El control de los teletrabajadores. El teletrabajo se fundamenta generalmente en el control por objetivos, pero hay una serie de matices que el director debe dominar para contribuir a un mejor resultado final. Es decir, el director debe de saber controlar. Y, como todo buen jefe, debe hacerlo sin que "se note" su presencia. He aquí un decálogo para el gestor de teletrabajo que quiera incrementar la productividad de sus teletrabajadores y hacer que se sientan satisfechos.

El director debe:

1.Dedicar tiempo a cada uno de los teletrabajadores, sobre todo al principio, hacer que adquiera confianza en su trabajo y, al mismo tiempo, confiar en él.

2.Asumir que el teletrabajo es un gran cambio en la vida de la empresa y que se ajusta a prácticas de enorme alcance estratégico cara al futuro de la corporación.

3. Planificar (bien) por objetivos y procurar que tales objetivos se cumplan.

4. Saber organizar. Una mala organización presencial multiplicará sus defectos -y consecuencias- cuando los contactos sean virtuales.

5. No olvidar a los integrantes del grupo que no teletrabajan, por diversas circunstancias que se pueden deber al trabajador o a la propia empresa.

6. Mantener el espíritu de equipo, mediante comunicaciones, actos sociales, reuniones o telerreuniones. Los despachos con los teletrabajadores deben estar programados, así como la disponibilidad de cada uno, compatible con la libertad de que goza, por definición, el teletrabajador. También este debe saber cuando ponerse en contacto con el director. Deben establecerse también los días de reuniones, de contactos directos en la oficina, etc. El jefe ha de saber escuchar ("telescuchar"), imbuir espíritu de equipo en personas que no tienen contacto entre ellas. Las reuniones cara a cara, estratégicamente distribuidas, son esenciales para la conformación de espíritu de equipo.

7. No agobiar al teletrabajador con peticiones y supervisiones continuas.

8. Establecer objetivos razonables para el trabajador medio.

9. No olvidarse nunca del teletrabajador. Preocuparse por su formación. Responder a sus consultas lo más rápidamente posible. Prever la solución de los problemas técnicos que surjan. La empresa se enfrenta a procesos de cambio muy amplios y las personas encuentran dificultades ante el cambio. Han de tenerse respuestas psicológicas e incorporarlas a los programas de formación. El teletrabajo es una metodología y no una actividad en sí misma. Hay que formar en tecnologías nuevas como groupware, teleconferencia, sistemas de apoyo a la toma de decisiones en grupo, etc.

10. Mantener buenas relaciones con los representantes de los teletrabajadores, antes de la experiencia (negociándola con ellos) y durante la misma. Comenzar sin acuerdos sólidos no creará más que problemas.

El director y la comunicación. El director de la experiencia de teletrabajo ha de ser un gran comunicador. Tiene que mantener la comunicación entre personas aisladas entre si y que no alcanzan a ver los resultados tangibles del trabajo conjunto. No es fácil. Lo que prima en las empresas es el grupo y la compartición de información. Incluso las nuevas formas de organización están basadas en este trabajo en grupo y en la comunicación y la información compartida.

En la comunicación dentro de los distintos miembros de la práctica del teletrabajo están implícitas no sólo cuestiones de tipo profesional, sino de gestión de personas y de grupos. De animación de personas que se pueden sentir aisladas, imbuidas de un sentimiento negativo de haber perdido lazos que las ligaban a una serie de compañeros, de actividades, de temas profesinales e incluso de objetos y de ambientes. Y, también, no lo olvidemos, que sienten haber perdido el sentimiento (la convicción, muchas veces) de pertenencia a una entidad.

Todo ello lo tiene que combatir -con éxito, naturalmente- un buen director. Las instrucciones a los miembros del equipo tienen que ser ahora muchísimo más precisas que cuando se imparten cara a cara, porque no existen, en la distancia, los rituales de la comunicación, el lenguaje corporal y gestual. Y, al mismo tiempo que más precisa, la relación tiene que ser más cálida para combatir esa posible pérdida del sentimiento de pertenencia.

Se ha llegado a decir que con el teletrabajo desaparecen las funciones de liderazgo. No estamos de acuerdo con esta apreciación y a comentarla y debatirla dedicaremos una de estas reflexiones.

Esta capacidad de comunicación enlaza también con las reflexiones sobre el aprendizaje que hicimos en un artículo anterior. Porque el aprendizaje se produce en las empresas por un proceso de "ósmosis", a partir del contacto con los compañeros, jefes y subordinados.

A veces con colegas de otros departamentos, e incluso con proveedores o clientes. ¿Quien no ha preguntado alguna vez cómo se podía hacer alguna cosa a quien se pusiera "a tiro"? Y esto acentúa la cultura de la convergencia en un sitio y en un momento determinados, que no existe con el teletrabajo.

Porque, además, en esta convergencia y coincidencia se ejercen, se perciben y aprenden cualificaciones humanas que siempre surgen en la interacción con los seres de la misma especie. En estas interacciones entran las relaciones de poder y de dominio, de presunción, de vanidad física o intelectual, de agradar o de agredir, de descargar neuras o de entablar amistades.

El teletrabajador que procede de la empresa se ve privado de todo ello, de pronto, y ya no puede "marcar su territorio" a diario de mil sutiles formas.

El director de la experiencia tiene que tener en cuenta todo esto... y ponerle remedio. No es nada fácil. ¿Quien dijo que no hacía falta liderazgo? Para tener éxito, además de con su inteligencia y con su saber hacer de forma directa e individual, cuenta con herramientas ya experimentadas, que veremos en el artículo siguiente.

Un aspecto muy importante de la dirección de teletrabajadodres es el de la formación de los mismos. La formación continua adecuada permitirá que el teletrabajador se vea incurso en un proceso vivo de tutoría permanente, en perfecto equilibrio con la formación que reciban los trabajadores que permanezcan en la empresa.

Naturalmente, un aspecto esencial de esta formación es la específica para el teletrabajo, fundamentalmente la mentalización para soportar sus aspectos más inconvenientes. El director debe animar al teletrabajador a que establezca un horario, se imponga una disciplina, a que lea y estudie las materias relacionadas con su profesión, a que trate de informarse continuamente sobre la marcha de su empresa y a que procure mantenerse en contacto permanente con sus compañeros.

Esta labor se puede realizar a distancia, pero también se hacen necesarios los cursos presenciales que, junto a la actualización profesional, actúen de elementos integradores. Un buen medio para conseguir que el teletrabajador no se abandone es facilitarle el acceso a materias de su competencia dentro de la web de la propia empresa. Web cuya creación y mantenimiento adecuado deberá gestionar.

Algunas grandes corporaciones han sustituido la formación en la sede de la empresa por formación en línea. Una de las cuestiones más difíciles de transmitir es la cultura corporativa de la propia empresa: los supuestos básicos, los valores y los artificios y artefactos de una organización. Se trata de creencias o supuestos sobre "el modo como se hacen las cosas" en una corporación determinada.

La cultura de la organización se transmite mediante las interacciones de las personas, en una serie de procesos incontrolables en su mayoría. Por eso se hace más difícil transmitir esta cultura empresarial en el teletrabajo, pero no por ello puede renunciar la empresa a conseguirlo.

Imbuir la cultura corporativa a los teletrabajadores, mantenerla viva en ellos y, en última instancia, retener a los que interesen a la empresa es una función primordial del director de la experiencia.

Desarrollemos las competencias del director de la experiencia del Teletrabajo, dentro de la empresa, de que hablábamos en nuestro artículo anterior.

1. Competencia profesional: esta competencia permitirá al director tener conciencia en todo momento de los procesos y procedimientos implicados en las tareas encomendadas a cada uno de los teletrabajadores, sin tenerlos cerca. Debe saber lo suficiente como para poder ayudar a quien lo necesite, incentivar o corregir. Adelantarse a fallos e incumplimientos. Detectar los problemas por anticipado y saberlos tratar del modo adecuado.

2. Competencia técnica para saber las posibilidades que encierran los equipos y herramientas que se facilitan al teletrabajador, a fin de adecuar a ellos las tareas encomendadas, o corregir la conformación de los equipos cuando sea necesario. Ha de tenerse en cuenta siempre que el teletrabajador está aislado respecto a los trabajadores que permanecen en la empresa, donde siempre se puede acudir al auxilio de un compañero cercano para resolver dudas en el manejo de los equipos. Ni que decir tiene que esta experiencia técnica se ha de poner, ante todo, al servicio de la formacion que se deba dar a los candidatos a teletrabajar. El director tiene que proyectar el grado de formación que se debe dar previamente al comienzo de la experiencia y comprobar que, efectivamente, se proporciona esa formación.

3. Ecuanimidad: El director de la experiencia ha de ser ecuánime para que no exista diferenciación alguna entre el trato que se da a los teletrabajadores y a los trabajadores que permanecen en la empresa. Ello requiere:

-hacer que se recompense adecuadamente a todo trabajador que lo merezca, sin diferenciar entre quienes permanecen en la empresa y quienes teletrabajan. La principal dificultad para cumplir con este requisito puede que la encuentre entre los mandos que no entiendan ni sepan cuales son los rendimientos de los teletrabajadores, pues la tendencia es a considerar primordialmente a quienes están presentes. El teletrabajador tiene derecho a aspirar a realizar una carrera profesional dentro de la empresa o para su propia promoción, si decide no reintegrarse en la misma.

- Hacer justicia a los teletrabajadores a la hora de asignar premios e incentivos.

- Otorgar a los teletrabajadores las compensaciones y beneficios a que se hagan merecedores.

- Ser ecuánime en el encargo de las tareas. Saber encargar la tarea adecuada a la persona adecuada. Hacer que los teletrabajadores participen en la fijación de metas y calendarios.

El director de un equipo de personas que teletrabajan tiene ante sí una gran tarea de supervisión, pero de esto trata precisamente la dirección por objetivos. En las últimas décadas, las empresas han llevado a cabo esfuerzos enormes para incrementar la calidad de los productos y servicios. Sin embargo, en muchas de estas empresas se da una cierta relajación de estos esfuerzos cuando se trata del área de los trabajos llamados tradicionalmente "de oficina", sobre todo cuando se realizan en sus sedes e instalaciones.

Esto está llegando a su fin. La calidad no podrá llegar a ser total, como se pretende, sino como resultado de la suma de la totalidad de las calidades parciales. Al igual que en la industria, la calidad ha de comenzar en el primer eslabón de la cadena y finalizar en el último, que es quien la controla. En definitiva, el teletrabajador y el jefe, haya intermediarios o no, tienen que entregar un producto con la mayor calidad posible, "total", a poder ser.

El cambio de organización que impone el teletrabajo afecta, fundamentalmente, a los puestos intermedios en el sector terciario. Un mando intermedio de gestión, típico, suele tener a su cargo entre una y cuatro decenas de personas. Suele "morar" en un despacho situado estratégicamente, a veces con una cristalera que le permita vigilar a los trabajadores de que es responsable.

En la nueva situación, cuando la mayoría de los trabajadores a su cargo estén teletrabajando, ese mando intermedio no va a tener subordinados en su presencia. Ello puede originarle problemas psicológicos, al sentir la sensación de que no se le necesita. Y, sin embargo, si la experiencia de teletrabajo está bien concebida y diseñada, y el gestor del teletrabajo está bien bien seleccionado, es ahora cuando se le necesita más que nunca.

Para conseguir resultados, el director de la experiencia de teletrabajo debe reunir una serie de cualidades, como: competencia profesional y competencia técnica, ecuanimidad, capacidad para comunicar a distancia, capacidad para controlar y, en definitiva, como en toda situación, sea presencial o a distancia, capacidad de liderazgo.