Recomendar este blog Notificar al moderador
MARKETING: Javier Barranco

Hemos venido indicando, en anteriores artículos, que para conseguir la sostenibilidad de la empresa en situaciones de crisis es necesario, en lo que afecta a la gestión de los recursos humanos, implantar un nuevo modelo que implique la consideración, por parte de la Dirección, de que el factor humano es la clave de la problemática de la organización y que una compañía, una institución cualquiera, no podrá triunfar si no consigue movilizar a toda la inteligencia disponible para lograr el objetivo común.

Este nuevo modelo se basa en dos pilares: en la mejora de la calidad del mencionado factor humano y en una mayor consideración hacia los trabajadores, independiente de su categoría laboral o del nivel jerárquico que tenga en la pirámide de la estructura.

Esta nueva forma de gestionar, que preconiza el Marketing Interno, tiene como objetivos últimos la motivación e integración del empleado responsabilizándole de su propia función.



Anteriormente hemos expuesto que la crisis que está incidiendo en el entorno empresarial y que está provocando, como consecuencia, una transformación de los sistemas de gestión es de tal naturaleza que permite vislumbrar un nuevo tipo de organización que podríamos denominar “participativa” o “sostenible”.

Este nuevo modelo de compañía se caracteriza porque sus objetivos son a largo plazo y ya no son exclusivamente de tipo económico sino, también, sociales y medioambientales. Son, en definitiva, objetivos estratégicos que no siempre se pueden cuantificar.

Considera, además, que la estrategia de la empresa se debe basar en el diálogo con sus diferentes Grupos de Interés, sus stakeholders, ya que es a éstos hacia quienes tiene que enfocar sus gestiones para conocerlos y para detectar sus expectativas y deseos, para que la elijan como la empresa conveniente para ellos.

Uno de estos stakeholders, el trabajador, está en este nuevo modelo por encima de la estructura organizativa, que no deja de ser mutable, representando un papel bastante más importante que el que ha tenido en el modelo tradicional, ya que va a tener la posibilidad de participar en la gestión aportando su inteligencia para asegurar el futuro de la institución.

Esto es lo que hace que este modelo requiera directivos animadores de la plantilla, en lugar de directivos decisores y responsables únicos de la marcha de la empresa.

Igualmente, va a necesitar de nuevos métodos de gestión de recursos humanos que incidan, principalmente, en aquellos factores que permitan incrementar la productividad colectiva referida a una unidad orgánica, a un departamento, a una línea de negocio o a la globalidad de la compañía.

Este nuevo concepto es superior al clásico de productividad individual que ya ha perdido, en parte, su sentido tradicional como consecuencia de la aplicación de las NNTT a los sistemas de producción y a los de gestión.

El Marketing Interno viene a apoyar, precisamente, la consecución de una mayor productividad global como un logro derivado de la motivación, la participación y la integración del colectivo laboral.

Sin embargo, aplicar una estrategia de Marketing Interno en una empresa no debe ser algo intuitivo ni improvisado, sino que va a requerir una mentalización estratégica de lo que se desea conseguir, por parte de todos, pero especialmente de la Dirección, y una dedicación de recursos. Es decir, de una planificación que se materializa en lo que se denomina Plan de Marketing Interno.

Un Plan de este tipo debe constar de cuatro etapas lógicas y perfectamente definidas:
- Análisis del Entorno
- Estudio del Mercado Interno
- Proceso de Adaptación
- Control del Plan.
La primera etapa, el Análisis del Entorno, incide en aquel ámbito externo de la empresa que pueda influir en la misma. Parece evidente que antes de iniciar cualquier proceso que se relacione con los recursos humanos de la compañía, sea necesario analizar todos aquellos elementos que puedan tener impacto, directo o indirecto, sobre la organización.

Estos elementos deben permitir comparaciones con aquellas otras entidades que tengan características similares a las de la nuestra, aunque sean de sectores diferentes.

En este tipo de análisis se utilizan diferentes técnicas: desde los estudios documentales elaborados por diferentes organismos, hasta los benchmarkings empresariales en los que se exponen ejemplos de las mejores prácticas, en este caso de recursos humanos, o las encuestas ad hoc.

Los factores que se suelen analizar en esta fase son, prioritariamente, los que permiten la catalogación de la empresa por su plantilla o por determinados indicadores del negocio. El tamaño y las características de las plantillas, las políticas retributivas, de selección, formación y promoción, así como todo lo referente a la Comunicación, en especial a la Comunicación Interna, son elementos de análisis comparativo.

Últimamente, se considera también importante, en esta fase, todo aquello que está relacionado con las acciones de Responsabilidad Social Corporativa que se realicen en el sector de pertenencia o por las empresas líderes de la comunidad en la que se opere.

En esta estrategia hay elementos importantes para la motivación e integración del personal como es el Voluntariado Empresarial o Corporativo en el que los trabajadores, de forma voluntaria y con el apoyo y, en ocasiones, financiación por parte de la empresa participan de manera activa en los proyectos sociales patrocinados por ésta.

Conocido el Entorno, es necesario analizar nuestro propio mercado interno, los clientes internos de nuestra organización.

Normalmente, en esta etapa se emplean metodologías de investigación psicosociolaboral como las Reuniones de Grupo, las Entrevistas en Profundidad, las Encuestas, los Paneles de trabajadores o los Phillips 66, que permiten detectar las expectativas, opiniones o problemáticas de la plantilla.

Respecto a la tercera fase correspondiente a la adaptación de nuestros recursos y sistemas, parece lógico que, una vez conocidos los requisitos que va a imponer el entorno, las necesidades a medio y largo plazo y las características reales y potenciales de nuestros clientes internos, se proceda a establecer las políticas de adecuación de esta realidad a la necesidad prevista que se va a plantear en el inmediato futuro y, en algunas ocasiones, ya en el presente.

Este proceso pivota, sobretodo, en dos políticas básicas: la de Comunicación Interna cuyo objeto es que toda la plantilla conozca los nuevos planteamientos y exigencias requeridas y la de Formación con el fin de facilitar esta adaptación y que se realice sin traumas.

Es muy importante, en esta etapa, contar con el apoyo expreso de la Dirección y con la colaboración activa de las propias Organizaciones Sindicales.

La última fase es el control y evaluación del Plan de Marketing Interno con el objeto de comprobar cómo se van desarrollando las políticas establecidas, poder analizar la eficacia de las mismas, obteniendo experiencias reales y, sobretodo, efectuar las correcciones oportunas si es que se detecta que se están produciendo desviaciones en relación a los objetivos previstos.

Es en esta etapa en donde realmente cobran validez los estudios de Clima Laboral, ya que permiten medir la sensibilidad de la organización ante el proceso de cambio que, en algunas ocasiones, resulta ser bastante traumático.

Jueves, 29 de Noviembre 2007 Javier Barranco Saiz
Facebook Twitter LinkedIn Digg Google Meneame Viadeo Pinterest
Redactado por Javier Barranco Saiz el Jueves, 29 de Noviembre 2007 a las 09:54


Editado por
Javier Barranco Saiz
Javier Barranco Saiz
Licenciado en Ciencias Físicas y en Gestión Comercial y Marketing (ESIC), Javier Barranco Saiz es asimismo Master en Recursos Humanos (Instituto de Empresa). Su trayectoria profesional ha transcurrido en Orgemer Consultoría como Jefe de Investigación de Mercados y en el Grupo Telefónica como responsable en las siguientes áreas: División de Informática (Servicio de Marketing), Recursos Humanos (Estudios, Selección de Personal, Organización y Planificación), Relaciones Institucionales (Gestión Económica) y Fundación Telefónica (Gestión Económica, Marketing Social,Proyectos Sociales y Culturales,Voluntariado Empresarial). Actualmente Javier Barranco es Socio Director de Abalon Consultoría de Marketing. Ha sido profesor en los MBAs de Marketing y Recursos Humanos del Instituto de Empresa y de la Escuela Superior de Estudios de Marketing, ESEM. Ha publicado en Ediciones Pirámide, Grupo Anaya, los siguientes libros:"Tecnicas de Marketing Político","Planificación Estratégica de Recursos Humanos","Marketing Interno","Marketing Político"(2ª Edición) y "Marketing Social Corporativo". Además ha publicado artículos en" Capital Humano","Marketing y Ventas para Directivos","Revista T". Es asimismo miembro de de AEDEMO (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión) y de AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas).

Secciones




Lo último sobre Marketing


RSS ATOM RSS comment PODCAST Mobile