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MARKETING: Javier Barranco

A pesar de los errores, algunos garrafales, que los sondeos electorales han tenido en varios países, en mi opinión aportan aspectos muy positivos, ya que son un refuerzo de la Democracia puesto que contribuyen, junto con otras técnicas de Marketing Político, a dotar a los procesos de una mayor transparencia y a conseguir que la competencia entre partidos y candidatos se acerque, cada vez más, a lo que en Marketing de Consumo denominaríamos “estado de competencia perfecta”.

En esta serie de cuatro artículos no pretendemos tratar de los estudios clásicos que se efectúan a lo largo de una campaña, sino de aquellos otros que se realizan cuando el ciudadano ha depositado ya su voto: los postelectorales; aunque también analizaremos, previamente, el efecto que suelen tener en los electores indecisos los resultados de los sondeos que se publican en los medios de comunicación.



Cada vez más, los resultados de los estudios electorales, principalmente de los cuantitativos, se están convirtiendo en una táctica de la estrategia de Comunicación, en lugar de constituir un elemento de análisis de la situación o de control de la campaña.

Esta circunstancia que, en lenguaje de Marketing Político, denominan “House Race History”, está siendo tan habitual que tanto los medios de comunicación, como los partidos y/o los propios ciudadanos, dedican más tiempo, esfuerzo y recursos a estudiar las variaciones puntuales que se producen en los resultados que a un análisis sistemático y racional de los programas.

Esto se debe, principalmente, a los efectos que produce, en la población afectada, la publicación de los resultados de las encuestas. Se origina, intencionadamente o no, un clima favorable a los ganadores y, por el contrario, desfavorable para los perdedores.

Está, exhaustivamente, analizado por sociólogos y psicólogos el mecanismo mental por el que un ciudadano dubitativo modifica su intención de voto en función de las previsiones electorales que se publican.

En los estudios de mercado preelectorales conviene efectuar una doble distinción, no tanto desde un punto de vista técnico o metodológico, sino de la consideración del estado “ambiental” del mercado político, o de la propia situación personal del potencial elector.

Por un lado, tendríamos los estudios que se hacen antes de convocarse, oficialmente, los comicios electorales y, por otro, aquellos que se efectúan cuando ya se conoce la fecha definitiva de la votación.

Los primeros son los menos exactos, los que tienen poca significación ya que, todavía, el potencial elector no se encuentra en una situación de actuación concreta.

Lo que se analiza, fundamentalmente, en este tipo de estudios son las circunstancias coyunturales, las tendencias generales o las reacciones colectivas ante determinados eventos, por ejemplo, la publicación de los casos de corrupción que afecten a un candidato concreto o a un partido.

Cuando se establece la fecha de la convocatoria, la actitud, tanto individual como colectiva, de los electores potenciales se transforma; se pasa de una hipótesis, a una realidad con día concreto.

En este caso, los estudios de mercado tienen objetivos específicos, mucho más definidos, y las estimaciones de tendencias de los sondeos anteriores se convierten en predicciones de resultados electorales.

En ellos se incluyen análisis de aquellos factores que permiten interpretaciones de los fenómenos sociales más exactas para poder explicar intencionalidades de los votantes y, también, facilitar la distribución racional del voto oculto, auténtico virus mortal de los estudios me mercado políticos.
Lunes, 29 de Mayo 2017 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Lunes, 29 de Mayo 2017 a las 07:43

El empresario o directivo, en general, y el emprendedor en particular, no deberían olvidar nunca que quien más arriesga en un determinado mercado es el que pretende lanzar un nuevo producto o servicio. Es el que soporta la mayoría de los costes y sinsabores, así como los riesgos que implica toda novedad.

De ahí la necesidad de prolongar la vida útil, es decir rentable, del mismo. Para ello, lo mejor es considerar el Ciclo como un elemento de planificación estratégica con una serie de hitos que, al alcanzarlos, nos permitan continuar o modificar las políticas emprendidas.



De acuerdo con lo indicado en el artículo anterior, ¿qué es lo que el emprendedor debería analizar del futuro Ciclo de Vida de su nuevo producto o servicio? Algunos puntos de este estudio serían los siguientes:

- Su previsible mercado potencial, cuantificado y segmentado cualitativamente.

- El momento óptimo en el que el mercado alcanzaría su madurez respecto al mismo.

- Los márgenes de beneficio que, probablemente, alcanzará en cada etapa en función de la incorporación de nuevos competidores, o

- Las nuevas aplicaciones y usos que, de acuerdo con los estudios de Mercado y los desarrollos tecnológicos, tendrá el nuevo producto o servicio.

Conviene que, en estos puntos, se establezcan los hitos temporales que marcarán los cambios significativos, ya que estos momentos indicarán la modificación de la estrategia a seguir por el emprendedor.

La anticipación siempre le va a servir al empresario o al directivo como un elemento generador de políticas de Marketing y tecnológicas que eviten una precipitación peligrosa del declive del producto.

También permitirá detectar las necesidades de recursos, tanto económicos como de personal, que se van a requerir en cada etapa significativa.

Con todo ello, el emprendedor conseguirá eludir, en parte, aspectos tan funestos como la toma de decisiones precipitada en función de falsas reacciones de la competencia o, por el contrario, demasiado lenta e ineficaz.

También la gestión desordenada que insta a realizar demasiadas actividades al mismo tiempo, o la implementación de políticas de Marketing o tecnológicas no previstas ni suficientemente consideradas en función de la evolución del entorno.

No conviene olvidar que todo emprendedor debe tener en cuenta, en relación con el Ciclo de Vida de su nuevo producto, la posibilidad de prolongar en el tiempo la etapa de Crecimiento. Para conseguirlo, tiene distintas actuaciones posibles, algunas de las cuales son las siguientes:

- Fomentar que los clientes del producto que ya son habituales, lo utilicen más frecuentemente.

- Desarrollar, para el mismo segmento de mercado, más variación en la utilización del producto.

- Ampliar los tipos de nuevos clientes del mismo producto y/o

- Investigar e implementar nuevas aplicaciones que incrementen los usos del producto o servicio.

En esta secuencia de políticas es donde el emprendedor deberá moverse, ya que representan los hitos de la estrategia a seguir. El primero producirá la mayor satisfacción, ya que sus resultados son inmediatos e implican un menor riesgo y poca inversión.

Sin embargo, esta situación, en la mayoría de las ocasiones, es engañosa ya que, según avancemos en el Ciclo, las necesidades de recursos, el tiempo de dedicación y, sobretodo, el riesgo que se asume será mucho mayor.


La conclusión final es que el emprendedor debe considerar al Ciclo de Vida de su nuevo producto o servicio como un elemento de planificación estratégica de su negocio. Para ello, y en primer lugar, deberá hacer un diseño tentativo, hipotético pero razonado, del mismo.

De esta previsión acerca de la correspondiente evolución temporal esperada, determinará cuándo y en qué circunstancias es más positivo lanzar el nuevo producto. Deberá establecer unos momentos capitales en el ciclo de vida que serán los que, tras el correspondiente análisis, marcarán el cambio de estrategia o de tácticas a seguir y el rediseño de las políticas de Marketing.

De todo ello, y de la previsión de beneficios a obtener, se derivarán las necesidades de recursos, tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo.
Martes, 16 de Mayo 2017 Javier Barranco Saiz
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Redactado por Javier Barranco Saiz el Martes, 16 de Mayo 2017 a las 10:06


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Javier Barranco Saiz
Javier Barranco Saiz
Licenciado en Ciencias Físicas y en Gestión Comercial y Marketing (ESIC), Javier Barranco Saiz es asimismo Master en Recursos Humanos (Instituto de Empresa). Su trayectoria profesional ha transcurrido en Orgemer Consultoría como Jefe de Investigación de Mercados y en el Grupo Telefónica como responsable en las siguientes áreas: División de Informática (Servicio de Marketing), Recursos Humanos (Estudios, Selección de Personal, Organización y Planificación), Relaciones Institucionales (Gestión Económica) y Fundación Telefónica (Gestión Económica, Marketing Social,Proyectos Sociales y Culturales,Voluntariado Empresarial). Actualmente Javier Barranco es Socio Director de Abalon Consultoría de Marketing. Ha sido profesor en los MBAs de Marketing y Recursos Humanos del Instituto de Empresa y de la Escuela Superior de Estudios de Marketing, ESEM. Ha publicado en Ediciones Pirámide, Grupo Anaya, los siguientes libros:"Tecnicas de Marketing Político","Planificación Estratégica de Recursos Humanos","Marketing Interno","Marketing Político"(2ª Edición) y "Marketing Social Corporativo". Además ha publicado artículos en" Capital Humano","Marketing y Ventas para Directivos","Revista T". Es asimismo miembro de de AEDEMO (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión) y de AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas).

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