tanto la vida que preferimos los canales audiovisuales que nos insuflan la información por los ojos y los oídos, como por ósmosis, que esforzarnos en leer varias páginas de buenas intenciones electorales.
Otra razón de peso es que la mayoría de los programas son irreales y carentes de contenidos serios como para tomarlos en consideración. Esto es lo que ha originado el que, ahora, sean vistos como elementos secundarios de las tramoyas de las campañas, como simples trámites que la parafernalia electoral obliga a cumplir aunque todo el mundo los infravalore y los consideren material publicitario desechable.
Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que, a nivel de la Comunicación, la gente valora mucho más lo visual que lo intelectual. Nos hemos acostumbrado a ver y a oír disquisiciones sin esforzarnos en entenderlas.
Esto, llevado al plano del Marketing Electoral, implica que es necesario considerar, en la campaña, esta pereza del votante potencial; el atrofio, diría, de su capacidad de análisis, tan importante para la decisión correcta de su opción política. La conclusión de todo esto es que votamos de forma, eminentemente, emocional.
Hoy en día tiene más importancia una buena campaña de Comunicación audiovisual que un buen programa electoral que, como consecuencia de la imperante crisis de las ideologías, ha dejado de ser una guía de la gestión a realizar para convertirse, como mucho, en una pauta indicativa de algo que se cumplirá sólo parcialmente.
Parte de la culpa de esto la tienen, una vez más, los partidos y los candidatos puesto que no les preocupa que el programa electoral no se cumpla, cuando ya han sido elegidos. Es fácil encontrar disculpas: la falta de recursos económicos, como consecuencia de la crisis, o la malísima situación en la que dejaron las arcas públicas sus predecesores que, siempre, es peor de lo que imaginaban.
Recordemos la conocida frase del difunto alcalde de Madrid, Tierno Galván, cuando afirmaba que “los programas electorales se hacen para no cumplirlos”. Hoy, esta sentencia parece que ha sido asumida por la generalidad de las organizaciones políticas, con la ventaja, para ellas, de que el sistema nos obliga a esperar otros cuatro años para exigirles las correspondientes responsabilidades.
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Ineficaz Marketing Político (3)2011-05-05T10:09:00+02:00http://www.tendencias21.net/marketing/Ineficaz-Marketing-Politico-3_a100.html2011-05-05T10:00:00+02:00Javier Barranco Saiz
1.- Los Partidos y los Políticos
Iniciemos nuestro análisis por los sujetos activos del Marketing Político: los partidos y la clase política, aquellos que van a solicitar, de forma directa y para sí mismos, el voto de los electores.
Desde hace una serie de años, la consideración que tienen los ciudadanos acerca de sus políticos es, cada vez, peor. Se está deteriorando su imagen y, como consecuencia, la de los partidos. Y esto está ocurriendo por una serie de aspectos algunos tan poco controlables como las crisis económicas, pero otros muy controlables, como la opinión pública generada por la última votación de los eurodiputados referente a sus viajes en primera clase. Piden sacrificios a los ciudadanos, pero ellos mantienen sus privilegios…
Si nos centramos en el caso de España que, como ya he indicado, no es específico de nuestro país sino que se podía generalizar a otros muchos, los últimos resultados de los Barómetros del Centro de Investigaciones Sociológicas, CIS, indican que la clase política y los partidos son el tercer problema en importancia para los españoles, solamente superado por el paro y la situación económica.
Se ha pasado de ser el séptimo problema en febrero del 2.008, a ser el tercero en los Barómetros de febrero de 2.010 y del mismo mes de 2.011. La reputación de los políticos españoles, independientemente del color ideológico que tengan, está bajo mínimos históricos.
Estos resultados son ratificados por otros informes como el Estudio de la Fundación BBVA en el que se indica que la valoración profesional que se hace de los políticos es de un 3,4, frente a la de los médicos, 7,7, los científicos, 7,3, o los profesores, 7,2.
La causa, según se aduce en el Estudio, es la duda que se tiene acerca del trabajo que realizan los representantes públicos, así como los partidos, y extensible a las organizaciones sindicales. Se considera, el suyo, un trabajo ineficaz, percepción agudizada en estos momentos de crisis.
Por eso no resulta extraño que entidades como el Foro de la Sociedad Civil, presidida por el ex ministro de UCD y ex presidente del Centro de Fundaciones y de la Asociación Española de Fundaciones, Ignacio Camuñas, y constituida por más de cien representantes de la Sociedad española, pida una ley orgánica que obligue a los partidos y a los sindicatos a que sus cuentas sean auditadas y que puedan tener acceso, los ciudadanos que lo deseen, a dichas auditorías.
Esta falta de credibilidad hacia los políticos y esta desconfianza de los electores ante sus acciones, generan un desinterés por la Política, con mayúscula, incrementado en los estratos de población más jóvenes.
En mi opinión, ésta es la consecuencia de una actuación partidista desmesurada, de las permanentes confrontaciones entre los partidos y los políticos, de la falta de asunción de responsabilidades por su parte y de la carencia de una adecuada estrategia de Marketing Político que genere interés en los ciudadanos.
El elector considera, y de hecho así sucede, que los partidos y los políticos le han engañado muchas veces incumpliendo las promesas formuladas y, en consecuencia, duda de todos ellos, incluidos los que no le han mentido por ética o porque, todavía, no han tenido ocasión o tiempo.
El papel fundamental que tiene, en estos momentos cruciales, el Marketing Político, que no el Marketing Electoral, es algo tan difícil como recuperar de nuevo esa confianza perdida del ciudadano. Y, para ello, los partidos, al igual que los productos que fracasan, tendrán que transformarse radicalmente, tanto interna como externamente.
Este será el objetivo actual del Marketing Político: ayudar a los partidos a cambiar, a regenerarse, a convertirse en marcas seguras, creíbles y responsables, y que esta transformación sea percibida por el mercado de forma positiva.
Será necesario vender el nuevo producto político a un comprador escéptico, desconfiado y que está a la defensiva, pero que, por otro lado, resulta imprescindible puesto que es el que tiene el auténtico poder de compra, de elección.
Si esta regeneración no se lleva a efecto, no sólo estarán en peligro unas estrategias y unas técnicas electorales, sino que será la propia Democracia la que sufrirá los efectos de un electorado apático y absentista que seguirá desconfiando de la clase política.
En este sentido, sería importante, de cara al electorado y a ellos mismos, que los partidos se plantearan de forma seria y tajante, al igual que las empresas lo están haciendo ya, implantar y cumplir modelos de Responsabilidad Social Corporativa en el seno de sus propias organizaciones, que constituyeran la base del nuevo comportamiento ético que los ciudadanos no sólo les solicitan sino que se lo exigen.
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Ineficaz Marketing Político (2)2011-04-29T09:10:00+02:00http://www.tendencias21.net/marketing/Ineficaz-Marketing-Politico-2_a99.html2011-04-29T09:02:00+02:00Javier Barranco Saiz
La respuesta a la pregunta que nos formulábamos en el artículo anterior es, en mi opinión, que lo que realmente está fracasando es el Marketing Político ya que, como podemos comprobar de forma fehaciente, los candidatos y los partidos sólo se acuerdan de los ciudadanos cuando se aproximan unas elecciones.
En los meses próximos a las votaciones se transforman, se vuelven cercanos, simpáticos, solidarios; visitan mercados, colegios, fábricas; se preocupan por los discapacitados, los sin techo, las viudas y los huérfanos. Van a realizar lo que no han hecho en cuatro años de gobierno, o proponen ejecutar aquello a lo que se han negado durante su oposición.
En definitiva, se disfrazan de auténticos bienhechores de la Humanidad, aunque…. con plazo de tiempo establecido, con caducidad u obsolescencia planificada: el día siguiente a su elección.
Esta actitud que, hasta hace poco tiempo, resultaba además de efectista muy efectiva, hoy se vuelve en contra de los candidatos ya que el electorado está mucho más formado que antes. Hoy los ciudadanos se pueden informar mejor y de manera más completa a través de las Tecnologías de la Información y del Conocimiento, pudiendo conocer y compartir opiniones numerosas y alternativas, resultando, como consecuencia lógica de todo ello, más difícil de sorprender y, por supuesto, de engañar.
Si la abstención está creciendo es porque no se está trabajando adecuadamente en Marketing Político; porque los partidos sólo lo ponen en práctica cuando se acerca un comicio electoral y porque el votante minusvalora, cada vez más, la importancia que tiene su voto para el desarrollo del país.
Entre elecciones no existe una estrategia de Marketing Político, no hay ningún afán en preocuparse por los intereses y deseos de los electores y se descuida la imagen de los partidos y de los políticos.
La consecuencia lógica de este proceso de aislamiento voluntario y permanente respecto a las bases, es la indiferencia democrática y, en muchas ocasiones, el desprecio del ciudadano hacia ellos.
Analizaremos en los próximos artículos, desde la óptica del Marketing, aquellos tres elementos que más influyen en esta peligrosa situación para la Democracia. Estos elementos que vamos a considerar son los siguientes:
- Los partidos y, consecuentemente, los políticos.
- Los programas electorales, y
- La propia campaña electoral
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Ineficaz Marketing Político (1)2011-04-23T18:13:00+02:00http://www.tendencias21.net/marketing/Ineficaz-Marketing-Politico-1_a98.html2011-04-23T18:07:00+02:00Javier Barranco Saiz
En el próximo mes de mayo se celebrarán, en España, unas elecciones autonómicas y municipales de gran importancia para el futuro del país ya que pueden marcar la tónica de lo que serán las elecciones generales del mes de marzo del año 2.012, si es que se completa la vigente legislatura.
El panorama de la actual situación electoral lo resume el prestigioso periodista Manuel Martín Ferrán, en su columna “Elecciones Sin Programas” del diario ABC del pasado Viernes Santo: “Dentro de un mes, quienes todavía mantengan un mínimo entusiasmo electoral y no hayan perdido la fe democrática a la vista de la parodia partitocrática en la que estamos instalados, acudirán a las urnas para votar largas listas de personas, la mayoría de ellas desconocidas, cortas de pasado y escasas de futuro”.
Analicemos, desde la objetividad técnica que el Marketing Político nos permite, las actuales circunstancias que concurren en los procesos electorales y las consideraciones que nos merecen las actuaciones electoralistas de los candidatos y de los partidos.
Partamos, para ello, de la diferenciación existente entre el Marketing Político y el Marketing Electoral.
El Marketing Político es, en esencia, una actividad permanente que deben realizar los partidos, en especial el partido que gobierna, ya que es el que dispone, en general, de más Medios de Comunicación Social, puesto que tiene a su alcance aquellos cuya titularidad ostenta además de los que son propiedad de las otras Administraciones Públicas ideológicamente afines.
Su objetivo general debería ser la formación e información política e ideológica de los ciudadanos con el fin de que puedan conocer, a fondo, las distintas posibilidades que se les ofrecen y, así, participar en los procesos electorales con absoluto conocimiento, responsabilidad y coherencia.
Se podría decir que el Marketing Político, bien enfocado, contribuye a que los potenciales votantes adquieran y desarrollen unos principios éticos y morales que redunden en beneficio de la Sociedad ya que, por encima de los intereses partidistas y personales de los políticos, deberán estar los de la nación y los de los ciudadanos.
Salvando las distancias conceptuales, sería similar, en sus objetivos, a los que tiene el Marketing Social.
El Marketing Electoral, como su nombre indica, tiene una visión más cortoplacista ya que su objetivo principal es obtener el mayor número de votos para el partido en cuestión o, en lenguaje de Marketing, vender unos candidatos y unos programas concretos al mercado electoral.
A diferencia del Marketing Político que debe crear mercado permanentemente, el Marketing Electoral debe incrementar la cifra de ventas, de votos en este caso, para conseguir una mayor cuota de mercado, es decir una mayor cuota de poder, en cada comicio electoral.
Lo que está sucediendo en la realidad, en la mayoría de los países y de los procesos electorales, es que la abstención, junto con el voto en blanco, resultan ser las opciones que mayor incremento tienen.
Ante estas circunstancias, la pregunta que los especialistas nos deberíamos de formular es si el Marketing Electoral está fallando; si estamos planteando adecuadamente las estrategias y las tácticas electorales que diseñamos para las campañas.
En los próximos artículos intentaremos responder a esta cuestión que afecta, tan negativamente, a los actuales procesos electorales.