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MARKETING: Javier Barranco

Una derivada del Marketing Político es el denominado Marketing Público cuyo objetivo último es conseguir una mayor cercanía entre las Administraciones prestadoras de servicios y los ciudadanos clientes de aquellas.

Dentro del ámbito general del Marketing Público está adquiriendo especial importancia lo que se denomina Marketing de los Servicios Públicos, es decir el Marketing aplicado a las actuaciones que realizan las instituciones oficiales y que inciden, directamente, en la mejora de la calidad de vida de la población.

Por otro lado, suele ser frecuente en el campo de la gestión pública que los logros conseguidos por la Administración no sean valorados en su justa medida por los ciudadanos, bien por desconocimiento, bien por una percepción negativa de los mismos.

Esta infravaloración puede solucionarse, en gran parte, a través de determinadas actividades que permitan acercar el producto “Servicio Público” al cliente-ciudadano. A este conjunto de estrategias y políticas nos referimos cuando hablamos del Marketing de los Servicios Públicos.



Quisiera iniciar este artículo indicando que, en mi opinión, la gestión pública puede y debe ser tan eficaz y eficiente como lo es la privada. Lo que requiere es que se la dote de buenos gestores y que se apliquen sistemas empresariales innovadores, ya que el nivel profesional de sus técnicos es similar al de cualquier organización lucrativa.

En este sentido habría que considerar un Sector Público gestionado con mentalidad de beneficio, pero entendiendo en este caso el concepto de beneficio como de mejora del servicio a sus stakeholders, principalmente a sus clientes que son los usuarios de los servicios públicos.

Esto implicaría un exhaustivo conocimiento del cliente o usuario, de lo que demanda, de sus expectativas y deseos; es decir, pasar de la actual “óptica de oferta” a una “óptica de demanda” donde el eje principal está situado en el ciudadano.

Repasando la Historia reciente se observa que, después de la Iª Guerra Mundial, los Gobiernos emprendieron proyectos, principalmente relacionados con la Educación, la Sanidad y las Infraestructuras, muy ambiciosos y alejados de los, hasta entonces, tradicionales como eran la Defensa Nacional, el Mantenimiento del Orden Interno o la administración de programas de corto alcance.

Estos proyectos, al relativamente poco tiempo, se encontraron con un grave problema de financiación ya que los ingresos de los erarios públicos disminuían como consecuencia de las sucesivas crisis económicas, llegando al extremo de que el propio Banco Mundial en su “Informe sobre Desarrollo Mundial” de 1.997 detectaba unos Estados en ruina y con sus instituciones en quiebra.

Esta situación obligó a un replanteamiento de su papel en cuanto a suministradores de Servicios Públicos, en lo referente a qué servicios prestar, cuáles no deberían asumir y, en el caso de que los asumieran, cómo lo tendrían que hacer.

Este intenso debate sobre la reforma del Estado, en cuanto al papel a ejercer por las instituciones públicas, se inicia a mediados de los noventa del siglo pasado y adquiere una gran importancia y notoriedad, tanto institucional como social y mediática, debido a que, en el fondo de la cuestión, lo que está en juego es la permanencia de los logros obtenidos gracias al Estado de Bienestar.

Las corrientes neoliberales, que han resurgido con gran fuerza en los últimos años, concluyen que tanto la organización como las propias funciones del Estado están ya tan obsoletas que les resulta imposible adaptarse a las nuevas necesidades derivadas de una Economía globalizada, por lo que no cejan en cuestionar algunas de las actividades que realizan las instituciones públicas, abogando por su privatización en aras a su eficacia.

Siendo contrarios, como somos, a las tesis formuladas por Frederick Taylor en el sentido de que, por principio, el Sector Público es menos eficiente que el Sector Privado, propiciamos la creación de organismos públicos diseñados y gestionados con mentalidad empresarial, cercanos a los ciudadanos, con fines y objetivos específicos y claros, con profesionales valorados y pagados en función de sus competencias y resultados, y con productos y servicios competitivos.

En este mismo sentido van las aportaciones del Comité de Cooperación Técnica de la OCDE al indicar que es necesario un nuevo estilo de gestión pública, lo que denomina “New Public Management”

Este nuevo estilo viene a consistir, en definitiva, en poner a las Administraciones Públicas al servicio del cliente, en introducir la “óptica de mercado” en los Servicios Públicos y en fomentar una sana competencia entre las diferentes entidades y administraciones que confluyen en su gestión.

A lo que nos estamos refiriendo es a la incorporación en la gestión pública de las Estrategias del Marketing que no sólo han sido ajenas al entorno público, sino que han encontrado grandes detractores entre los propios funcionarios.

Para poner a la Administración Pública al servicio del ciudadano-cliente será imprescindible adaptarla, en sus formas y en su fondo, al modelo gerencial en vigor en la empresa privada y no al revés, es decir, adaptando dicho modelo a una Administración anquilosada.

Desde un punto de vista académico, el Marketing Público es, según el profesor Miguel Santesmases, “aquella parte del Marketing no empresarial que se centra en las actividades de intercambio de las entidades públicas, especialmente en lo referente a los Servicios Públicos que presta la Administración del Estado”

Coincide con la definición, más genérica, de Josep Chías que lo considera como “la Ciencia de los procesos de intercambio públicos”.

Concretaríamos que el Marketing de los Servicios Públicos pretende facilitar el acceso a dichos servicios a la ciudadanía, satisfaciendo sus necesidades sociales de una manera eficaz, eficiente y transparente, con las únicas limitaciones del presupuesto económico disponible.

En este contexto, el Marketing de los Servicios Públicos tendrá cuatro tipos de objetivos relacionados con:
- La satisfacción de las necesidades de los usuarios, teniendo, para ello, que analizarlas, considerarlas y satisfacerlas en un grado óptimo.
- Los servicios prestados, tanto en calidad como en cantidad por unidad de tiempo previamente establecido. Utilización de los mismos y plazos de tiempo necesarios para acceder a ellos.
- Los costes que supone la prestación del servicio, analizándolos y calculando costes tipo para determinadas actuaciones.
- La Comunicación, tanto externa como interna, para dar a conocer las características y beneficios del servicio y para concienciar, en una mentalidad de gestión, al personal implicado en su prestación.

Una estrategia de Marketing aplicada a los Servicios Públicos debería considerar los siguientes aspectos:

- El ciudadano que, como cliente final de los Servicios Públicos, es el inicio y el final de toda la gestión.
- Será imprescindible, en consecuencia, analizar, definir y evaluar los deseos, necesidades y expectativas de los ciudadanos ante los servicios proporcionados por los organismos de las Administraciones Públicas.
- Toda la estructura organizativa responsable del servicio, desde los directivos hasta el último funcionario en el escalafón, deberá estar orientada a la satisfacción de esas necesidades, con la única limitación que establezca el correspondiente presupuesto.
- Deberán dedicarse esfuerzos formativos para concienciar a los trabajadores públicos de la concepción de su labor como instrumento de satisfacción de las necesidades sociales de los ciudadanos.

Para desarrollar esta Estrategia de Marketing de los Servicios Públicos será conveniente trabajar en tres niveles:
- El Mercado.
- El Producto.
- La Comunicación.

1.- El Mercado

Este primer nivel nos permitirá conocer la auténtica demanda social, determinada por los deseos, necesidades, temores, valores, comportamientos, etc. de los ciudadanos y es imprescindible para generar una oferta efectiva y para reducir los riesgos en cuanto a la eficacia y utilidad del servicio suministrado.

En esta etapa es necesario analizar la sistemática seguida por los ciudadanos en cuanto a la concepción de sus percepciones: cómo construyen su percepción sobre la gestión de la Administración, cómo se informan de los Servicios Públicos, quiénes le informan o qué medios les ayudan a formar las opiniones.

Un aspecto a considerar en cuanto a las percepciones es el denominado “componente o dimensión personal” que se constituye en un factor que hace que determinadas actuaciones y, como consecuencia, sus resultados, se penalicen o se premien según sean generados por una u otra persona.

También es importante señalar que no todos los públicos deben tener la misma importancia para la Administración en cuanto al servicio prestado. De ahí la conveniencia de identificar a dichos públicos, de ponderar su valor, de analizar los beneficios mutuos y, si se considera necesario, de establecer una estrategia de relación diferente para cada público. En definitiva, de aplicar una política de Segmentación respecto a los stakeholders.

2.- El Producto

De los estudios realizados en el nivel anterior se deben deducir pautas para diseñar el Servicio Público o, lo que es más habitual en la Administración, para mejorarlo, partiendo de una definición de lo que debe ser la misión básica del mismo.

Independientemente de las características físicas o de utilidad final, de los análisis se suelen desprender algunas constantes para todos los Servicios Públicos: incremento de la atención al usuario, mejora de la accesibilidad espacial, temporal y material al servicio, simplificación de los procedimientos de solicitud, acceso y disfrute del mismo, y un mayor acercamiento de los organismos administrativos al usuario.

Es posible y resulta conveniente establecer objetivos de calidad y de satisfacción del usuario del Servicio Público. Esto permitirá posteriores evaluaciones y el establecimiento de una Política Salarial basada en el desempeño.

3.- La Comunicación

La Comunicación es un instrumento de Marketing que debe ser utilizado como eje de la optimización de las relaciones y de acercamiento entre los organismos de la Administración y los ciudadanos. Nadie apoya lo que desconoce.

Será necesario examinar la Política y las acciones de la Administración Pública en general y del organismo detentador del servicio en particular para determinar si es comunicable, si está bien comunicada o si se puede mejorar.

Para establecer una adecuada Estrategia de Comunicación será imprescindible conocer los grupos o segmentos objetivos a los que se dirigirá la Comunicación y su vinculación con el servicio, así como la lógica de construcción de la opinión o percepción de los ciudadanos.

También habrá que considerar la existencia de diferentes niveles de Comunicación que deberán funcionar de forma coordinada. Estos van a oscilar desde un nivel genérico de información a un público heterogéneo, hasta las campañas de Comunicación, algunas de ellas selectivas, para dar a conocer nuevos servicios públicos.

En esta actividad la Comunicación Externa es esencial para que el organismo público no vea limitada su actividad por una imagen institucional deficiente o por una escasa legitimidad social.

Hay que tener en cuenta que, en este ámbito, tan importante como la Comunicación Externa es, a efectos de prestación del servicio, la Comunicación Interna ya que se debe conseguir que el funcionariado conozca las características y requerimientos de su público, los servicios que se prestan y cualquier otro aspecto relacionado con su actividad laboral.

Esta Comunicación Interna debe planificarse y desarrollarse con el objetivo de generar un incremento en la autovaloración del personal, fomentando el orgullo de pertenencia y mejorando la imagen del organismo y de la plantilla que lo integra.

Domingo, 21 de Diciembre 2008 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Domingo, 21 de Diciembre 2008 a las 20:50


Editado por
Javier Barranco Saiz
Javier Barranco Saiz
Licenciado en Ciencias Físicas y en Gestión Comercial y Marketing (ESIC), Javier Barranco Saiz es asimismo Master en Recursos Humanos (Instituto de Empresa). Su trayectoria profesional ha transcurrido en Orgemer Consultoría como Jefe de Investigación de Mercados y en el Grupo Telefónica como responsable en las siguientes áreas: División de Informática (Servicio de Marketing), Recursos Humanos (Estudios, Selección de Personal, Organización y Planificación), Relaciones Institucionales (Gestión Económica) y Fundación Telefónica (Gestión Económica, Marketing Social,Proyectos Sociales y Culturales,Voluntariado Empresarial). Actualmente Javier Barranco es Socio Director de Abalon Consultoría de Marketing. Ha sido profesor en los MBAs de Marketing y Recursos Humanos del Instituto de Empresa y de la Escuela Superior de Estudios de Marketing, ESEM. Ha publicado en Ediciones Pirámide, Grupo Anaya, los siguientes libros:"Tecnicas de Marketing Político","Planificación Estratégica de Recursos Humanos","Marketing Interno","Marketing Político"(2ª Edición) y "Marketing Social Corporativo". Además ha publicado artículos en" Capital Humano","Marketing y Ventas para Directivos","Revista T". Es asimismo miembro de de AEDEMO (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión) y de AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas).

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