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MARKETING: Javier Barranco

Hasta ahora hemos intentado describir una panorámica general de la importancia que tiene la Comunicación Empresarial en el desarrollo de las organizaciones. Se ha expuesto la evolución en la estrategia comunicativa en el sentido de que la tendencia, en estos últimos años, está confirmando la importancia que se preveía que iba a tener la gestión de los intangibles en lo que denominamos sostenibilidad de las empresas.

Y, por esa misma razón, va a requerirse un estilo comunicativo diferente, que confluye con el nuevo papel reservado a los DIRCOM, directores de Comunicación, con lo confirmado por los estudios sobre un cierto retroceso en la eficacia publicitaria, con una crisis en el negocio de los Medios de Comunicación Social provocada por la implantación de las NNTT y con un fuerte desarrollo de la Comunicación Interna.

Esto está implicando serias modificaciones tanto en las estructuras organizativas como son, por ejemplo, las nuevas funciones a desarrollar por las Unidades de Comunicación, como la implantación de diferentes formas de Comunicación Empresarial relacionadas con lo que denominamos Marketing Social Corporativo o Responsabilidad Social Corporativa.



Hemos indicado, en más de una ocasión, que el Sistema de Comunicación Interna de una empresa viene a ser algo semejante a lo que es el sistema nervioso en los organismos vivos: recibe, analiza y envía órdenes, actos o reflejos a las partes del cuerpo. Si falla, el organismo se descontrola pudiendo llegar a paralizarse y a convertirse en algo inerte.

En los últimos años y desde diferentes ámbitos académicos y empresariales, se está dedicando mucho esfuerzo al análisis del impacto de las nuevas herramientas de Comunicación, derivadas de la incorporación de las TICs, y relativamente poco a pensar qué es lo que está sucediendo en las organizaciones para que, a pesar de los avances acaecidos, se siga produciendo ese divorcio comunicativo entre la empresa y sus trabajadores.

Se incide en las ventajas que nos ofrece la red para el diálogo bidireccional, en las posibilidades de obtener información sobre las opiniones de la plantilla en tiempo real y sin intermediarios o en las bondades de las intranet corporativas, los blogs corporativos o los portales del empleado.

Y sin embargo, estamos postergando algo que es, verdaderamente, la esencia del problema. Me estoy refiriendo al análisis de la Cultura Corporativa y, como consecuencia, a la adopción de estrategias comunicativas acordes con la misma.

Estudiando la actual problemática de la Comunicación Interna en el ámbito de los países con cultura latina, es decir los de Latinoamérica y España principalmente, aunque pudiera extenderse a Francia y sobre todo a Italia, nos encontramos con cinco ámbitos generadores de impedimentos a la misma.

Estos, en mi opinión, son la propia Estructura Organizativa, la filosofía empresarial que rige, la práctica comunicativa que mantiene la Dirección, la suspicacia de los trabajadores y la propia esencia de la Comunicación.

Hagamos algunas disquisiciones sobre los mismos:

- Estructuras Organizativas. Las estructuras organizativas de muchas empresas son muy alargadas, con demasiados niveles, lo que origina organizaciones muy jerarquizadas y excesivamente burocráticas. Este tipo de estructura tiene tendencia a filtrar la información según va descendiendo, o ascendiendo, a lo largo de la pirámide y, por lógica, a retrasarla.

Para fomentar una buena Comunicación es necesario aplanar las estructuras y reducir, al mínimo posible, el número de niveles jerárquicos, con lo que se disminuye la posibilidad de “absorción” de la información y la transmisión resulta más eficaz.

No conviene caer en la tentación de establecer canales paralelos a la estructura formal, ya que las consecuencias son muy negativas para la propia gestión y se producirá, sin duda, un deterioro del principio de autoridad.

- Filosofía Empresarial: Es bastante habitual, en el ámbito laboral, la existencia de un estado permanente de suspicacia hacia la empresa por parte de la plantilla. Esta carencia de credibilidad se deriva, en parte, de la posible incongruencia que se produce entre el mensaje que se emite desde arriba y los propios comportamientos empresariales que, en algunos casos, están bastante alejados de la ética que debe regir los negocios.

A esto hay que añadir la reserva de cierta información que es considerada apta únicamente para los altos niveles ejecutivos, o el hecho de que, en muchas ocasiones, los trabajadores se enteren de noticias relacionadas con la empresa a través de los Medios de Comunicación externos.

- Dirección: Se dice que la información es poder y algún directivo se lo aplica al pie de la letra convirtiéndose en un auténtico filtro absorbente. Normalmente, este tipo de ejecutivos piensa, con mentalidad paternalista y desfasada, que cuanto menos sepa el trabajador de los asuntos de la empresa mejor es para la compañía, ya que así se puede concentrar mejor en su actividad sin dispersarse en otros temas.

Este planteamiento origina una desmotivación y una reserva en el empleado que impide una auténtica Comunicación Interna, principalmente, en sentido ascendente. Desconocen al trabajador y ese desconocimiento les impedirá una adecuada conexión emocional que es la base del proceso comunicativo.

- Trabajador: La desconfianza a la que hemos hecho referencia con anterioridad es mutua. El empleado piensa que la empresa, sistemáticamente, le oculta información de interés porque es negativa y esto fomenta la existencia de rumores, lo que constituye el primer síntoma de una deficiente Comunicación Interna.

Por otro lado, es frecuente encontrarse entidades que siguen considerando que el trabajador está sólo para realizar lo que su Manual de Funciones, si es que existe, le indique, despreciando su opinión, desconociendo sus deseos y sus problemas y subestimándoles de tal manera que creen que les pueden contar lo que quiera la empresa, aunque no sea totalmente cierto.

- La Práctica de la Comunicación Empresarial: En muchas organizaciones se confunde informar con comunicar y se considera que, por el hecho de disponer de numerosos canales de información, la Comunicación Interna está lograda.

En otras, nunca se la ha considerado como un potente elemento de gestión de Recursos Humanos que consigue integrar y motivar al personal, creando valor al tiempo, sino más bien como otro instrumento de manipulación al servicio de los intereses de la Dirección.

Muchas se conforman con diseñar e implantar novedosas herramientas alojadas en las intranets corporativas sin llegar a evaluar su aceptación y eficacia y, sobre todo, sin analizar si están en línea con la Cultura Corporativa existente.

Concluimos esta descripción de la problemática actual indicando que un buen funcionamiento de la Comunicación Interna está, necesariamente, condicionada por una serie de factores de los que algunos son de carácter estructural como la misión, los valores o las normas que rigen la vida de la corporación, otros son coyunturales como los originados por los crecimientos o depresiones del mercado y otros son mixtos como los cambios organizativos o estratégicos debidos a la incorporación de una nueva tecnología o a un nuevo proceso de gestión.

Pero que por encima de estos factores, y siendo conscientes de su importancia, está el elemento cultural ya que el trabajador, como persona, no puede vivir aislado del mundo que le rodea.

Sobre esta cultura, es decir sobre este marco de comportamiento corporativo, es sobre el que es necesario construir el mensaje a transmitir y, posteriormente, determinar aquellas herramientas que sean las más adecuadas para su canalización.






Lunes, 31 de Marzo 2008 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Lunes, 31 de Marzo 2008 a las 17:26


Editado por
Javier Barranco Saiz
Javier Barranco Saiz
Licenciado en Ciencias Físicas y en Gestión Comercial y Marketing (ESIC), Javier Barranco Saiz es asimismo Master en Recursos Humanos (Instituto de Empresa). Su trayectoria profesional ha transcurrido en Orgemer Consultoría como Jefe de Investigación de Mercados y en el Grupo Telefónica como responsable en las siguientes áreas: División de Informática (Servicio de Marketing), Recursos Humanos (Estudios, Selección de Personal, Organización y Planificación), Relaciones Institucionales (Gestión Económica) y Fundación Telefónica (Gestión Económica, Marketing Social,Proyectos Sociales y Culturales,Voluntariado Empresarial). Actualmente Javier Barranco es Socio Director de Abalon Consultoría de Marketing. Ha sido profesor en los MBAs de Marketing y Recursos Humanos del Instituto de Empresa y de la Escuela Superior de Estudios de Marketing, ESEM. Ha publicado en Ediciones Pirámide, Grupo Anaya, los siguientes libros:"Tecnicas de Marketing Político","Planificación Estratégica de Recursos Humanos","Marketing Interno","Marketing Político"(2ª Edición) y "Marketing Social Corporativo". Además ha publicado artículos en" Capital Humano","Marketing y Ventas para Directivos","Revista T". Es asimismo miembro de de AEDEMO (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión) y de AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas).

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