http://www.tendencias21.net/marketing/ 2008-07-20T17:48:15+01:00 2008-07-14T19:12:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=35 2008-07-14T19:02:00+01:00 Javier Barranco Saiz

Un aspecto importante es la consideración de las distintas etapas que constituyen el proceso de implantación de un Programa de Círculos de Calidad en una determinada organización. Empezaremos indicando que no hay un modelo único que pueda ser extrapolable a todas las instituciones, pero sí hay ya una larga serie de experiencias en empresas que han desarrollado estos Programas con éxito y que permiten establecer unas fases-tipo, concretas, de los mismos.

Estas etapas serían las siguientes:

1.- Análisis de la Situación
Antes de tomar una decisión definitiva referente a la implantación de un Programa de Círculos, es imprescindible analizar los factores internos y externos que pudieran incidir en él. De este estudio inicial dependerá el despliegue del programa o, simplemente, el rechazo del mismo por no ser conveniente para la empresa.

En esta fase, además de otros indicadores de tipo económico y social, van a tener especial importancia los Estudios de Clima Laboral, los de Mandos Medios y las Auditorías de Comunicación Interna.

2.- Determinación de los Objetivos y de los Sistemas de Trabajo

Tomada la decisión de iniciar el Programa, es importante fijar, de forma concreta y realista, aquellos objetivos, tanto generales como específicos, que se desean conseguir y la forma, la metodología a utilizar, para obtenerlos.

3.- Asignación de los Recursos necesarios.

Una vez establecidos los objetivos, se procede a asignar los recursos materiales, financieros y personales que van a necesitar los miembros del Círculo de Calidad para conseguirlos. Es necesario determinar, con cierta precisión, todo aquello que se va a requerir, incluidos los recursos de Formación y apoyo.

4.- Campaña de Comunicación

Es muy importante diseñar las líneas maestras del “Marketing de los Círculos” para comunicar y vender, a toda la plantilla, la implantación en la empresa del Programa y su comienzo inmediato.

Para ello resulta muy positivo perfilar una estrategia de Comunicación Interna que indique, entre otras cosas, el objetivo general que se persigue, los hitos principales del programa y los beneficios que obtendrán tanto la institución como los participantes, derivados todos ellos del éxito que consigan los Círculos de Calidad.

En esta campaña se debe resaltar el hecho de que constituye un sistema de gestión participativo, que permite racionalizar y mejorar los métodos de trabajo reduciendo los tiempos de las actividades críticas, por lo que aumenta la Productividad y disminuyen los costes.

Por otro lado, son programas que mejoran el Clima Laboral y las relaciones interpersonales, incrementando la motivación de los trabajadores, su orgullo de pertenencia a la empresa y la participación de los mismos en la marcha de la compañía.

Desde el punto de vista del miembro de un Círculo, este sistema contribuye a mejorar su desarrollo profesional, ya que le permite familiarizarse con la metodología del Trabajo en Equipo, le impulsa a pensar en términos de Calidad Total y, además, estimula su creatividad al ver que sus ideas son aplicadas en la práctica diaria.

En esta Campaña de Comunicación y, en general, en todas las fases del programa, hay que contar con la colaboración de las Organizaciones Sindicales de la empresa, que deben implicarse en el proceso, así como con los Mandos Intermedios que podrían, en caso contrario, constituir un auténtico impedimento al desarrollo del mismo.

Cuando se obtengan los primeros resultados de los Círculos piloto será conveniente reforzar la Campaña de Comunicación Interna haciéndolos públicos y especificando los beneficios obtenidos. En estos casos, la cuantificación, en términos económicos, de los mismos permitirá visualizarlos mejor.

5.- Lanzamiento de los Círculos de Calidad

Cuando el ambiente en la empresa ya está suficientemente “maduro” gracias a la Campaña de Comunicación y la Planificación del Programa ha sido aceptada por los órganos correspondientes, es el momento del lanzamiento de los primeros Círculos.

Es determinante elegir, de forma adecuada, el Área organizativa en donde se van a implantar, prefiriéndose aquellas en las que sea más fácil obtener resultados patentes y rápidos. También hay que dedicar una especial atención a la Formación de los componentes de los Círculos y de sus líderes, puesto que van a constituirse en el modelo en el que querrán verse reflejados sus compañeros.

Los primeros resultados que, normalmente, se suelen obtener no siempre son tan satisfactorios como pudiera esperarse. Sin embargo, esto no debe provocar el desánimo. Hay que ser conscientes de que, como sucede en cualquier grupo de personas que de forma voluntaria constituyen un equipo de trabajo, deben transcurrir una serie de reuniones, cuatro o cinco, para que el grupo entre en sintonía operativa.

De acuerdo con Blair, teórico del Trabajo en Equipo, las cuatro etapas por las que transita un equipo o grupo de trabajo en su evolución espontánea son las siguientes:
- Formación del Equipo
- Tormenta Interna
- Estructuración y Reglamentación
- Consolidación y Desarrollo.

Es a partir de la tercera etapa cuando empieza a detectarse un progresivo ascenso de la productividad del grupo que, en la segunda, llegó a ser prácticamente nula. Hasta no estar en la fase de Consolidación no es posible alcanzar el nivel óptimo.

De aquí se deduce que si se deja a un equipo espontáneo, voluntario, como es un Círculo de Calidad, actuar a su libre albedrío, sin formación inicial y sin la tutoría de la organización, los bajos niveles de productividad obtenidos pueden permanecer durante mucho tiempo. Para evitarlo y para obviar las dos primeras etapas indicadas, es necesario constituir los Círculos de una forma consciente, planificada y respetando un procedimiento formal y riguroso.

6.- Desarrollo del Programa de Círculos de Calidad

Una vez que se han constatado los primeros resultados positivos de los Círculos, conviene hacer una presentación impactante de los mismos. Resulta muy sugerente y motivador que el Equipo, en su totalidad, explique sus experiencias personales y profesionales a la Dirección de la Compañía para, así, recibir sus felicitaciones, apoyos y comentarios de forma directa.

Esto, además de ser motivador para los trabajadores participantes en el Programa, constituye una ocasión extraordinaria para mejorar la Comunicación Interna a través del intercambio directo de opiniones y conocimientos, de forma biunívoca, entre la Dirección y la Plantilla.

Un acto similar puede realizarse con todos los trabajadores del Área organizativa o, si es posible, de toda la empresa ya que es la mejor manera de promocionar el sistema de Círculos y de captar participantes en los mismos.

No conviene olvidar que, para el éxito de este tipo de proyectos, se requiere un apoyo constante de la Dirección, expresado tanto por la aplicación de los recursos necesarios como por la realización de actos demostrativos institucionales como los citados.

Concluimos indicando que este sistema de gestión basado en los Círculos de Calidad ha dado lugar a ese nuevo tipo de empresa, de la que hemos tratado en artículos anteriores, a la que H. Serieyx y G. Archier denominaron “Empresa del Tercer Tipo”. Este modelo de empresa tiene asumidos los principios y filosofía del Marketing Interno al anteponer el principio de confianza al de autoritarismo.

Son compañías conocidas por todos: HP, Nippon Steel, Lockheed, Ford, GM… y sus característica común es el aprovechamiento de la capacidad e inteligencia de la totalidad de sus miembros, con independencia del nivel que ocupen en el organigrama.

Los resultados que han obtenido, tanto desde el punto de vista económico como social, han sido espectaculares y, además, han conseguido crear el adecuado ambiente laboral para, apoyándose en la base participativa establecida gracias a los Círculos de Calidad, desarrollar otras importantes “revoluciones” que han impactado en la gestión empresarial.



]]> 2008-06-30T18:48:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=34 2008-06-30T18:45:00+01:00 Javier Barranco Saiz

La idiosincrasia japonesa permitió que los Círculos de Calidad nacieran, de forma espontánea, como grupos informales conviviendo con la Estructura Organizativa formal de las empresas y que fueran admitidos de manera natural.

En mi opinión, esta favorable acogida se debió, además de a los propios componentes culturales nipones, al enfoque específico de la actividad de los Círculos, orientada exclusivamente a solucionar problemas relacionados con el trabajo y eminentemente técnicos, en un principio.

Al no tratar, en su seno, otras problemáticas laborales como podían ser las sindicales o las de clima laboral, ni exigir reivindicaciones salariales o sociales, no se convirtieron en elementos de fricción, por lo que, aunque no se tuviera una gran convicción sobre su eficacia, tampoco fueron cuestionados.

Sin embargo, cuando el experimento se convirtió en una realidad y la profusión de Círculos fue algo generalizado, se vio la necesidad de reencaminar esta estructura oficiosa, que ya empezaba a tener más impacto que la oficial, y de dotarla de un carácter más formal para evitar situaciones conflictivas.

Después de un largo período de funcionamiento del sistema de Círculos de Calidad y de cosechar éxitos extraordinarios, los especialistas en Organización se plantearon efectuar el análisis de las distintas formas organizativas que utilizaban las empresas para estructurar estos grupos.

La conclusión a la que se llegó fue que no era factible diseñar una estructura teórica para poder aplicarla de forma generalizada, ya que influían en ella muchas circunstancias: tipo de empresa, áreas en las que actuaban los Círculos, características de sus componentes, gestión de los resultados obtenidos, ambiente laboral, etc.

No obstante, sí se constató que había un conjunto de figuras o niveles organizativos que se repetían, con las mismas o parecidas denominaciones, en todas las empresas analizadas y que permiten “diseñar” una posible organización idónea.

Estos niveles son los siguientes:
1.- Comité Estratégico de Círculos de Calidad de la Empresa
2.- Coordinador de Círculos del Área
3.- Líder de un Círculo de Calidad
4.- Círculo de Calidad

Describamos, brevemente, las funciones de cada una de estas figuras organizativas.

1.- Comité Estratégico de Círculos de Calidad de la Empresa

Con dependencia directa del Consejo de Administración o de la Comisión Directiva, este Comité es el encargado de establecer la estrategia, los objetivos y las políticas que afecten al programa general. Además, es el responsable de mantener las esencias de la filosofía de los Círculos para evitar desviaciones o conflictos institucionales con otras Áreas de la entidad relacionadas funcionalmente con los mismos.

Realiza la planificación general de implantación y el diseño de las líneas operativas básicas que deberán seguir los equipos en su trabajo grupal. Igualmente, es el responsable de establecer el Sistema de Evaluación que se va a aplicar para valorar los resultados obtenidos por los Círculos de Calidad y constituye la última instancia en la concesión de los premios por los logros alcanzados.

Una labor importante de este Comité es la concerniente al diseño y ejecución general de la estrategia de Comunicación y Marketing referente al Programa de Círculos, así como la de mantener las Relaciones Institucionales necesarias para promocionar y consolidar este sistema de gestión.

2.- Coordinador de Círculos del Área

Cuando el número de Círculos de Calidad operativos empieza a ser importante, se suele establecer esta figura que coordina los Círculos de una determinada Área: planta, Departamento, División, Servicio, etc., con dependencia funcional del Comité Estratégico anteriormente mencionado. El número de Círculos a coordinar varía en función de las circunstancias indicadas, pero el número idóneo estaría entre los seis y diez grupos.

La función básica de este Coordinador, en relación con los equipos que supervisa, es la transmisión a sus grupos de las directrices emanadas del Comité Estratégico. Además, se debe encargar de supervisar la actuación de los Círculos de Calidad, de asesorar a sus miembros y líderes y de coordinar y facilitar las necesidades de formación y de recursos que precisen.

Entre sus actividades prioritarias está la de recopilar los informes, análisis, propuestas de solución o cualquier otro resultado obtenido por los Círculos y elevarlos al Comité Estratégico para su consideración y evaluación.

Es un animador de la Política de Círculos en su ámbito de competencia y, para ello, debe mantener las relaciones necesarias con el resto de las Áreas de la institución, en especial con las encargadas del Control de Calidad, puesto que, con su consenso, deberá establecer los correspondientes baremos e indicadores.

3.- Líder de un Círculo de Calidad

Esta figura, elegida democráticamente por los miembros de su grupo, tiene un rol fundamental, puesto que es el responsable del buen funcionamiento del Círculo, tanto en lo referente a la tarea a realizar como a los sistemas de trabajo a aplicar, así como del mantenimiento de las buenas relaciones personales entre sus componentes.

Desde un punto de vista operativo, su papel básico está en la preparación y coordinación de las reuniones de su equipo: calendario, orden del día, control de tiempos, actas, actividades derivadas, etc. Colabora personalmente, además, en la formación de los miembros del Círculo y es el nexo de unión con el Coordinador del Área al que presenta los resultados obtenidos.

Si un Círculo de Calidad cuenta con un responsable preparado, con características de líder pero que es consciente de que no es el jefe sino el animador del equipo, que colabora entusiásticamente con sus compañeros y que consigue aflorar toda la creatividad existente en el grupo, la productividad del Círculo alcanzará niveles insospechados.

4.- Círculo de Calidad

Los niveles organizativos indicados hasta ahora se apoyan en una base constituida por los Círculos de Calidad y los miembros que los componen.

Todo parte del hecho de que un grupo de trabajadores, preocupados por los problemas derivados de su actividad diaria y decididos a solucionarlos en base a su experiencia real y práctica, se comprometen a trabajar en equipo constituyendo un Círculo de Calidad o Grupo de Progreso, e inscribirlo formalmente en el Sistema de Registro de Círculos que la empresa tenga habilitado.

A partir de ese momento en el que son “oficializados”, reciben la formación complementaria necesaria para desarrollar esta nueva actividad. Por lo general, se les imparte de veinte a treinta horas, teórico-prácticas, de materias tales como:
- Metodologías de Trabajo en Equipo: Dinámicas de Grupo, Brainstorming, Phillip 66…
- Técnicas de Comunicación y Comportamiento Interpersonal
- Técnicas de Análisis de Problemas: Diagramas Causa/Efecto, Análisis de Pareto…
- Control Estadístico de Procesos
- Técnicas de Presentación.

Una vez formados los miembros, el Círculo empieza su funcionamiento normal bajo la supervisión del Coordinador del Área que, durante las primeras etapas, ejercerá una especial tutela sobre el grupo.



]]> 2008-06-16T09:33:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=33 2008-06-16T09:25:00+01:00 Javier Barranco Saiz
Los Círculos de Calidad, desde la óptica de una moderna gestión de Recursos Humanos, pretenden conseguir dos objetivos claramente determinados: uno, de tipo económico, como es el incremento de la productividad de la organización, gracias a la mejora técnica del trabajo que realizan, y otro, de tipo social, cuyo resultado final es una mejora sustancial del clima laboral de la institución.

El ya citado Kaoru Ishikawa, profundizando en los beneficios que producían en una entidad, indicaba que se obtenían con ellos tres ventajas positivas:
- Posibilidad de desarrollar grupos de estudio, puesto que los círculos potencian la creación de este tipo de grupos difundiendo sus resultados por toda la organización e instituciones afines.
- Aplicación práctica de sus conclusiones. Las mejoras derivadas de los Círculos de Calidad son reales y se implantan en las oficinas y en los talleres en donde trabajan sus miembros, con lo que se constata la efectividad del sistema.
- Fomento del desarrollo personal y profesional de los participantes, puesto que aprenden y practican nuevas técnicas de análisis y solución de problemas, así como de herramientas de trabajo en equipo.

Si pretendiéramos definir un Círculo de Calidad de una forma concreta, lo haríamos indicando que es un grupo de trabajadores que efectúan iguales o parecidas actividades y que se reúnen, de forma voluntaria y periódica, bajo la supervisión de un coordinador al que eligen, democráticamente, de entre los participantes en el círculo, para identificar determinadas problemáticas relacionadas con su trabajo diario y para proponer soluciones prácticas a las mismas.

De esta definición podríamos extraer las siguientes conclusiones:
- Es un grupo de trabajadores: Un círculo de Calidad suele estar constituido por un mínimo de cinco participantes y un máximo de doce para que pueda ser operativo. Lógicamente, estas cifras son indicativas y están en función del tipo de problemática a analizar, de las dificultades técnicas que implique y, a veces, del sector de actividad o de la empresa.
- Son de igual o semejante categoría laboral, realizando la misma actividad y no permitiéndose la existencia o, mejor, el ejercicio de jerarquías dentro del grupo.
- Eligen a un responsable que es el que va a transmitir las deliberaciones y resultados del grupo al Coordinador General de Círculos de Calidad de la empresa, departamento o planta y que será, además, el que represente al círculo cuando y donde se requiera.
- La incorporación y el abandono del grupo por los participantes están regidos por la libertad y voluntariedad, sin necesidad de dar explicaciones justificativas. Para la incorporación a un círculo será necesaria, como es lógico, la aceptación por parte del resto de los miembros y estará basada en una serie de criterios previamente establecidos.
- Las reuniones de los participantes en un círculo suelen tener una periodicidad mensual o quincenal y su duración está cifrada alrededor de las dos horas. Un período mayor resta eficacia al grupo.
- El fin del círculo es claro: identificación, análisis y propuesta de soluciones a los problemas que habitualmente se encuentran en su trabajo diario. Esto implica que todo aquello que no esté relacionado con este fin, no puede ni debe ser tratado por el grupo.

Para que un Programa de Círculos de Calidad se desarrolle con éxito en una institución es necesario tener en consideración cinco principios fundamentales:

- Que exista un claro convencimiento, en todos los niveles de la organización, de que es un sistema que aporta beneficios y que, por tanto, va a ser de utilidad para la empresa y a constituir una ventaja competitiva frente a los concurrentes.
Partiendo de esto, debe dar lo mismo que la idea de su implantación surja de la Alta Dirección, de la base o de los mandos medios.
- Va a necesitar, permanentemente, de apoyo por parte de la Dirección y, de forma especial, en los primeros momentos, hasta que se materialicen y se compruebe la bondad de los resultados obtenidos por los círculos pioneros.
Dentro de este apoyo debe estar prevista la dedicación de recursos para la formación de los participantes en las Técnicas de Análisis y Trabajo en Equipo, y para la Comunicación, Interna y Externa, del Programa.
- Respeto a las ideas y a las personas, tanto entre los propios integrantes del círculo, como hacia el resto de compañeros o personal ajeno con el que deban relacionarse. El respeto y la confianza son los elementos que hacen generar las ideas más fructíferas.
El triple sentido de la Comunicación Interna, ascendente, descendente y horizontal, facilitará el mutuo conocimiento, comprensión y colaboración entre los miembros. La bondad de los resultados generará la admiración del resto de los componentes de la institución.
- Homogeneidad del Grupo. Para ello es necesario participar en la misma actividad, tener idénticos objetivos y pertenecer a categorías laborales iguales o similares. La cohesión del círculo se logra, además, con la participación colectiva en las reuniones que se celebren y con los trabajos derivados de las mismas.
La idea que, en un principio, puede ser propuesta por uno de los componentes del grupo, es analizada por todos y presentada, colectivamente, en nombre del círculo por el coordinador o responsable. El mérito siempre es colectivo, nunca es individual.
- Referencia exclusiva a la actividad laboral desarrollada, ya que el objetivo último de un Círculo de Calidad es proponer mejoras aplicables al proceso operativo, al producto o al servicio, tanto referidos a los métodos de trabajo como a las condiciones físicas o psico-sociológicas en que se desarrolle.







]]> 2008-06-02T20:20:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=32 2008-06-02T20:09:00+01:00 Javier Barranco Saiz
Habría que remontarse a los años cuarenta del siglo XX, cuando Japón, devastado por los efectos de la II Guerra Mundial, se convirtió en un objetivo “solidario” para el ejército norteamericano que contribuyó con técnicos y dólares a la reconstrucción industrial de la nación.

Para ello, consideró que un elemento de capital importancia podría ser la aplicación en las empresas japonesas de las, en aquel momento, modernas técnicas de Control de Calidad.

Se inició el proceso con unos primeros cursos sobre esta materia que impartió el profesor W.E. Deming que, posteriormente, recibieron el apoyo de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, la JUSE. Esta entidad organizó un grupo de investigación que, en los años siguientes, se convertiría en el promotor de las enseñanzas básicas de Control de Calidad.

El desarrollo de ciertas técnicas de análisis como los Diagramas Causa-Efecto del profesor de la Universidad de Tokio Kaoru Ishikawa, que ha pasado a la Historia de la Economía como el padre de los Círculos de Calidad, y su aplicación práctica en 1.951 en los talleres de la Fukiai Iron Work, permitió dar un carácter más técnico a los trabajos iniciados por los primeros grupos.

Tres años después, J.M.Juran efectuó una extensa gira por las principales ciudades japonesas impartiendo una serie de conferencias cuyo eje principal era la consideración del Control de Calidad como elemento fundamental de los procesos de gestión.

Estos seminarios tuvieron un gran impacto entre los trabajadores japoneses siendo, sin embargo, rechazados por los mandos medios. Ante esto, se organizó un programa de radio, específico para este colectivo, que se tituló “Control de Calidad para Encargados de Taller”. Se programó para trece semanas y su duración fue de seis años. Fue tal el éxito que obtuvo, que el primer año se vendieron cien mil ejemplares del libro de texto que servía de apoyo al programa radiofónico.

Debido al impacto conseguido y aprovechando la penetración que empezaba a tener la Televisión, se inició a principios de los sesenta un programa en este medio similar al realizado en la radio.

Consecuencia de las Convenciones celebradas en Los Ángeles y en Estocolmo, en las que se presentaron resultados reales obtenidos por las empresas a través de sus Círculos de Calidad, y de la repercusión a nivel mundial que tuvo el artículo de Juran titulado “El Fenómeno de los Círculos de Calidad”, publicado en 1.967, las compañías se plantearon, seriamente, la implantación de esta nueva herramienta de participación.

Al comienzo de la década de los setenta ya estaban registrados en Japón más de setenta mil Círculos trabajando con éxito. En esa época, se implantaron los primeros en USA, en la Lockheed Missiles & Space Co. y en el Reino Unido, en la Rolls Royce. En este último país se creó la primera “Sociedad de Círculos de Calidad” del continente.

En el resto de los países europeos se tardó un poco más, llegando de la mano de las multinacionales del sector del Automóvil. A comienzos de los ochenta se crea la Asociación Francesa de Círculos de Calidad, la prestigiosa AFCERQ, y en 1.985 ya había establecidos en Francia más de doce mil Círculos operativos. En España, en ese mismo año, se contabilizan unas ciento cincuenta empresas que disponen ya de este programa.

Pero, ¿por qué surgen los Círculos de Calidad?, ¿cuáles son las causas por las que los especialistas en desarrollo organizacional se plantean un sistema participativo como éste? Para contestar a estas cuestiones deberemos analizar las etapas por las que transcurrió la evolución del management.

Cuando Fred M. Taylor estructuró como doctrina la teoría denominada “Organización Científica del Trabajo” partía de un hecho, en aquel momento incuestionable, que consistía en que el conjunto de las condiciones ergonómicas, es decir el ambiente físico laboral, constituía el factor determinante para la consecución de la máxima productividad por parte del trabajador.

Esta concepción mecanicista de la personalidad humana comienza a ponerse en duda como consecuencia de la aplicación de ciertas técnicas de Psicología y Sociología al ámbito laboral. Los experimentos efectuados por el profesor de la Universidad de Harvard Elton Mayo en la fábrica de Hawthorne, en Chicago, concluyeron que las condiciones ambientales eran menos importantes que la influencia que ejercía el grupo en relación a la integración y colaboración de los trabajadores, y que su propia autonomía en la realización de las actividades encomendadas.

Estas teorías se vieron ratificadas, también, por los Estudios realizados por la Escuela de Relaciones Humanas y por los resultados de los experimentos de especialistas como Mac Gregor, Maslow o Herzberg en el campo de la motivación, satisfacción e integración laboral de la persona.

Las conclusiones de este conjunto de investigaciones determinaron el establecimiento de cuatro grandes corrientes de lo que se ha denominado Intervención Psico-sociolaboral que, en síntesis, son las siguientes:

- Rediseño del Trabajo: que es todo aquello relacionado con la adaptación del puesto de trabajo a las características psico-físicas del trabajador. Esto ha dado lugar a un cuerpo de doctrina que hoy conocemos como Ergonomía Laboral.
- Desarrollo Organizacional: que se refiere a las continuas modificaciones, tanto en las estructuras organizativas como en los sistemas de gestión, a las que se ha visto obligada la empresa para poder sobrevivir en un entorno globalizado y cambiante.
- Calidad de Vida Laboral: en esta corriente han jugado un importante papel los Estudios y Técnicas de Marketing Interno, en especial los de Clima Laboral y Comunicación Interna.
- Humanización del Trabajo: un ejemplo de esta tendencia lo estamos contemplando en estos últimos años con los esfuerzos que se vienen realizando en, prácticamente, todos los países occidentales para conseguir la conciliación de la vida profesional con la vida personal.

Esta evolución, desde la conocida como Teoría X, representada por Taylor, a la Teoría Y cuyo máximo exponente ha sido Mac Gregor, ha supuesto un gran revulsivo para muchas empresas ya que propicia una mayor libertad en la aplicación de los métodos y normativas del trabajo, un incremento en la responsabilidad del empleado sobre su propia actividad y una información directa sobre los resultados que se obtienen, es decir, una mayor transparencia.

Y lo más importante era que, a pesar de todo esto, el sistema no se resentía puesto que la Dirección mantenía sus funciones de planificación, organización y definición de objetivos generales a medio y largo plazo, y los mandos medios, con la colaboración de la plantilla, planificaba, ejecutaba y controlaba el corto plazo. Era la evolución de un sistema autocrático a otro basado en el liderazgo.

Sin embargo, la primera gran crisis energética de los años setenta obligó, una vez más, a replantear la estrategia empresarial dando lugar a un nuevo modelo de organización que se inicia en USA y que se extiende rápidamente a nivel mundial.

Es un modelo que aprovecha las experiencias, de más de treinta años, de las empresas japonesas y que se caracteriza porque compagina el interés por la producción, como en la Teoría X, con el interés por el trabajador, como en la Teoría Y, pero consiguiendo el interés de éste hacia la empresa a través de la motivación y la participación. Es lo que se conoce como Teoría Z.

La clave de una compañía cuyo sistema de gestión se basa en esta teoría, está en ser totalmente conscientes de que el incremento de la productividad es la consecuencia directa de la implicación de la plantilla en el proceso empresarial. Y para ello, y por encima de otros factores, deberá fomentarse la confianza plena entre todos los niveles y estamentos de la empresa, ya que la correlación entre productividad y confianza es total.

Una conocida anécdota que, de manera gráfica, expresa el contenido de estos modelos de gestión es la que se refiere a tres picapedreros que, en la Edad Media, estaban picando piedras para la construcción de una Catedral. Un forastero que paseaba por las inmediaciones se detuvo a preguntarles por el objeto de su trabajo.

Lo que respondieron, en cada caso, fue lo siguiente:
- El primero indicó: “Estoy picando piedra”. (Teoría X).
- El segundo dijo: “Estoy esculpiendo una cruz”. (Teoría Y).
- El tercero contestó: “Estamos construyendo una Catedral”. (Teoría Z).

Los tres hacían un trabajo similar pero la motivación era diferente en cada caso. Sólo el tercero se sentía partícipe de un proyecto común, teniendo objetivos amplios y compartidos.

La puesta en práctica del modelo empresarial basado en la Teoría Z ha sido la implantación del sistema de Círculos de Calidad, que surgen para aprovechar, al máximo, los recursos disponibles en la entidad e incrementar la productividad de la misma.

En el próximo artículo expondremos el funcionamiento y metodología de implantación de un Programa de Círculos de Calidad.


]]> 2008-05-22T13:27:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=31 2008-05-22T13:17:00+01:00 Javier Barranco Saiz
En las teorías sobre gestión empresarial, se suele indicar que la Planificación es, de las cuatro funciones que pueden considerarse fundamentales: Planificación, Organización, Ejecución y Control, la de mayor importancia por su repercusión en las otras tres. Si una actividad está mal planificada, su ejecución será equívoca y el resto de las funciones, ineficaces.

La Planificación de la Comunicación es un proceso sistemático que no puede dejarse al azar ni a la intuición o imaginación de un directivo, no experto en la materia, por muy alto que esté en el escalafón de la estructura organizativa.

Debe ser labor de los profesionales de la Comunicación, ya que es su elemento de gestión, el que les va a facilitar la consecución de unos objetivos, de sus objetivos, previamente evaluados y en el contexto de un determinado marco temporal.

Tiene que establecer, detalladamente, una estrategia de Comunicación y una metodología comunicativa que deberá transmitirse al personal y a la dirección de la entidad pero, también, a los Grupos de Interés relacionados con la misma, para convencerlos de su eficacia y necesidad.

Realizar una correcta planificación de la Comunicación implica un proceso analítico y metódico del que se deducirá una elección racional de los objetivos a alcanzar y una selección de las posibles alternativas de actuación que podrán seguirse para lograrlos.

Debe considerarse, siempre, un horizonte temporal puesto que se realiza para operar en un futuro, más o menos, inmediato. De ahí que el Plan de Comunicación deba plantear los criterios básicos tanto de la Comunicación Externa como de la Interna, durante un período previamente acordado.

Su importancia es tal que, durante ese período de tiempo, va a constituirse en el instrumento que marcará los criterios, políticas y estrategias de Comunicación de la institución y que, de ser incorrecta su formulación, provocará una pérdida de Imagen y, como consecuencia, una disminución de las ventas de la compañía o un deterioro de su reputación.

Veamos, a continuación, las diez etapas básicas que constituyen un Plan de Comunicación.

1.- Análisis de la Situación de Partida
El primer paso, previo a cualquier otra actividad, es la definición de la estrategia del Plan; es decir, cómo se debe incardinar con la Misión, Visión y Valores de la organización, ya que estos van a constituir el auténtico eje del Plan.

Definido este marco inicial, es necesario conocer el Entorno y su previsible evolución, así como todos aquellos elementos que puedan influir en la política de Comunicación: Competencia, Stakeholders, Tendencia Macroeconómica, Legislación, etc.

Resulta interesante, en esta fase, la realización de un análisis tipo DAFO que permita reflejar la situación real de la empresa o institución en relación con su Entorno y concretar aquellos hechos o circunstancias que tendrá que abordar el Plan.

Es importante considerar, por su influencia en la Comunicación Interna, la situación del Entorno laboral. Para ello, el mejor sistema es la ejecución de Estudios de Clima Laboral o Estudios Psico-Socio Laborales que permitan detectar el estado anímico de la plantilla y la situación actual de ciertos factores organizativos y su posible evolución.

Del desarrollo de esta etapa se deben deducir los públicos- objetivo del Plan, a los que será necesario describir, localizar y conocer con exhaustividad para poder adecuar, correctamente, la estrategia de Comunicación a sus características y expectativas.

2.- Definición de los Objetivos del Plan

Los objetivos del Plan de Comunicación deben ser definidos por la Alta Dirección en colaboración con el DIRCOM y su equipo, ya que tienen que estar, necesariamente, alineados con la estrategia general de la empresa.

Normalmente, se establece un objetivo general que, en definitiva, debe coincidir con aquello que básicamente se quiere comunicar, con la Imagen Corporativa a transmitir; y una serie de objetivos específicos, concretos y ordenados por prioridades o importancia relativa. Esto permitirá conducir el desarrollo de la estrategia de Comunicación, al tiempo que facilitará la detección de aquellos puntos o etapas en las que habrá que incidir con mayores esfuerzos.

3.- Establecimiento de Hipótesis

Conocido el Entorno y su posible evolución, y determinados los objetivos, conviene establecer una serie de hipótesis o supuestos que permitan definir un escenario o marco general en el que, previsiblemente, se desarrollará el Plan de Comunicación.

4.- Selección del Eje de Comunicación

Una vez establecido este escenario suele suceder que, para alcanzar los objetivos previstos, sea factible seguir diferentes alternativas de Comunicación. Esto implica, una vez más, un análisis profundo de las fortalezas y debilidades de cada una de dichas alternativas, que concluirá con la elección de una línea de acción concreta que constituirá el eje del Plan de Comunicación.

Para esta selección se suelen utilizar diversas técnicas, desde las de Investigación de Mercados y de Clima Laboral, hasta Estudios-Piloto realizados en mercados de Prueba. Las propias experiencias del Equipo de Comunicación y de los responsables de las Áreas implicadas, Marketing, Recursos Humanos o Responsabilidad Social Corporativa, resultan imprescindibles en estos momentos.

En esta etapa se determinarán los mensajes básicos a transmitir a cada uno de los segmentos de audiencia específicos. Previamente, se habrán realizado los Estudios pertinentes que permitan conseguir la máxima identificación de los stakeholders con la información que se les pretende comunicar.

5.-Elaboración de la Arquitectura del Plan de Comunicación

Esta fase constituye una primera estimación de la amplitud del proyecto comunicativo, de las metas a alcanzar, de los posibles recursos a aplicar y de la previsión de los tiempos a emplear. Es un documento de trabajo, interno, del Equipo de Comunicación cuyo fin es facilitar el desarrollo posterior de todo el Plan.

6.- Diseño de los Programas

El Plan Básico o Plan Eje se suele descomponer en una serie de programas o planes complementarios que pueden considerarse como elementos independientes desde el punto de vista de su ejecución.

Cada uno de estos programas de Comunicación implica, por lo general, un segmento de mercado o grupo de stakeholders específico, con unos objetivos concretos, unas tácticas y unas actuaciones adecuadas para alcanzarlos.

7.- Plan de Tiempos y Recursos

Diseñados los programas, ya es posible proceder a la planificación temporal del Plan de Comunicación. Normalmente, se establecen los tiempos de atrás hacia adelante y se efectúa una planificación completa y bastante general para el medio y largo plazo y otra, con mayor detalle, para el corto que, en el caso de la Comunicación, es mensual o trimestral.

Se determinan los recursos necesarios, tanto humanos como materiales y económicos, que el Plan va a absorber en su desarrollo total.

8.-Ejecución del Plan

De nada servirá una planificación meticulosa si, posteriormente, no es posible llevarla a efecto. La única razón de ser de un Plan es poder alcanzar los objetivos previstos en el escenario establecido.

De ahí la importancia de una buena implementación del mismo, considerando aquellos puntos clave que se han definido en las etapas anteriores: objetivos, públicos a los que se dirige, mensajes a transmitir, medios y soportes a utilizar, recursos a aplicar y expectativas a crear con la estrategia de Comunicación.

9.- Supervisión y Control

Todo Plan debe llevar incorporados aquellos indicadores que permitan detectar las desviaciones que se produzcan como consecuencia de las modificaciones, no previstas, en el Entorno o en las audiencias principalmente.

Además, debe tener establecidos los posibles sistemas correctores que reconduzcan a la consecución de los objetivos a alcanzar y que permitan superar las posibles situaciones de crisis que puedan surgir.

En el Plan de Comunicación es importante controlar, de forma permanente durante todo su desarrollo, la evolución de la Imagen Corporativa de la Organización, así como el grado de conocimiento de la misma, tanto espontáneo como sugerido, y el nivel de satisfacción con la estrategia de Comunicación implantada.

10.- Marketing del Plan

Una vez que el Plan está definido, es necesario “venderlo” a los ejecutivos implicados en su desarrollo y a los públicos, externos e internos, interesados en el mismo. De ahí la conveniencia de proceder a hacer reuniones con directivos, en donde se les explique las líneas maestras del Plan y sus objetivos e implicaciones.

También es bastante habitual efectuar Ruedas de Prensa y entrevistas con periodistas, así como presentaciones específicas a determinados líderes de opinión o a potenciales prescriptores.

Es aconsejable, en estos eventos, entregar un “Resumen Ejecutivo” del Plan de Comunicación que contenga una visión global del mismo, la justificación de su formulación, los objetivos que se pretenden y una explicación de las posibles repercusiones que para la entidad y sus Grupos de Interés pueda representar.

]]> 2008-05-08T19:29:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=30 2008-05-08T19:20:00+01:00 Javier Barranco Saiz
La crisis publicitaria del 93, potenciada con los cambios empresariales y sociales de los años posteriores, tuvieron unos efectos muy notables sobre la comprensión de la función de la Comunicación, ya que la empresa se empezó a relacionar, de forma diferente, con los distintos grupos que integran la sociedad y que resultan de interés para la Compañía.

Esta gestión de los que denominamos stakeholders, junto con la importancia que ya se vislumbraba de los “recursos intangibles”, supuso una inevitable comparación, dentro del ámbito del management, con lo que, años antes, implicó la incorporación a la empresa de los Sistemas de Gestión de la Calidad Total.

Desde un punto de vista comunicativo, originó que el protagonismo informativo de las compañías fuera de índole más estratégico y menos cuantitativo de lo que había sido hasta entonces.

Esta constatación es la que hace que la idea básica que rija la transformación en ciernes, sea la consideración de que la Comunicación es una estrategia que está al servicio del Plan de Empresa, es decir, de la gestión de las relaciones con los stakeholders que son los que garantizan la existencia de la empresa y su sostenibilidad.

Este planteamiento implica, en sí mismo, una redefinición de la Comunicación Empresarial en aras, precisamente, de esas nuevas relaciones, por lo que será necesario introducir conceptos que no han sido muy utilizados, anteriormente, en el ámbito comunicacional y referidos a los Grupos de Interés , como son : Transparencia, Confianza, Diálogo Bidireccional o Rendición de Cuentas.

Esta nueva “conciencia” empresarial genera una diferente sensibilidad hacia el destinatario de la Comunicación que se va a reflejar, inicialmente, en el soporte empleado como vehículo comunicacional y, posteriormente, en la propia simbología que acompaña al mensaje, así como en el lenguaje, verbal o pictográfico, que se utilice.

Esto influye, también, en la concepción de la Marca como elemento de Marketing, puesto que ya no es sólo un signo visual o fónico, sino, también, un instrumento portador de ciertos atributos de valor que dan un mayor sentido al logo inerte, consiguiendo, gracias a ellos, conductas repetitivas en el cliente que generan una imagen positiva permanente.

Estas experiencias que refuerzan la Imagen de Marca producen fenómenos de transferencia a toda la cartera de productos y, como consecuencia, a la Imagen Corporativa de la empresa.

Es el denominado “Corporate”, que concibe la marca como un resultado, positivo y continuado, que se obtiene por el cumplimiento de una serie de expectativas que ha imaginado el comprador a lo largo de su experiencia acumulada. Es una muestra más de la evolución del Marketing, ya que el concepto de “Marca-Experiencia” sustituye al de “Marca-Producto”.

Por otro lado, y como indicaba Virginia Postrel, las marcas deben ser “emocionadas”: “No basta con que se nos presenten productos bien diseñados, es necesario, además, que se acerquen emocionados”. De ahí que en los procesos de Comunicación externos, principalmente en los publicitarios, se refuercen, en los mensajes, los valores emocionales que el producto tiene para el cliente.

Todo esto, en definitiva, culmina en lo que es el fin último de la Comunicación que es el refuerzo de la Reputación de la empresa. Esta Reputación es la resultante, en primer lugar, de una buena gestión por parte de la compañía, con unos óptimos resultados económicos, pero también, de un comportamiento socialmente responsable que provoque la admiración y atracción emocional de los stakeholders.

La Reputación Empresarial, además, sintetiza y consolida en el tiempo un proceso que integra tanto la Imagen Corporativa como las percepciones, las experiencias y las opiniones de los Grupos de Interés respecto a la organización.

En otro orden de cosas, aunque en consonancia con el panorama descrito y con la situación general del Marketing en esos momentos debida, especialmente, al incremento de la intensidad de la competencia en los mercados o, mejor, de la competitividad de los concurrentes, se intuye la necesidad de sistematizar el desarrollo del proceso comunicativo en todas sus fases.

Esto dio lugar a una planificación de la Comunicación de forma más ordenada y, sobretodo, basada en unas metodologías de carácter científico pero que ya se habían experimentado, con cierto éxito, en otros campos empresariales.

Con ello se pretendía eliminar actividades espontáneas, más próximas a estrategias meramente propagandísticas y poco efectivas, e intentar llegar de forma eficiente a los principales Grupos de Interés para la empresa, tanto internos como externos.

Este Plan, además, tenía y tiene un objetivo básico que es mentalizar a directivos y mandos de la utilidad de la Comunicación, enfatizando aquellos elementos claves del mismo: objetivos a conseguir con la estrategia comunicativa, segmentos de mercado o públicos a los que se dirige, mensajes, medios y soportes a utilizar, tiempos y recursos a emplear o expectativas que se podrán generar.

Sin olvidar aquellos criterios que permitirán contrastar la bondad de los resultados obtenidos con el Plan: cómo se han cumplido los objetivos previstos, en cuántos puntos se ha mejorado la valoración e imagen de la empresa o cuál ha sido el grado de satisfacción con el propio proceso de Comunicación.

]]> 2008-04-29T18:12:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=29 2008-04-29T17:59:00+01:00 Javier Barranco Saiz
Desde un punto de vista conceptual, es necesario incidir en un hecho, que se viene constatando desde hace más de dos décadas, y es la profunda mutación de la Sociedad occidental.

Y la denominamos mutación más que crisis porque está originando una serie de cambios acelerados, continuos y crónicos que se escapan, en la mayoría de las ocasiones, de los análisis y previsiones de los expertos.

Son múltiples sus causas y multiplicativos sus efectos: desde la incorporación de las NNTT que facilitan el diálogo bidireccional, hasta las modernas estrategias de Marketing, como el Marketing Viral que permite la transmisión de mensajes, en tiempo real, a cientos o miles de receptores.

Este entorno cambiante, que se caracteriza por su velocidad de transformación y por la incidencia de las TICs, está implicando una auténtica renovación en los sistemas de gestión a la que no es ajena la propia Comunicación Empresarial.

Todo esto ha dado lugar a un nuevo modelo de empresa, bastante diferente al existente hasta ahora, y en el que se producen ciertas contradicciones como son las deficiencias de los Canales de Comunicación, especialmente los internos, frente a un incremento de los niveles de información, disponibles en la empresa, como nunca se había constatado.

Esto, junto a otros significativos indicadores, induce la necesidad de un cambio en la “Psicología Organizativa” que se va a caracterizar, necesariamente, por el desarrollo, implantación y comunicación de una visión corporativa basada en la movilización de toda la inteligencia existente en la organización y un liderazgo que canalice e integre los intereses particulares en el Plan colectivo de la empresa.

En este planteamiento, la Comunicación va a representar un papel prioritario, ya que se considera que es una herramienta estratégica que si no es, por sí misma, la clave del éxito empresarial, sí forma una parte sustancial del mismo.

Sin embargo, esta concepción es relativamente nueva ya que la Comunicación no siempre ha gozado de la consideración de elemento de gestión, por parte de los directivos y empresarios. Quizá la raíz del problema radique en que la Comunicación, al contrario de lo que le ocurrió al Marketing, no ha conseguido tener, hasta épocas recientes, una definición precisa de su contenido.

De ahí su evolución “desordenada”, a lo largo de los años, desde el integrador concepto de “Publicity” de los primeros momentos del siglo XX, hasta el extensivo de que “todo lo que hace la empresa, lo publique o no, es Comunicación” de Joan Costa.

En el intermedio ha habido de todo: acciones puntuales que conseguían neutralizar reacciones negativas para las compañías, soluciones momentáneas e improvisadas ante situaciones de crisis o, simplemente, relaciones públicas con significativos clientes.

Se ha ignorado, durante años, la función básica de la Comunicación que es la de contribuir a la integración esencial de la empresa como un todo, de sus actividades y de sus diferentes estrategias y herramientas comunicativas.

Un hito importante en el desarrollo del concepto de Comunicación Empresarial fue la publicación, en Octubre de 1.988, en la revista Communications/CBNews de un artículo que, bajo el título de “Mentalidad de Comunicación”, impelía la necesidad de evolucionar desde una mentalidad de Marketing hacia una mentalidad de Comunicación si es que se querían afrontar, con éxito, los nuevos desafíos empresariales.

La tesis en la que se basaba el mencionado artículo partía de un principio que hoy nos parece absolutamente lógico, ya que consistía en el hecho de que el Marketing estaba orientado, casi en exclusividad, al comprador, mientras que la Comunicación considera al individuo en su multidimensionalidad: comprador, ciudadano, miembro de una familia o asociado a una ONG, por ejemplo.

Este cambio de mentalidad se vio favorecido por ciertos fenómenos significativos como fueron las denominadas “crisis de las marcas”, de los años noventa, que originaron una cierta decepción al provocar una disminución en la confianza que se tenía en el Marketing como solución a los nuevos retos derivados de un entorno mutante que originaba, a su vez, una situación de Mercado diferente, y los debates que se produjeron en Europa, principalmente en Francia, como resultado de los análisis efectuados sobre la fragmentación que se detectaba en la Comunicación, tanto desde el punto de vista presupuestario como de programas.

De todo ello surgió, reformada y reafirmada, la figura clave del Director de Comunicación, el DIRCOM, que debía asumir la visión integradora y la gestión del conjunto de las distintas Comunicaciones de la empresa y, en consecuencia, liderar esa nueva mentalidad comunicativa que se requería en la organización.

]]> 2008-04-10T19:04:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=28 2008-04-10T18:54:00+01:00 Javier Barranco Saiz
La estrategia de la Comunicación Empresarial está inmersa en un proceso de profundo cambio estructural como consecuencia de las modificaciones que se han producido, en los últimos años, en el entorno de la empresa.

Algunos de estos cambios provienen del ámbito tecnológico como son los provocados por la incorporación de las NNTT al mundo de la gestión, o del sociológico como los actuales planteamientos que tienen los clientes en cuanto a exigencias y a su propia consciencia del poder que pueden ejercer con su decisión de compra.

Otros vienen originados desde el campo de la Política, en parte por la decadencia de las ideologías clásicas, ya que la desaparición de las posturas extremas ha producido una tendencia a concentrarse en otras más pragmáticas y centradas.

También se han generado unas severas modificaciones conceptuales y operativas en los mercados, en los que la globalización e internacionalización ha provocado la revisión de las estructuras organizativas y las prácticas comerciales.

Por último, no hay que olvidar la incursión, en el entorno, de determinadas entidades que, en el inmediato pasado, carecían de peso y poder pero que, ahora, por ese cambio sociológico producido, han adquirido nuevas capacidades y, sobre todo, una cierta autoridad moral de liderazgo opinático, como es el caso de las ONGs.

Igualmente, las propias Administraciones Públicas están incurriendo en ciertos ámbitos exclusivamente empresariales, a pesar de aducir una actitud liberal, con la intención cada vez más acusada de inferir en el mundo de la empresa por medio de leyes y decretos.

Este tipo de alteraciones del entorno influyen, en todas sus perspectivas, en el interior de las corporaciones provocando, en muchas ocasiones, efectos tan nefastos que ponen en serio peligro la propia sostenibilidad de la entidad.

Así observamos que la tecnología impone la realización de un sobreesfuerzo tanto por parte de la empresa, que tiene que dedicar recursos a formación, como por el trabajador que se ve obligado a adquirir nuevas capacidades para asegurar su puesto.

En bastantes ocasiones se aprovecha este cambio tecnológico para renovar las funciones de algunas posiciones ya que, al verse afectadas por una gestión informatizada, es factible que se pierda el propio sentido de las mismas, a no ser que se enriquezcan con otras actividades, lo que induce a la polivalencia de los puestos o a la multifuncionalidad.

La transformación sociológica que se ha indicado en el caso del cliente externo, tiene el mismo significado y características en el del cliente interno, en el trabajador. El cambio de su perspectiva laboral y sus consecuencias, son significativas: relativa fidelidad a la empresa, prevalencia de la vida personal a la laboral, valoración del tiempo libre…

Igualmente sucede con el tema ideológico. Este cambio en la concepción política implica, aunque se consideren ámbitos separados, modificaciones en la óptica sindical. Se está avanzando hacia un sindicalismo corporativo, de clases profesionales, de servicios a sus asociados y con el requisito de contar con unos líderes sindicales cuyos perfiles están más cercanos a los de los directivos que a los que tenían los sindicalistas del siglo pasado.

Hoy están mejor preparados, conocen y tienen experiencia en la gestión empresarial, quieren implicarse, sinceramente, en el proyecto empresarial porque saben que es prioritario para todos y exigen que sus organizaciones demuestren, fehacientemente, responsabilidad corporativa ante la sociedad.

La globalización e internacionalización de los mercados ha impactado en el interior de las empresas de forma significativa. En especial porque estas situaciones requieren profesionales con nuevas capacidades: idiomas, aceptación de una movilidad geográfica y con polivalencia en su formación, y con nuevos planteamientos: carreras internacionales, desarrollos profesionales no verticales o visión global de la empresa, además de las modificaciones organizativas que ello supone.

Todo esto implica una profunda reconsideración del modelo de Comunicación, en especial del de Comunicación Interna, ya que tanto el emisor como el receptor han cambiado, por lo que el mensaje y los instrumentos de transmisión también tendrán que ser diferentes.

De ahí la necesidad de plantearnos este cambio estratégico, que ya ha iniciado la Comunicación Externa, y que inexorablemente pasa por trabajar sobre el modelo de Cultura Corporativa, de los valores corporativos, de la reputación interna. En definitiva, de trabajar con los intangibles.

Es por ello por lo que, en esta situación, resulta fundamental definir un buen proyecto empresarial, saber comunicárselo al empleado para motivarlo, implicarlo y fomentar su orgullo de pertenencia a la institución.

En esta línea, parece lógico relacionar la Comunicación Interna con la Reputación Interna, es decir, con la imagen o reconocimiento que tienen los trabajadores del comportamiento de su empresa tanto en el campo de la gestión, como en su proyección económica, social, medioambiental o ética.

En esta disquisición es importante señalar que no estamos refiriéndonos, exclusivamente, al clima laboral, al ambiente de trabajo ni a la satisfacción interna, sino que es un concepto mucho más amplio y de mayor calado, aunque, en parte, integre los mencionados conceptos.

Tampoco es Marketing Interno, aunque sí es cierto que si la corporación tiene interiorizada dicha filosofía, tiene ya conseguido un importante porcentaje de su nivel de reputación Interna.

Habrá que relacionarla, principalmente, con conceptos que están, o deberían estar, presentes en todo tipo de organización, pero que pueden ser modificables a medio y largo plazo, como son la cultura organizativa o corporativa y el propio proyecto de empresa, su visión, su misión y los valores que le dan sentido en el día a día.

El que sepamos definir bien ese proyecto, el que se venda y comunique de tal manera que se logre que los empleados lo asuman como propio y lo apoyen, va a ser determinante en la consecución de una buena Reputación Interna.

El papel que se asigna a la Comunicación Interna en este planteamiento es el de convertirse en el instrumento de diálogo entre los diferentes niveles de la estructura, con el objetivo de alcanzar el consenso necesario para que el proyecto sea asumido y compartido por todos.

Si el mensaje es claro porque la empresa tiene una visión concreta de lo que quiere conseguir o de hacia dónde hay que posicionarse y lo sabe transmitir, si se produce el consenso entre las partes afectadas de la organización sobre la manera de lograr los objetivos y, además, la Cultura Corporativa está constituida, fundamentalmente, por unos valores compartidos, la reputación Interna será más fácilmente alcanzable.

]]> 2008-03-31T17:41:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=27 2008-03-31T17:26:00+01:00 Javier Barranco Saiz
Hemos indicado, en más de una ocasión, que el Sistema de Comunicación Interna de una empresa viene a ser algo semejante a lo que es el sistema nervioso en los organismos vivos: recibe, analiza y envía órdenes, actos o reflejos a las partes del cuerpo. Si falla, el organismo se descontrola pudiendo llegar a paralizarse y a convertirse en algo inerte.

En los últimos años y desde diferentes ámbitos académicos y empresariales, se está dedicando mucho esfuerzo al análisis del impacto de las nuevas herramientas de Comunicación, derivadas de la incorporación de las TICs, y relativamente poco a pensar qué es lo que está sucediendo en las organizaciones para que, a pesar de los avances acaecidos, se siga produciendo ese divorcio comunicativo entre la empresa y sus trabajadores.

Se incide en las ventajas que nos ofrece la red para el diálogo bidireccional, en las posibilidades de obtener información sobre las opiniones de la plantilla en tiempo real y sin intermediarios o en las bondades de las intranet corporativas, los blogs corporativos o los portales del empleado.

Y sin embargo, estamos postergando algo que es, verdaderamente, la esencia del problema. Me estoy refiriendo al análisis de la Cultura Corporativa y, como consecuencia, a la adopción de estrategias comunicativas acordes con la misma.

Estudiando la actual problemática de la Comunicación Interna en el ámbito de los países con cultura latina, es decir los de Latinoamérica y España principalmente, aunque pudiera extenderse a Francia y sobre todo a Italia, nos encontramos con cinco ámbitos generadores de impedimentos a la misma.

Estos, en mi opinión, son la propia Estructura Organizativa, la filosofía empresarial que rige, la práctica comunicativa que mantiene la Dirección, la suspicacia de los trabajadores y la propia esencia de la Comunicación.

Hagamos algunas disquisiciones sobre los mismos:

- Estructuras Organizativas. Las estructuras organizativas de muchas empresas son muy alargadas, con demasiados niveles, lo que origina organizaciones muy jerarquizadas y excesivamente burocráticas. Este tipo de estructura tiene tendencia a filtrar la información según va descendiendo, o ascendiendo, a lo largo de la pirámide y, por lógica, a retrasarla.

Para fomentar una buena Comunicación es necesario aplanar las estructuras y reducir, al mínimo posible, el número de niveles jerárquicos, con lo que se disminuye la posibilidad de “absorción” de la información y la transmisión resulta más eficaz.

No conviene caer en la tentación de establecer canales paralelos a la estructura formal, ya que las consecuencias son muy negativas para la propia gestión y se producirá, sin duda, un deterioro del principio de autoridad.

- Filosofía Empresarial: Es bastante habitual, en el ámbito laboral, la existencia de un estado permanente de suspicacia hacia la empresa por parte de la plantilla. Esta carencia de credibilidad se deriva, en parte, de la posible incongruencia que se produce entre el mensaje que se emite desde arriba y los propios comportamientos empresariales que, en algunos casos, están bastante alejados de la ética que debe regir los negocios.

A esto hay que añadir la reserva de cierta información que es considerada apta únicamente para los altos niveles ejecutivos, o el hecho de que, en muchas ocasiones, los trabajadores se enteren de noticias relacionadas con la empresa a través de los Medios de Comunicación externos.

- Dirección: Se dice que la información es poder y algún directivo se lo aplica al pie de la letra convirtiéndose en un auténtico filtro absorbente. Normalmente, este tipo de ejecutivos piensa, con mentalidad paternalista y desfasada, que cuanto menos sepa el trabajador de los asuntos de la empresa mejor es para la compañía, ya que así se puede concentrar mejor en su actividad sin dispersarse en otros temas.

Este planteamiento origina una desmotivación y una reserva en el empleado que impide una auténtica Comunicación Interna, principalmente, en sentido ascendente. Desconocen al trabajador y ese desconocimiento les impedirá una adecuada conexión emocional que es la base del proceso comunicativo.

- Trabajador: La desconfianza a la que hemos hecho referencia con anterioridad es mutua. El empleado piensa que la empresa, sistemáticamente, le oculta información de interés porque es negativa y esto fomenta la existencia de rumores, lo que constituye el primer síntoma de una deficiente Comunicación Interna.

Por otro lado, es frecuente encontrarse entidades que siguen considerando que el trabajador está sólo para realizar lo que su Manual de Funciones, si es que existe, le indique, despreciando su opinión, desconociendo sus deseos y sus problemas y subestimándoles de tal manera que creen que les pueden contar lo que quiera la empresa, aunque no sea totalmente cierto.

- La Práctica de la Comunicación Empresarial: En muchas organizaciones se confunde informar con comunicar y se considera que, por el hecho de disponer de numerosos canales de información, la Comunicación Interna está lograda.

En otras, nunca se la ha considerado como un potente elemento de gestión de Recursos Humanos que consigue integrar y motivar al personal, creando valor al tiempo, sino más bien como otro instrumento de manipulación al servicio de los intereses de la Dirección.

Muchas se conforman con diseñar e implantar novedosas herramientas alojadas en las intranets corporativas sin llegar a evaluar su aceptación y eficacia y, sobre todo, sin analizar si están en línea con la Cultura Corporativa existente.

Concluimos esta descripción de la problemática actual indicando que un buen funcionamiento de la Comunicación Interna está, necesariamente, condicionada por una serie de factores de los que algunos son de carácter estructural como la misión, los valores o las normas que rigen la vida de la corporación, otros son coyunturales como los originados por los crecimientos o depresiones del mercado y otros son mixtos como los cambios organizativos o estratégicos debidos a la incorporación de una nueva tecnología o a un nuevo proceso de gestión.

Pero que por encima de estos factores, y siendo conscientes de su importancia, está el elemento cultural ya que el trabajador, como persona, no puede vivir aislado del mundo que le rodea.

Sobre esta cultura, es decir sobre este marco de comportamiento corporativo, es sobre el que es necesario construir el mensaje a transmitir y, posteriormente, determinar aquellas herramientas que sean las más adecuadas para su canalización.






]]> 2008-03-24T07:44:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=26 2008-03-24T07:41:00+01:00 Javier Barranco Saiz
Cuando se tiene ocasión de analizar Estudios de Benchmarking en los que se exponen las características que tienen las empresas que mayor admiración provocan en las sociedades de los diferentes países, se observan conceptos comunes como son la calidad, la innovación, la solidez financiera o las posibilidades de desarrollo que ofrecen a sus empleados.

Suelen ser características que, aunque con diferentes denominaciones, se repiten con frecuencia aunque, todas ellas, se podrían resumir en dos:
- La posesión o no de una serie de valores corporativos que diferencia a la empresa de otras organizaciones similares, y
- La identificación o no del auténtico Capital Humano existente en la entidad, de su talento potencial, al que fomentan y aprovechan.

El adecuado caldo de cultivo de estas dos características es la existencia de un proyecto común, en el que se esté dispuesto a compartir los valores y el talento, ya que ésta es la única manera de avanzar en la misma dirección.

Por dicha razón, en esta concepción global de empresa que nos permite hablar de Imagen Corporativa, de Reputación y de Comunicación Corporativa, se impone como necesidad perentoria establecer ese proyecto común que se basará en un conjunto de valores corporativos, previamente definidos.

Estos valores van a facilitar las posibilidades de:
- Establecer el eje común en el que se van a mover todas las líneas de actividad del negocio.
- Incidir en los diferentes intereses de los stakeholders que, por su influencia en la sostenibilidad, deberán ser armonizados.
- Definir e implantar la estrategia de la empresa más adecuada a su Cultura Corporativa.
- Mejorar los estilos de dirección y las sistemáticas de trabajo para incrementar la productividad de la organización.
Estos valores tienen que ser conocidos y reconocidos tanto por la plantilla como por los clientes, los proveedores, los accionistas o la Sociedad, ya que cuando los stakeholders comprueban que los valores se viven de verdad, se genera esa admiración hacia la empresa que denominamos reputación.

Hace años, las corporaciones, al efectuar la declaración expresa de sus valores, se centraban especialmente en aquellos que estaban relacionados con la actividad de Marketing, postergando los que se referían a la propia gestión.

Con la utilización de instrumentos directivos más sofisticados, las grandes compañías decidieron enfocar sus valores hacia aquellos aspectos que permitieran conseguir satisfacer, de manera equilibrada, los intereses y expectativas de sus Grupos de Interés.

Por eso se dice que los valores, en la medida en que recogen, de una forma armonizada, los intereses de los principales stakeholders, constituyen una forma de gestionar que permite alcanzar los objetivos estratégicos y configurar un carisma corporativo que atrae y retiene a los clientes, a los trabajadores y a los inversores, asegurando, al tiempo, que la Imagen Corporativa que percibe la opinión pública es la de una empresa cercana y amigable.

Desde el punto de vista del Marketing Interno, de la gestión de los Recursos Humanos, esto implica la necesidad de disponer de profesionales formados y experimentados, pero, también, de personas capaces de orientar sus comportamientos de tal manera que el proyecto de empresa sea, realmente, común y responda a aquellos valores que, por su reconocimiento y admiración, puedan dar los máximos beneficios.

En esa evolución por la que ha pasado el desarrollo empresarial en los últimos años, las circunstancias del mercado y de la sociedad han hecho que las organizaciones empezaran a considerar la necesidad de tener, con estos Grupos de Interés, una relación mucho más amplia y consecuente con sus valores.

Este planteamiento es el que está induciendo al cambio que se está produciendo en la gestión de las mismas; cambio que, por otro lado, está afectando a todos los ámbitos, desde la Comunicación a la Venta. Es la Gestión por Valores de los Stakeholders de la empresa, que se enfoca en tres posibles dimensiones: una de Conocimiento, otra de Gestión y una tercera de relación o Comunicación.

En la dimensión de Conocimiento, la empresa debe identificarlos, saber cuáles son sus características, detectar la percepción que tienen de la compañía, conocer sus valores y, sobre todo, determinar de forma concluyente su contribución a la creación de valor para la entidad.

En lo referente a la Gestión, es necesario definir los correspondientes ámbitos de responsabilidad con cada Grupo de Interés, gestionar su convencimiento respecto a la empresa y los riesgos reales o potenciales que pudiera afectarles en cualquiera de los campos de actuación empresarial.

Por último y en lo que respecta a la dimensión de Relación, será necesario mantener activa su vinculación con la compañía, resolver cualquier tipo de conflictos en los que se vean inmersos y procurar, permanentemente, captar su interés y atención hacia la institución.

Concluimos afirmando que hoy, en la situación que tiene los mercados y las sociedades a nivel mundial, una empresa que quiera perdurar, no puede desenvolverse ignorando los valores de sus stakeholders.

Y, por el contrario, cuando se cumplen los objetivos con ellos en las tres dimensiones indicadas, se está contribuyendo a consolidar la Imagen Corporativa de la organización de una forma definitiva, estableciendo un comportamiento global socialmente responsable y reforzando la Cultura propia de la entidad, lo que influye en los resultados económicos, como demuestran estudios realizados, desde los de J.P. Kotter y J.L. Heskett hasta los más actuales de la revista Fortune.


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]]> 2008-03-17T11:37:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=25 2008-03-17T11:28:00+01:00 Javier Barranco Saiz
La consideración de los nuevos elementos que intervienen en el proceso comunicativo es lo que está forzando a las organizaciones a plantearse nuevos paradigmas de gestión, ya que la empresa adquiere una nueva dimensión, de conveniencia o inconveniencia social, mucho más amplia que hasta ahora y que no es, solamente, económica.

Esto ha supuesto una evolución que, desde la perspectiva del Marketing, se ve reflejada, de una manera fehaciente, en la forma que ha supuesto la atención al cliente en las diferentes etapas.

En la etapa del “premarketing” o de Oferta, el objetivo de cualquier empresa era vender su producción a una clientela que estaba limitada al ámbito de influencia geográfica de la localización de la fábrica.

No había elementos significativos de transporte que facilitaran la provisión del producto o, en su defecto, que pudieran acercar a un cliente que viviera distante a comprar “in situ”.

En esta etapa, el cliente y la competencia carecían de importancia para la empresa; aquel porque estaba obligado a comprar lo que le dieran y ésta porque, en realidad, no existía. Era una situación de monopolio geográfico.

Con la implantación de los nuevos sistemas de transporte, principalmente del ferrocarril y del automóvil, aparecen elementos que distorsionan esa situación: los productos ya pueden recorrer grandes distancias y llegar a poblaciones alejadas de la zona de influencia de la fábrica; surge la confrontación con otras empresas que comercializan productos similares y, lo que es más importante, el cliente puede comparar.

Además, o mejor por ello, aparece el Marketing que centra su atención en conseguir fidelizar a un cliente que ya puede optar por diferentes marcas. Es, en esta etapa, cuando la Comunicación, en forma de Publicidad o de Relaciones Públicas, empieza a tener importancia.

Con la evolución de la Economía, con los cambios sociológicos que se producen en las sociedades de todos los países y con la globalización de los mercados, las empresas consideran que resulta mucho más efectivo agrupar a los clientes por características similares y realizar actuaciones colectivas.

Es la segmentación, que implica una nueva adaptación de las estrategias de Marketing al idear tratamientos diferenciados basados en las especificidades de cada segmento.

La Comunicación, que se ve ratificada, en esta fase, como una de las grandes políticas del Marketing, sigue actuando a través de la Publicidad, de las Relaciones Públicas, de la Promoción y del Merchandising y, para el segmento VIP, con actuaciones mucho más personalizadas e imaginativas.

Esta etapa que se ha mantenido durante bastantes años y que, todavía, perdura en algunos países y sectores, se ha visto influenciada en su desarrollo por una serie de circunstancias y cambios, en todos los ámbitos, que se han originado a nivel mundial y a una gran velocidad, lo que les ha hecho, muchas veces, impredecibles para los analistas.

Entre estas transformaciones están las tecnológicas que han influido en los medios de Comunicación de tal manera que han obligado a un replanteamiento de las propias estrategias de Marketing.

En la última década del siglo pasado, concretamente a partir de la crisis publicitaria de 1.993, se produjo un cambio total en la mentalidad de los directivos empresariales acerca del papel que representaba la Publicidad.

Esto implicó, como primera medida, el que las Agencias de Publicidad perdieran, en parte, el protagonismo que, hasta entonces, habían tenido en la definición de la estrategia de Comunicación y, como segunda aunque no menos importante, la necesidad de utilizar otro tipo de sistemas comunicativos menos instrumentales y más estratégicos.

Esta transformación, profunda, también afectó, como indicábamos, a la propia relación de las empresas con su entorno; entorno ya muy ampliado y complejo debido, precisamente, a los cambios tecnológicos, sociales, políticos y comerciales producidos.

En esta nueva situación el cliente dispone de múltiples medios para informarse y para forjarse una opinión sobre la empresa mucho más completa y en la que empiezan a influir otros factores además de los convencionales de precio y calidad.

Ya no es el cliente inerme y desinformado que se tenía en épocas anteriores, sino que es consciente de sus derechos y obligaciones y, sobre todo, de su poder de veto en forma de compra. Por esta razón, la relación de la empresa con él ha pasado de ser unitaria y esporádica a convertirse en una relación que busca la confianza, la transparencia y, en definitiva, el refrendo hacia la compañía por su parte.





]]> 2008-03-04T20:50:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=24 2008-03-04T20:44:00+01:00 Javier Barranco Saiz
La empresa, como ente vivo, tiene su ciclo vital que transcurre por determinadas etapas y que, a lo largo de ellas, rechaza hoy como obsoleto lo que ayer implantaba como panacea de gestión.

En tiempos no todavía lejanos, se diseñaban unas estructuras organizativas que se basaban en el concepto taylorista de la especialización: puestos de trabajo con funciones especializadas originaban, por integración, una unidad funcional superior, como eran las de Ingeniería, Planificación, Producción o Logística.

Esta concepción, que tenía grandes ventajas por su racionalización, originó algo más preocupante que una clasificación laboral en la que los técnicos tenían una mayor consideración institucional y salarial que los comerciales o los de recursos humanos.

Implicó la existencia de departamentos estancos, aislados, que centrados en su específica actividad carecían de una visión global de la empresa. Constituían empresas incluidas en otra empresa, generándose lo que en Organización se denomina “Patología Funcional”: creer que lo que hacemos nosotros es más importante que lo que realizan los demás.

Edgar Morín, sociólogo y filósofo francés que ha trabajado por un conocimiento que no mutile ni tabique entre las diferentes disciplinas y que respete lo individual y singular al mismo tiempo que lo inserta en su contexto y en su conjunto, ponía el dedo en la llaga al afirmar, refiriéndose a conceptos similares al taylorismo, que “la especialización de los conocimientos transforma todos los problemas fundamentales en cuestiones parciales”.

La experiencia nos vino a confirmar que este modelo estaba superado y que la empresa necesitaba a los técnicos y a los creativos ya que, con sus diferentes características, todos tenían un papel que jugar para conseguir la sostenibilidad de la compañía.

Es cuando aparecen las nuevas teorías acerca de la empresa del “tercer tipo”, la empresa “flexible”, los Círculos de Calidad y todos aquellos sistemas que fomentaban la participación e integración de las plantillas.

Y más recientemente ha sido cuando los conceptos de Posicionamiento, de Reputación, de Imagen Corporativa, etc., han implicado nuevos hitos en el management al dar paso a una gestión basada en los grupos de Interés para la empresa , los stakeholders, en lugar de los clásicos segmentos.

Se empieza a considerar que no son sólo los clientes o los empleados los que constituyen el objetivo de la empresa, sino que, además, hay otros grupos que pueden influir en la misma como son las Administraciones Públicas, los Accionistas, los Medios de Comunicación Social, la Comunidad o los Proveedores.

A todos ellos hay que conocerlos, hay que convencerlos de que nuestra opción es la mejor frente a las de los competidores y hay, en definitiva, que satisfacer sus deseos y expectativas.

Este nuevo paradigma se refuerza con la implantación en la empresa de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, lo que permite la interacción con los diferentes grupos de interés. De esta forma, las corporaciones ya no son, solamente, entidades emisoras de información, sino que además de generarla, transmitirla y comprobar su correcta recepción por el correspondiente destinatario, deben obtener y valorar las reacciones que provoca.

Con esto es necesario pasar de una transmisión unidireccional en la que la empresa informa y el stakeholder se informa, a una bidireccional en la que la empresa informa y el stakeholder analiza, valora, reacciona y comunica a su vez.

Esta diferente forma de comunicar y de gestionar da lugar a un modelo de dirección multistakeholders en el que es fundamental transmitir a los diferentes grupos de interés, y en varios sentidos a la vez, una imagen de compañía excelente; es decir, una imagen de empresa reputada.

Esta reputación que tiene, sobretodo, una implicación externa, en su Imagen Corporativa, en el interior de la institución tiene también su componente en el concepto de Cultura, de Cultura Corporativa, que es, principalmente, efecto de la Comunicación puesto que sin ésta no puede existir una Cultura.

Esta Cultura Corporativa se origina, básicamente, en el seno de las organizaciones como consecuencia de la intercomunicación de sus miembros y da lugar al concepto de Comunicación Interna, necesaria para el desarrollo de la empresa y para la eficacia global de la misma.

Es a este tipo de Comunicación, a la Comunicación Interna, a la que nos vamos a referir a partir de ahora y a la que el profesor Luis Puchol define en su libro “Dirección y Gestión de Recursos Humanos” como “el conjunto de dispositivos de gestión encaminados a promover la Comunicación de una Empresa con su propio personal, tratando de organizar sus relaciones de trabajo o de promover su cohesión interna y su rendimiento”.

No se puede hablar de Marketing Interno en una compañía, si no se efectúa un planteamiento estratégico de su Política de Comunicación. Es un factor determinante y dinamizador para cualquier tipo de organización pues, como afirmaba el economista y Premio Nobel Kenneth Arrow, “el único elemento de coherencia de un grupo social está constituido por una materia intangible: la información

]]> 2008-02-19T19:43:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=23 2008-02-19T19:32:00+01:00 Javier Barranco Saiz Una de las novedades de esta campaña es el fomento de grupos, formales o espontáneos, de simpatizantes que generan, a su vez, sus propias páginas web con links a la institucional del partido al que apoyan. Son los Ciberactivistas Políticos.

No vamos a emplear el término “cibervoluntario” ya que un amable lector me indica que es un término restringido al campo solidario, a la actividad que realizan los agentes del cambio social a través del uso de las NNTT y que en tal sentido está legalmente registrado por la Fundación Cibervoluntarios. (www.cibervoluntarios.org ).

Uno de los primeros que utilizó esta ciberfuerza de ventas ideológica en una campaña electoral, fue el candidato a Gobernador de Minnesota en 1.998, Jesse Ventura. Sus voluntarios reenviaban los correos que recibían a unas listas determinadas para incrementar su difusión.

En comicios electorales han resultado muy efectivas las llamadas telefónicas masivas. En USA se han implantado de forma generalizada en las últimas elecciones al Congreso y al Senado realizadas en noviembre del 2.006.

El Partido Republicano dispone, para este fin, de un software, el “ Neighbortoneighbor”, que en base a listados telefónicos permite realizar miles de llamadas para intentar convencer a los potenciales votantes de las ventajas de elegir a candidatos republicanos. Los Demócratas utilizan otro programa, “100Actions” con los mismos objetivos.

Con la experiencia adquirida, este voluntariado político “on line” ha logrado que Internet sea una auténtica fuente de estrategias electorales gracias a las publicaciones digitales, a los videos, a los chats, a los foros virtuales con candidatos, a los SMS o a los blogs. Las posibilidades de utilizar sitios web como Youtube animan más, si cabe, este panorama.

En este sentido, en julio del 2.007, se produjo un acuerdo entre este portal, la cadena CNN y los candidatos a la Presidencia de los Estados Unidos con el objeto de que los potenciales votantes les pudieran preguntar, en tiempo real, sobre aquellos temas que más les pudieran interesar, obteniendo respuestas inmediatas.

En las últimas presidenciales francesas se empleó el mundo virtual de Second Life para que los contrincantes, Sègoléne Royal y Nicolás Sarkozy, debatieran sus programas entre ellos.

El PSOE, en esta campaña, está fomentando la labor del voluntariado en red a través de los denominados “Voluntarios Ciberprogresistas”, así como la de los blogueros desde “Blogosfera Progresista”.

Estos internautas deben crear su propia relación de correos electrónicos y de números de teléfonos móviles para trasladar la información política a los ciudadanos durante la campaña. También se les anima, desde la “Guía VcP”, a participar en foros, webs de otros partidos, medios digitales y encuestas por la red.

Ha sido tanto el celo empleado por alguno de estos ciberactivistas que, según han publicado varios periódicos digitales, algunos han sido expulsados del portal “Menéame” por inundarlo de noticias contra el Partido Popular.

En esta misma línea está, también, la iniciativa de un bloguero particular que se identifica como “Peperufo”, y denominada “Proyecto 80%”, cuyo fin es movilizar al electorado de izquierdas para conseguir en las votaciones del 9M una participación próxima a dicho porcentaje.

En Argentina, el 3 y 4 de noviembre del 2.006, jóvenes dirigentes peronistas partidarios de Cristina Kirchner, se reunieron en San Miguel de Tucumán para lanzar a todo el país la denominada “Generación K”, grupo de ciberactivistas que estaban a favor de la actual presidenta de la República y que iban a utilizar la red para incrementar su apoyo popular.

La Banda Ancha, por otro lado, amplía las posibilidades de comunicación electoral. Estamos viendo en esta campaña, en España, el interés de los candidatos por incorporarse a las redes sociales más importantes como Facebook o Tuenti, por colgar fotografías en sitios como Flickr o por utilizar Youtube como web que permite compartir videos digitales de todo tipo, con el objetivo principal de presentar a sus candidatos y de ofrecer al electorado unas imágenes de los mismos familiares y cercanas.

En este ámbito se debe tener en cuenta la picaresca, ya que al permitir Internet modificar los videos y demás elementos gráficos, es factible que lo que pudiera ser un elemento de refuerzo positivo, se convierta en algo negativo y perjudicial para la campaña.

Recordemos la anécdota del diputado por Berna, Thomas Fuchs, que difundió por la red un vídeo electoral en el que disertaba sobre las bondades del Estado Social. Un grupo de hip-hop de Zúrich modificó determinadas imágenes de dicho video para darle un sentido contrario a los intereses del candidato.

Lo curioso de este hecho concreto es que el video “modificado” fue contemplado unas 75.000 veces y el original unas 35.000, lo que supuso, a pesar de todo, un enorme éxito.

En muchas ocasiones son los medios de comunicación convencionales los que fomentan la conexión a determinados portales al comentar noticias, hechos o anécdotas como la del diputado suizo.



]]> 2008-02-06T11:05:00+01:00 http://www.tendencias21.net/marketing/index.php?action=article&numero=22 2008-02-06T08:34:00+01:00 Javier Barranco Saiz En los últimos años han surgido, con una fuerza imparable, nuevos sistemas y formas de comunicación debido, principalmente, al desarrollo que han experimentado las Tecnologías de la Información y del Conocimiento, TICs, y su, cada vez, mayor aplicación en diferentes ámbitos sociales.

Es tal este desarrollo que parece imposible que el ciudadano de esta moderna Sociedad pueda eludir el influjo de estos medios: INTERNET, Telefonía Móvil, Realidad Virtual,…

Parece que esta tercera revolución, la digital, en la que estamos sumidos va a conseguir eliminar las barreras físicas y temporales existentes en la actualidad y dotar de una casi infinita dimensión a nuestra vida a través del ciberespacio, en el que ya empieza a tener tanto valor el mundo virtual como el real.

En el campo político, la irrupción de las TICs está dando lugar a un nuevo estilo, más cercano, más ágil y más flexible, de relación con el elector y a unas formas diferentes en el desarrollo de las estrategias de Comunicación.

Esta denominada Ciberdemocracia o Democracia en Red facilita la participación, más directa y enriquecedora, de los ciudadanos en la vida política y, como no podía ser de otra forma, está influyendo en la evolución de las campañas electorales y obligando a los candidatos y a los partidos políticos a utilizar profusamente las nuevas tecnologías.

En este mismo sentido, uno de los mejores especialistas en esta nueva forma de Democracia, Steve Clift, incide en el hecho de que el objetivo fundamental, lo que va a contribuir al éxito de la misma, es la posibilidad que ofrece de “crear espacios públicos virtuales para la interacción entre los individuos y los intereses sociales organizados”

A pesar de que, todavía, la penetración de INTERNET es mínima y la cibercultura política es muy incipiente, es necesario prepararse para el futuro y aprovechar las ventajas tecnológicas y, en especial, las derivadas de la Banda Ancha.

Por otro lado, y como indica el politólogo italiano Stefano Rodota, INTERNET permite al ciudadano tanto rastrear selectivamente cualquier tipo de documentación política, como convertirse, ellos mismos, en productores de mensajes y en generadores de demandas a los líderes sociales.

No aprovechar para la ejecución de las estrategias de Marketing Político las posibilidades que ofrecen las TICs implica perder una oportunidad de aproximarse al elector, de establecer relaciones entre el candidato y los ciudadanos mucho más estrechas y, en consecuencia, de obtener un mayor número de votos.

Es cierto, como afirmaba Richard Davis, que las Nuevas Tecnologías no van a revolucionar los resultados de las campañas electorales, pero sí van a cambiar la forma de hacerlas.

Es por ello por lo que se puede observar cómo, en los más recientes comicios, se están aplicando novedosas estrategias de cibermarketing político, aún incipientes, pero que no dejan de sorprender al ciudadano.

Desde la campaña del republicano Eisenhower, en la que, por primera vez los expertos en Comunicación de Masas sustituyeron a los políticos profesionales y que dio lugar a lo que Swarzemberg denominó el “Estado Espectáculo”, hasta nuestros días, la evolución del Marketing Político no se ha detenido.

Veamos, a través de casos concretos, los cambios que se están produciendo en las estrategias de las campañas electorales.

Hoy parecería casi imposible que un partido político no tuviera una página web institucional que le permitiera la comunicación bidireccional con sus simpatizantes. De hecho, todos los partidos la tienen con mayores o menores niveles de contenido y estética.

Sin embargo, no resulta tan habitual, por lo menos en países como España, que un candidato disponga de su propio espacio en INTERNET para relacionarse de forma interactiva con sus potenciales votantes, a pesar de que coinciden en que esto reforzaría su imagen de dinamismo y les permitiría estar alineados con las tendencias sociales más innovadoras.

La realidad es que, así como en Suiza por ejemplo, en los comicios celebrados en 2.007, el 70 por ciento de los candidatos tenía su propia página web, en España, en estas Elecciones Generales, no llega a un 20 por ciento el porcentaje de candidatos que encabezan las listas provinciales de su partido al Congreso de los Diputados que la tienen.

Otro factor de consideración importante es el uso que se haga de las mismas. Hay casos, como el de la página web de Barack Obama, que ofrece al visitante la posibilidad de introducir un Código Postal y una dirección de correo electrónico. Con estos datos, el internauta va a recibir información sobre la Oficina de Campaña más cercana a su domicilio o centro de trabajo o sobre los Grupos Locales de apoyo al candidato.

Su contrincante en las Primarias Demócratas en USA, Hillary Clinton, fue una de las pioneras en aprovecharse de las ventajas de la Web 2.0, ya que lanzó su candidatura a través de su página y seleccionó, en colaboración con sus simpatizantes, el que sería el himno de su campaña electoral.

En España en estas Elecciones Generales se observa una gran innovación en los sitios web de los partidos y de los principales candidatos.

La página del candidato de Izquierda Unida, Gaspar Llamazares, dispone de un espacio denominado “Hazle preguntas a Llamazares” que contiene videos de autorespuesta que dan información sobre el programa electoral en función de lo que escriba el internauta.

Los sitios del PSOE y del PP, además de lo habitual, también incluyen algunos espacios que resultan novedosos en el panorama electoral español.

El Partido Popular, por ejemplo, tiene espacios como “Tu Propuesta en 30 segundos”, “Me acaba de llamar Rajoy”, cuyo fin es recabar sugerencias de los potenciales votantes que pueden recibir una llamada automática en su móvil con la voz del candidato.

A los tres días de tener este espacio habían recibido cien mil llamadas que incluían cerca de seiscientas sugerencias. Este impacto y la variedad de respuestas obtenidas corroboran el éxito de la iniciativa. De las sugerencias emitidas, el 30 por ciento han utilizado videos como soporte y el 25 por ciento lo han enviado en forma de guiones.

Esta actuación es similar a la utilizada por Mitt Rommey el pasado agosto, en las Primarias norteamericanas, aunque éste disponía de un mayor bagaje de material audiovisual: videos, banners, fotografías…

Este sistema, al que Jeff Howe denominó, por primera vez “crowdsourcing” en un artículo publicado en junio del 2006 en la revista Wired, consiste, simplificando mucho, en la realización de un video de campaña en colaboración con los internautas afines.

En el próximo artículo describiremos el importante papel que juegan los cibervoluntarios electorales, así como las posibilidades que empiezan a ofrecer las denominadas Redes Sociales como soporte de acceso a miles de internautas.