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Blog de Tendencias21 sobre el liderazgo de la buena gente




Cicerón decía algo escandalizado "oh tempora, oh mores", una frase que en el siglo XXI podría adaptarse a "Nueva sociedad, nuevas costumbres" en su acepción más positiva: necesitamos nuevos modelos de liderazgo


Inteligencia Colectiva y Liderazgo Distribuido
A partir de una interesante conferencia sobre Inteligencia Colectiva dictada por   Guy Giménez y Lluís Casado,  voy a permitirme reproducir algunas de sus ideas para enlazarlas después con el Liderazgo Distribuido.

La sociedad está asistiendo a un cambio, cada vez más rápido y evidente, de organizaciones piramidales a organizaciones holomidales o globales, y se está produciendo así el fenómeno denominado Inteligencia Colectiva.  El Collective Intelligence Research Institute define la inteligencia holomidal - o global - de forma que se pueden desprender las siguientes características: innovación, rapidez, tecnología, cambio, decisión, confusión, creatividad, globalización y diversidad. Este enfoque está muy bien explicado en el libro de Fréderic Laloux Reinventar las organizaciones.

Inteligencia Colectiva y Liderazgo Distribuido
George Pór la define como la capacidad de las comunidades humanas de evolucionar hacia un orden de una complejidad y armonía mayor, tanto por medio de mecanismos de innovación como de diferenciación e integración, competencia y colaboración.

Las investigaciones el MIT al respecto señalan que los factores principales de la Inteligencia Colectiva son:
 
  • Creación de un clima de  trabajo favorable;
  • diversidad en la composición del grupo;
  • equidad en el tiempo de uso de la palabra;
  • inteligencia emocional (para potenciar la inteligencia intelectual y la motivación). 

Parece evidente que este nuevo modelo de sociedad - que se reproduce, obviamente, en las organizaciones - deja bastante atrasados los modelos tradicionales de liderazgo propios de sociedades (y organizaciones) piramidales.  Y creo además que el paso de uno a otro modelo es una secuencia de dos pasos:
 
  1. Una persona que ejerza el liderazgo en una organización de nuestros días tiene por delante una tarea constante de formación / autoconocimiento / automejora para poder ofrecer lo mejor de sí al equipo en que se integre, ha de ser una especie de líder inspirador capaz de dejar en el equipo una huella líquida que facilite los logros conjuntos;
  2. Cuando la huella líquida haya conseguido sus efectos benéficos es un buen momento para plantearse el Liderazgo Distribuido: ya no es precisa la figura del líder como única persona que responde de los resultados, porque todo el equipo está en las mejores condiciones: pueden, saben y quieren lograrlo.  Es más, se preocupan de que esto sea así a lo largo del tiempo.

Peter Gronn aborda el Liderazgo Distribuido (compartido, delegado, democrático, disperso...) desde la Teoría de la Complejidad (como patrón emergente de comportamiento colectivo en la interdependencia)  y desde el enfoque de equipo (colaboración espontánea, aprovechamiento de sinergias, coordinación).

Nigel Bennett y su equipo resaltan que el Liderazgo Distribuido tiene tres características:
 
  • La función del liderazgo es una prioridad del equipo que surge como consecuencia de las interacciones entre sus miembros;
  • cualquier miembro del equipo que sea capaz que aportar puede asumir el papel de líder;
  • es el resultado de iniciativas conscientes de los miembros del equipo, que interactúan en contextos donde otros las adoptan, adaptan y mejoran provocando un efecto sinérgico donde el resultado es superior a la suma de las partes.

Inteligencia Colectiva y Liderazgo Distribuido
Llegar a este modelo de liderazgo exige un largo período de crecimiento organizacional, pero los resultados son esplendorosos independientemente del tipo de organización. A modo de ejemplo, me permito citar una preciosa experiencia personal vivida durante 11 años.  Las personas del equipo, además de ser muy diferentes entre sí, tenían en común que cada una:
 
  • aportaba algo específico que las demás no tenían y que enriquecía al conjunto;
  • se integraba de forma voluntaria al equipo y a los proyectos a desarrollar;
  • disfrutaba de cada una de las fases de diseño - ejecución - aplicación de los proyectos o tareas;
  • se enriquecía personal y / o profesionalmente del contacto con las demás personas del equipo;
  • en la medida de sus posibilidades, cuidaba, mimaba y estaba pendiente del bienestar de los demás;
  • provocaba y cuidaba sinergias internas y externas;
  • se sentía corresponsable del éxito de los demás y del conjunto del equipo.

Con estos mimbres es fácil tejer este cesto, un equipo 10.  Si quieres conocer las características de este equipo, puedes leer Huella Líquida, gestión de la Corresponsabilidad.

¿Has vivido o conocer alguna experiencia así de gratificante? Valoraré mucho tus aportaciones y te las agradezco de antemano.

Edita Olaizola



Miércoles, 4 de Julio 2018



El Quijote es una fuente inagotable de deleite y aprendizaje. En esta ocasión tomamos, del capítulo 42 de la segunda parte, los consejos a Sancho antes de que fuese a gobernar la ínsula. Tal parece que Don Quijote estuviera pensando en un líder de empresa de nuestro siglo.


Disfruta con la magnífica lectura que  Josep Maria Pou realizó para los congresistas;  saborea la dicción, el ritmo, la entonación y el propósito de la lectura, y después repasamos juntos los párrafos que ha leído para acercarlos a nuestra realidad en una organización del siglo XXI.


Sancho,  hijo, atento a este tu Catón, que quiere aconsejarte y ser norte y guía que te encamine y saque a seguro puerto deste mar proceloso donde vas a engolfarte;
Al comenzar una nueva etapa profesional como líder de un equipo - no importa si es la primera vez o se trata de una promoción, un cambio de organización... - la figura del mentor es esencial:  el líder necesita conocer dónde se está metiendo; qué personas configuran su equipo, cuál es el área de actividad, qué relaciones internas y externas están establecidas, qué objetivos tienen asignados, qué agenas secretas existen, en qué cultura organizacional se mueven, etc. etc.  Con la figura del mentor se consigue que estas cuestiones (y muchas otras que sería prolijo enumerar) sean conocidas y aceptadas por el nuevo líder en el menor tiempo posible.  Y todos sabemos que el tiempo es vital para conseguir resultados:  cuanto más breve sea el período de adaptación más rápido llegará el momento en que el nuevo líder pueda tomar las riendas con soltura para gestionar los comportamientos de su nuevo equipo.

que los oficios y grandes cargos no son otra cosa sino un golfo profundo de confusiones
Reflexión inicial para quien asume la nueva responsabilidad:  un puesto directivo es algo complejo que exige saber moverse en la complejidad;  cada decisión estará matizada por numerosas variables (qué necesita el equipo, qué espera mi jefe, qué objetivos estratégicos tiene mi compañía, qué esperan los clientes, qué puedo esperar de los proveedores, qué imagen corporativa estamos ofreciendo en el mercado, etc. etc.) que, por ser complejas, están muy lejos de ser dominadas.  Por eso se espera del líder visión holística y de futuro para trazar el camino y cintura y recursos para amoldarse a los cambios inesperados que se producirán con total seguridad.

Primeramente, has de temer a Dios, porque en el temerle está la sabiduría, y siendo sabio no podrás errar en nada
Evidentemente, la sociedad del Siglo de Oro se diferencia de la nuestra, entre otras cosas, por el peso de la religión en la vida de la ciudadanía.  Ahora podemos encontrar en una organización líderes que tienen una religión  o líderes agnósticos;  pero en cualquier caso está demostrado que los líderes que han trabajado su faceta espiritual (por ejemplo, trabajando sus valores personales) están más capacitados para liderar de forma ética los equipos de trabajo. Y también está demostrado que los líderes éticos consiguen más reconocimiento y apego, lo que es bueno para ellos y para la consecución de los objetivos corporativos.

Lo segundo, has de poner los ojos en quien eres, procurando conocerte a ti mismo, que es el más difícil conocimiento que puede imaginarse. Del conocerte saldrá el no hincharte como la rana que quiso igualarse con el buey.
Don Quijote nos ofrece la secuencia perfecta: primero ten un marco de referencia sobre lo que está bien y lo que está mal, y segundo conócete.  Conocerse dentro de ese marco ético prediseñado es vital para tomar las mejores decisiones sobre sí mismo y sobre el equipo, porque ayuda a dibujar el tipo de relación que se establece entre el yo y el vosotros. El Análisiss Transaccional ofrece herramientas sencillas para realizar este trabajo personal, si quieres acercarte a la teoría puedes echar un vistazo a Quiero ser feliz.

 Haz gala, Sancho, de la humildad de tu linaje, y no te desprecies de decir que vienes de labradores; y préciate más de ser humilde virtuoso que pecador soberbio. Innumerables son aquellos que, de baja estirpe nacidos, han subido a la suma dignidad y desta verdad te pudiera traer tantos ejemplos, que te cansaran. Mira, Sancho: si tomas por medio a la virtud, y te precias de hacer hechos virtuosos, no hay para qué tener envidia a príncipes y señores, porque la sangre se hereda, pero la virtud vale por sí sola lo que la sangre no vale.
Una reflexión que vale su peso en oro.  La experiencia nos demuestra que un líder que no esconde sus orígenes y no teme mostrar sus puntos de mejora (siempre que esté en proceso de mejorarlos, obviamente) gana credibilidad, establece lazos afectivos con las personas del equipo, genera orgullo de pertenencia al equipo y consigue en general que la vida sea más grata para sí y para los demás.  Y no olvidemos que los logros corporativos se alcanzan cuando las personas están en condiciones de dar lo mejor de sí.

Para hacer hechos virtuosos  puede ayudar contar con una guía para establecer primero cuáles son mis límites y cuáles mis derechos como persona, que se puede aplicar después a la relación que se establece con las personas del equipo.  Si te apetece puedes echar un vistazo a 10 derechos de los seres humanos auténticos.

Hallen en ti más compasión las lágrimas del pobre, pero no más justicia, que las informaciones del rico. Procura descubrir la verdad por entre las promesas y dádivas del rico, como por entre los sollozos e importunidades del pobre. Si acaso doblares la vara de la justicia, no sea con el peso de la dádiva, sino con el de la misericordia
A efectos de nuestro líder inmerso en su organización, solo tenemos que cambiar "rico" por "jefe" y "pobre" por "empleado", porque no nos referimos al estatus económico de las personas sino a su estatus jerárquico dentro de la organización.

Con este matiz es perfectamente aplicable el consejo. Un buen líder atiende las razones de las personas de su equipo y también las de su superior, e intenta encontrar la mejor forma de proceder contrastando ambas.  De hecho, un líder que es capaz de defender ante su propio jefe una postura de su equipo que esté bien argumentada gana credibilidad ante dicho equipo, lo que facilita las relaciones internas y la consecución de los objetivos.  Defender peticiones económicas justas, proponer promociones de personas preparadas, apoyar planteamientos novedosos,... son ejemplos comunes que fortalecen la figura del líder.

Anda despacio;  habla con reposo, pero no de manera que parezca que te escuchas a ti mismo, que toda afectación es mala.  Come poco y cena más poco, que la salud de todo el cuerpo se fragua en la oficina del estómago.
Calma, calma y autocontrol.  Dos virtudes básicas que un buen líder aplica a menudo en las más diversas situaciones como herramientas básicas para no dejarse llevar por las presiones externas o los impulsos personales.  Es una fórmula magnífica para observar / observarse y trazar la ruta de la mejora personal continuada, porque el autocontrol nos permite mantener la salud de todo el cuerpo en su sentido más lato:  salud corporal, sí, y también salud psíquica que se traslucirán en no afectación, en un bien-estar / estar bien que favorece la polinización del entorno más próximo:  más oportunidades de felicidad para el líder y para las personas que le acompañan en este recorrido vital.

En resumen, a través de estos consejos de Don Quijote acompañamos a Sancho en el proceso de aprendizaje continuo para desempeñar adecuadamente el rol de líder. Podríamos diseñar nuestro plan de mejora profesional teniendo en cuenta los siguientes ejes: 
 
  1. Disponer de un mentor en los momentos críticos;
  2. Saber gestionar la complejidad;
  3. Mantener actualizado el marco ético;
  4. Trabajar el autoconocimiento;
  5. Mostrar con humildad los propios puntos de mejora;
  6. Apoyar a cada persona del equipo y a éste en su conjunto;
  7. Trabajar la calma y el autocontrol.

Si deseas alargar esta relación, tus aportaciones serán muy bienvenidas. ¿Te animas?
 

Edita Olaizola



Martes, 10 de Abril 2018



No es difícil tomar decisiones cuando uno sabe cuáles son sus valores. Roy Disney


Actitud y acciones
Actitud y acciones
A finales del año pasado, la agencia Weber Shandwick, en colaboración con KRC Research, publicó un estudio  sobre el impacto que tiene la reputación de los jefes en la imagen de las empresas. 

A pesar de que no recoge datos de empresas españolas y de que se centra únicamente en los comportamientos de los Directores Generales, el estudio ofrece información muy interesante en general, y lo traigo a colación porque a efectos de este artículo es resaltable que se plantea qué diferencia a los líderes reputados de los que no lo son:  los líderes reputados acostumbran a tener una visión clara de la compañía, ser inspiradores, motivadores, honestos, éticos y gozar de unas buenas habilidades de comunicación interna.

Además de demostrar que el perfil psicológico de los responsables de una compañía incide directamente en la reputación corporativa, el estudio nos hace recordar que todas esas cualidades que enumera  se han de demostrar en el día a día, porque es la única forma de incidir en los comportamientos de los empleados para conseguir entre todos que la organización alcance el éxito.   300 años antes de Cristo ya nos decía Menandro que más que sus razonamientos, nos convencen las costumbres de quien nos habla. 

Líder camaleón
Líder camaleón
Ahora bien, las costumbres no se adquieren de hoy para mañana;  de hecho, adquirir una nueva costumbre puede llevarnos muchísimo tiempo, porque, por lo general, hablando de personas adultas estamos refiriéndonos a que hemos de desterrar alguna de nuestras rutinas habituales para incorporar una nueva y mejor. (Si te apetece una aproximación  a cómo adquirimos y modificamos rutinas puedes leer Quiero ser feliz).

Como está claro que el líder por sí solo es incapaz de conseguir los resultados corporativos deseados, normalmente se asigna dos tareas principales:  su propio plan de mejora, y mejorar también a su equipo; mejor dicho, los comportamientos de las personas de su equipo. (Artículo relacionado: Biomimética: el líder camaleón)
 

Liderazgo y consenso
Inspirar comportamientos diferentes es una labor delicada que ha de enfocarse con perseverancia, respeto, ideas claras  y visión a largo plazo.  Partiendo de estas bases se pueden hacer planteamientos diversos, pero uno que ha demostrado su eficacia es favorecer que las decisiones del equipo se tomen por consenso.

El DLE define el consenso como acuerdo producido por consentimiento entre todos los miembros de un grupo o entre varios grupos.

No es, pues, un simple acuerdo.  Los acuerdos se basan por lo general en decisiones tomadas por la mayoría,  lo que significa necesariamente que siempre habrá una parte del equipo que tenga que amoldarse a pesar de no estar de acuerdo.

El consenso se alcanza cuando todas las personas implicadas en la decisión escuchan a las demás con atención, aprecian su punto de vista, explican con franqueza su opinión y comparten sus argumentos, con predisposición a encontrar otras posibilidades adecuadas para la situación y sin estar a la defensiva.

De esta forma se consigue un nivel de compromiso tan alto que cada una de las personas hace suya la decisión, lo que obviamente repercute en el clima del equipo y en los resultados que se consiguen.

Para que el equipo de trabajo vaya interiorizando esta forma de trabajar, el líder ha de dar ejemplo y fomentar sin descanso las habilidades de:

Escuchar con atención: el líder puede dar ejemplo de escucha activa resumiendo lo que dicen las personas del equipo, preguntando para aclarar o matizar lo que se está debatiendo, repetir las frases o ideas valiosas que van surgiendo… Como dice Humberto Maturana,  yo soy absolutamente responsable de lo que digo, pero irresponsable de lo que tú escuchas. ...sin embargo, es mi responsabilidad cotejar constantemente lo que yo digo con lo que tú escuchas. (En clave de humor: Un problemilla de comunicación)

No estar a la defensiva: hay muchas formas de comunicar, obviamente, y el modo que escojamos depende de muchas variables: nuestro perfil psicológico, el del nuestro interlocutor, el entorno, los sinsabores del día, etc., etc.  A pesar de todas esas "dificultades", cuando el líder desea relacionarse de forma eficaz con su equipo puede recurrir a diferentes técnicas contrastadas para conseguir los objetivos de una forma ecológica.  Una que funciona muy bien es el modelo de comunicación no violenta.

Estar abierto a otras ideas: Cuando alguien tiene la mente abierta se vuelve más permisivo, respetuoso y humano y no recurre a la coacción para imponer ideas ni se arroga el monopolio de la verdad. Es una postura vital que enriquece a quien la practica y las personas de su entorno, porque los mensajes que se lanzan son muy poderosos: te escucho, estudio tus planteamientos, siento curiosidad, deseo aprender de lo bueno que das, hago lo posible por casar tus ideas dentro del proyecto conjunto…  y, lógicamente, el equipo se va acostumbrando a mirar las cosas de una forma más sosegada, objetiva y sistémica.

Explicar con franqueza su opinión y sus argumentos:  Como explica Guillermo  Llofriu acerca del éxito de Pixar, Una de las claves es haber sido capaces de adquirir plena conciencia, casi desde el inicio, sobre la importancia de que las personas somos falibles y que sólo liberándonos a la hora de compartir ideas, críticas y opiniones, seremos capaces de dar el máximo de sí. En realidad, adquirir esa libertad es la esencia de la cultura creativa en su máxima salubridad.
 

Si ese conjunto de habilidades forman parte del comportamiento habitual del líder, le resultará muy sencillo acompañar a su equipo en el proceso de incorporar el consenso como base de los acuerdos. Y para que aprendan a tomar las decisiones por consenso, el líder solo debe estar atento a que el equipo comprenda cómo funciona el consenso, ir comprobando que el consenso es real e ir resaltando y reforzando todos los signos de apertura, franqueza, escucha y cooperación que vaya identificando. Los resultados son espléndidos.
 
Liderazgo y consenso

Edita Olaizola



Domingo, 11 de Febrero 2018



Cuando la presión social exige un determinado comportamiento que choca contra sus valores, el líder se posiciona


Anna Muzychuk
Anna Muzychuk
Anna Muzychuk, la campeona mundial de ajedrez, manifestó que no acudiría al Mundial  de Arabia Saudí porque no está de acuerdo con las costumbres que en esa zona se imponen a las mujeres.

Considero que es una decisión valiente, que no todas las personas están en condiciones de tomar. Renunciar a asistir a esa reunión supone renunciar a revalidar el título, y cualquier deportista sabe lo que cuesta conseguir y mantener un palmarés semejante.

Además de la perseverancia y claridad en la definición de objetivos propios de cualquier deportista de élite - características que comparten con los líderes - Anna nos ha dado una lección de dignidad muy provechosa para cualquier persona que asume el rol de liderazgo de un equipo:  cuenta con un código ético o conjunto de valores que le ayudan a tomar decisiones en momentos difíciles.

Decidir entre plegarse a las exigencias de una sociedad diferente a la suya -  con valores diferentes a los suyos - o defender sus valores es un dilema de difícil resolución, porque implica poner en la balanza ventajas e inconvenientes que repercutirán en su futuro:  por un lado, fama, notoriedad, dinero y posibilidades de asegurar el futuro desde el punto de vista profesional y crematístico;  por otro, estar en paz consigo misma y sentirse cómoda en su pellejo aún a sabiendas que la decisión le acarreará dificultades de diversa índole.

Liderazgo y dignidad
La ética, por el hecho de ser personal, nos pone en la tesitura de tener que decidir entre lo que nosotros creemos que es bueno y lo que la sociedad nos exige.  Ello supone pasar muchas horas calibrando pros y contras, haciéndose el ánimo para poder afrontar las dificultades que vendrán si seguimos los dictados de nuestra conciencia, o las inherentes a nuestro desasosiego interior si cedemos a las presiones externas.

Ojalá todos los líderes fueran capaces de mantener esa lucha interna.  Y ojalá fueran capaces de resolverla de acuerdo con su código de valores, porque a pesar del coste personal - al menos de momento - está lanzando poderosos mensajes a su entorno sobre la importancia de regir el propio comportamiento de forma coherente.  Ese mensaje cala en los demás y ayuda a crear un clima de relaciones interpersonales basadas en el respeto, la confianza, la incorporación de valores en el modelo de interrelación y, consecuentemnte, la definicón de objetivos del equipo de acuerdo con estándares éticos que repercuten, a su vez, en la sociedad. 

Por eso cada vez hay, afortunadamente, más empresas que favorecen estos planteamientos y cada vez más clientes que los premian:  empresas éticas que generan comportamientos éticos en su interior y en su zona de influencia.

Liderazgo y dignidad
Nadie dijo que fuera fácil. Bauman nos lo explica muy bien, y tenemos la suerte de que cada vez hay más empresas y organizaciones en general que aceptan el coste que supone para el "resistente" y se le valora como una aportación hacia la empresa que genera valor en términos de reputación corporativa (y por ende de beneficios a medio plazo).  De modo que debemos celebrar la decisión de Anna, la repercusión mediática que ha tenido tal decisión y el el trasfondo de todo ello:  esta sociedad empieza a valorar  de nuevo comportamientos éticos.  Por eso es tan importante que los líderes hagan estas reflexiones periódicamente:  sus decisiones al respecto están marcando el rumbio hacia una sociedad cada vez un poco mejor.

Edita Olaizola



Domingo, 7 de Enero 2018



Este blog que justo está arrancando estará centrado en el liderazgo inspirador, como su nombre indica. En esencia, un conjunto de reflexiones propias y ajenas que puedan ayudar a que te plantees cómo conseguir más éxitos como líder, y sobre todo, cómo ser más feliz cuando te toque ponerte la gorra de líder. Porque es muy difícil que alguien que haga de líder consiga éxitos si no es moderadamente feliz :-)


Gurúes del liderazgo
Todos somos líderes en unas u otras situaciones, aunque no seamos conscientes de ello.  Una persona que adopta el rol de líder es alguien que sabe, puede y quiere hacerse responsable de que el equipo alcance el  éxito en un proyecto, independientemente del número de personas que participen y de los objetivos del equipo.

Dentro de ese marco general de ser moderadamente feliz, la persona que hace de  líder no tiene miedo de admitir sus errores y trabaja para superar sus puntos mejorables.. Al enfrentar sus debilidades y negarse a convivir con ellas, los auténticos líderes pueden encontrar la manera de superarlas y esto los hace más fuertes. Pero es importante tomarse este proceso continuo de forma positiva:  detectar y mejorar los puntos débiles, sí, y también conocer los puntos fuertes para usarlos como palanca hacia la mejora continua.
 
Tomar consciencia de todas las cosas que hacemos bien nos ayuda a vivir mejor, básicamente por dos razones:  porque nos sentimos bien dentro de nuestro propio pellejo y así mejoramos nuestra autoestima, y porque podemos relacionarnos con los demás de formas más positivas.
Así que te propongo hacer un repaso a todas esas cosas que haces bien, y también a las que te gustaría pulir un poco.
 

Bill George
Bill George
Tomar consciencia de todas las cosas que hacemos bien nos ayuda a vivir mejor, básicamente por dos razones:  porque nos sentimos bien dentro de nuestro propio pellejo y así mejoramos nuestra autoestima, y porque podemos relacionarnos con los demás de formas más positivas.

Así que te propongo hacer un repaso a todas esas cosas que haces bien, y también a las que te gustaría pulir un poco.  La mejor forma de encarar el repaso es tener una buena guía, así que hoy te traigo aquí el meollo de la  teoría de Bill George, el gurú del Liderazgo Auténtico:

George nos dice que una buena forma de desarrollar cada uno su propio estilo de liderazgo auténtico es autoevaluarse en cinco cualidades básicas:

1.    Comprensión de tu propósito: ¿qué pretendes conseguir en la vida?  Si repasas qué cosas haces con cierta frecuencia es posible que puedas responderte a esta pregunta, porque podrás comprobar si tus actividades habituales te acercan o te alejan de tus verdaderas metas.

2.    Poner en práctica los propios valores:  en algunas ocasiones cuesta mucho trabajo, porque no es fácil mantenerlos ante personas importantes en nuestra vida que mantienen otros diferentes.   Podemos repasar cuán a menudo nos queda una amarga sensación de "tener que callarnos la boca" o, por el contrario, la alegría íntima de haber sabido defenderlos.  Cuántas veces hacemos una cosa o la otra es un equilibrio difícil que nos dará pistas sobre nuestro posicionamiento al respecto.

3.    Lo que esconde tu corazón: los anhelos secretos que pugnan por salir y normalmente los tenemos a buen resguardo por temor al qué dirán, a las dificultades que nos buscaremos si los hacemos públicos… Dicho así suena un tanto extraño, pero afortunadamente cada vez hay más organizaciones que permiten aflorar estas aspiraciones tan humanas; por ejemplo, hay empresas que tienen una Dirección de la Felicidad, países que miden el Índice de Felicidad Bruta, etc. Es una alegría saber que cada vez es más factible dejar salir lo que mueve nuestro corazón.  Ahora toca valorar qué es para ti, cómo y cuándo te permites sacarlo a la luz.

4.    Establecer relaciones conectadas: poner de tu parte todo lo posible para que las relaciones intra e intergrupales sean fáciles, cálidas y positivas. Puedes evaluar qué tipo de relaciones estableces / facilitas en qué grupos, en qué contextos, en qué situaciones… y decidir qué puedes hacer para mejorar lo mejorable.

5.    Demostrar autodisciplina: Seguro que has alcanzado un buen nivel de autodisciplina, de lo contrario no habrías  llegado hasta aquí.  Ello no significa que seas capaces de aplicarla en todos los contextos deseables (casi nadie), y, sobre todo, que seas capaz de servir de ejemplo a las personas del equipo en momentos cruciales. Es muy bueno para la moral del equipo que se pueda visualizar qué esfuerzos haces para ajustarte a lo deseable en un momento determinado, qué herramientas utilizas para ayudarte  a conseguirlo, de qué forma celebras tus propios éxitos, cómo haces cuando te falla la voluntad y es preciso remontar… porque no hay nada mejor que dar ejemplo. (En este caso, de coherencia).
 

Stephen Covey
Stephen Covey
También te voy a dejar aquí un extracto de la teoría de Stephen Covey, un experto en liderazgo con un perfil muy diferente al de George.  Covey habla de líderes centrados en los siguientes  principios:

1.    Aprender continuamente: El aprendizaje a lo largo de la vida es la única forma de poder integrarse en la sociedad y, por supuesto, dar soporte y ejemplo al equipo.  No es imprescindible saber todo de todo lo que hacen los miembros del equipo, porque un buen líder se fía de la experiencia de las personas que le rodean;  pero sí ha de tener suficientes conocimientos como para saber que el proyecto está bien enfocado y, sobre todo, conocimientos que enriquezcan el acervo del equipo y le posibilite plantearse nuevos retos.

2.    Orientación al servicio: la predisposición a ayudar a los demás facilita al líder detectar en qué, cómo y cuándo puede ser útil para el bienestar y crecimiento del equipo, lo que supone que previamente se dispone de las herramientas adecuadas para hacerlo posible.  Tiene además el efecto de predisponer a los demás a adoptar este tipo de comportamientos, y por lo tanto facilitar el camino hacia el éxito.

3.    Irradiar energía positiva: Todos sabemos que una persona gris no atrae a nadie; al contrario, quienes son capaces de enfrentarse a la vida con decisión y convicción de que las cosas se pueden hacer bien y se puede progresar, ejercen un efecto imán muy adecuado para que el líder consiga credibilidad ante las personas que integran el equipo.

4.    Creer en los demás: Alguien que cree en los demás establece relaciones con otros desde el supuesto básico de que las personas son, por lo general, buena gente.  Sabe que siempre puede encontrarse con alguien no recomendable, pero sabe también que la mayoría de las personas que le rodean son dignas de consideración y respeto.  Y plantear las relaciones desde esta base asegura un porcentaje muy alto de aciertos, en el sentido de conseguir un clima de relación adecuado para alcanzar los objetivos en equipo.

5.    Vivir de forma equilibrada: Lo normal es que tengamos diferentes escenarios de vida en los que actuamos de forma simultánea:  el trabajo, la familia, los amigos, la sociedad…  En cada uno de ellos tenemos diferentes roles, diferentes objetivos, diferentes interlocutores y diferentes experiencias.  Todo ello nos va enriqueciendo como personas y nos dota así de más cualidades para ejercer adecuadamente el liderazgo que nos corresponda en alguno de estos escenarios.  

Lo que también suele suceder es que dediquemos mucho más tiempo y energías a uno de estos escenarios en detrimento de los demás.  Por supuesto que en cada momento de la vida vamos a priorizar uno u otro, pero en general resulta recomendable revisar cuánto pongo en cada uno de ellos en estos momentos de mi trayectoria vital, y si ese esfuerzo me compensa para encontrar una forma satisfactoria de vivir.    

6.    Contemplar la vida como una aventura: Hay muchas formas de entender el concepto aventura.  Te propongo que eches un vistazo a este artículo para ver hasta qué punto estás de acuerdo.

7.    Favorecer sinergias: Cuando te pones la gorra de líder y buscas sinergias para ti, para las personas del equipo y para el equipo en su conjunto estás abriendo horizontes insospechados de aprendizaje, interrelaciones gratificantes, vínculos personales y profesionales que van generando una espiral virtuosa capaz de mejorar el bienestar de cada una de las personas inmersas en esas sinergias.  Así que ya tienes un porcentaje grande de posibilidades de que el equipo consiga los objetivos consensuados y sea capaz de marcarse otros más complejos.

8.    Ejercitarse para la innovación: Todos sabemos que la innovación es la piedra filosofal de este siglo, lo que no tenemos tan claro es cómo desarrollarla e implementarla.  Te recomiendo que leas algún artículo de @jsobejano, por ejemplo este.

Si comparas los planteamientos de George y de Covey notarás muchas similitudes y algunas diferencias, pero desde mi punto de vista ambos nos hablan de una persona que, por encima de su rol de líder, se cuida de su propio crecimiento personal. ¿Estás de acuerdo?

¿Cuántas de sus recomendaciones ya has puesto en marcha? ¿Cuál te gustaría incorporar a tu vida profesional como líder a modo de buenos propósitos para el año próximo?

Edita Olaizola



Viernes, 15 de Diciembre 2017
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Editado por
Edita Olaizola
Eduardo Martínez de la Fe
Consultora en Desarrollo Organizacional para Gestión Estratégica, Ecosistema Interno de la empresa, Ética y Responsabilidad Social: acompañamiento en procesos de cambio, generación y fortalecimiento de sistemas éticos corporativos, huella líquida y liderazgo ético.

Después de un período como Directora de Personal y Relaciones Sociales centró su actividad en la consultoría de desarrollo organizacional, prestando sus servicios en entidades de los sectores industrial (automoción, química, alimentación, metal, ...) y de servicios (banca, servicios sociales, asociaciones profesionales, patronales, cámaras de comercio, ...).

Es Directora de Ecosistema Interno en People plus! Profit, miembro de Grupo Mediterráneo Consultores, Decana de la Asociación DO Alumni Itamar Rogovsky, miembro del Consejo de Expertos de Fundación Adsis y miembro de Eben España

En el ámbito académico ha colaborado como docente e invitada en diversas universidades y escuelas de negocios en los ámbitos de Desarrollo Organizacional, Recursos Humanos, Responsabilidad Social Corporativa, Ética y Liderazgo.

En la vertiente institucional ha formado parte durante 16 años de la Junta Directiva de Aedipe Catalunya, donde además impulsó y coordinó la Comisión de RSC. También colabora de forma activa con Consultores Sin Fronteras.

Licenciada en Psicología Industrial (Univ. Central de Barcelona), Máster en Sostenibilidad y Responsabilidad Social (UNED), Máster en Desarrollo Organizacional (G.R. Institute Univ. de Tel Aviv), Diplomada en Dirección de Personal (Escuela de Administración de Empresas Barcelona), Diplomada en Técnicas de Autoaprendizaje(O.I.T. Torino), Diplomada en Técnicas de Comunicación (Institut de Developpement Europeen de Communication, París) y diplomada en técnicas de escucha activa (Altom).

Actividades de crecimiento profesional con Itamar Rogowsky, Karsten Trebesch, Bert Hellinger, Cristina Naughton, Bill O'Hanlon y otros.


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