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SEGURIDAD Y DEFENSA: Manuel Sánchez Gómez-Merelo




Blog sobre convergencia y tecnología de Tendencias21

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Decía el General Patton, “Si todo el mundo piensa igual, entonces alguien no está pensando”.
Estamos en pleno desarrollo de una emergencia global sanitaria generada por el COVID-19, estamos recluidos y en parada obligatoria de todas las actividades no fundamentales o críticas, observando que son desiguales tanto en la lucha y decisiones que toman los dirigentes, como las consecuencias generadas en todo el mundo a medida que el COVID-19 se ha ido extendiendo.


Necesitamos todos aquellos recursos públicos y privados para garantizar el cumplimiento de la norma y así está haciéndose, incluso con riesgo para las propias personas.
 

El mundo empresarial ha sufrido el cese inmediato de actividades, registrando, no sólo caídas en su producción y facturación, sino despidos del personal no sostenible en estas condiciones. Para ello, como una primera ayuda se han establecido los Expedientes de Regulación Temporal de Empleo (ERTEs), que ya se han producido por miles y se van amontonando, con cientos de miles de trabajadores ya afectados por estos procedimientos.
 

El parón en la actividad causado por la ruptura de las cadenas productivas y las medidas de confinamiento de la población han obligado a las empresas a optar por esta alternativa, que supone enviar a los trabajadores al paro mientras dure el impacto económico y social del coronavirus.
 

Fuentes del Gobierno han apuntado que no se va a permitir cualquier ERTE en el contexto actual, ya que deben estar vinculados al coronavirus. “Debe estar afectado por la declaración del estado de alarma y el coronavirus”, recoge una guía de la Seguridad Social. Si se dan estos supuestos, el expediente se puede dar en cualquier sector, como se ha visto hasta el momento con la oleada de ERTEs. Y cuánto se cobra en estas especiales circunstancias? El 70% de la base de cotización, sobre un cálculo con los 180 últimos días cotizados, o menos si no se llega a esa cantidad.
 

Pero, hasta ahora esta consecuencia del parón de actividad y confinamiento, solo está afectando al sector privado y empresarial. Así parece que a nadie se le ha ocurrido pensar qué hacer con el coste del parón en las actividades públicas no fundamentales o críticas. Pues si el estado de alarma y la emergencia sanitaria ya han provocado la aportación especial de 200 mil millones de euros, ¿no deberíamos de estar actuando también en los ahorros de otros costes, aunque estén contemplados en los presupuestos del Estado?
 

Así, empezando por los costes de nuestros representantes políticos (Congreso, Senado, Diputaciones, etc.), hasta los múltiples funcionarios o representantes en entidades y empresas públicas, que, igualmente, están afectados por las medidas de cese de actividades y confinamiento, deberían de establecer los correspondientes ERTEs o similares, lo que como consecuencia, representaría un importante ahorro en las arcas públicas.
 

Coronavirus, esperando la solidaridad de todos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Y como la ley y el estado de alarma, como la justicia, tiene que ser igual para todos, salvo aquel personal que pueda ejercer su actividad en modo de teletrabajo, el resto de funcionarios y representantes políticos deberían de estar incluidos en un ERTE específico.
 

La ley cita unos derechos y restricciones que son de aplicación a toda la población, por lo que, no vemos por qué han de ser excluidos los representantes políticos y funcionarios. Es decir, los trabajadores públicos tienen derecho a aplicarse la facultad de funcionar en modo de teletrabajo cuando así lo requiera y admita el desarrollo de sus funciones, cumpliendo con ello la orden del “QUÉDATE EN CASA” que asumimos todos pero, si están en su casa, no por prescripción facultativa ni en teletrabajo, sino porque son realmente prescindibles, bueno sería abordar el estudio sobre la posibilidad de adelgazar el número de componentes de nuestras hinchadas Cámaras de representación política no solo ahora mismo, con una especie de ERTE sobre los que sobran, sino incluso de manera permanente, previas las modificaciones constitucionales precisas.
 

Como los cambios nunca se producen de manera espontánea, estas medidas requieren de una programación mayor que la pura presión social y ciudadana pero es importante que ésta no falte.
 

Coronavirus, esperando la solidaridad de todos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Como la diferencia en los perfiles de equipos suma, añade valor, y como dicen que los problemas agudizan el ingenio, y bueno sería aprovechar ese extra neuronal que ahora se agita para realizar un sano ejercicio de discernimiento y permitir que entre el aire limpio y sano que necesitamos, mi propuesta y aspiración, además, es que nuestros representantes políticos que, sin enfermedad ni impedimento, están confinados en sus viviendas, como el resto de los ciudadanos no imprescindibles, les asignemos “tareas obligatorias” como a nuestros estudiantes para que no pierdan el curso que, además nos cuesta a los ciudadanos.
 

Estas tareas obligatorias hasta la recuperación de su “actividad normal” en el confinamiento estarían orientadas para la recuperación económica y social del país, basadas en “proyectos viables” que serían ponderamos en plenos y comisiones de trabajo, con el objetivo de generar nuevas empresas y puestos de trabajo de emprendedores y organizaciones proactivas, financiados por razones de “recuperación y crecimiento de la actividad productiva”, necesaria o evaluada en esta nueva fase.
 

En resumen, en aplicación de un Plan de Contingencia y Continuidad que no parece establecido, además de cumplir el esquema básico de su desarrollo y aplicación: Identificando las actividades esenciales, cuya interrupción puede causar impacto o pérdidas significativas; Midiendo el impacto y consecuencias sobre la población; Identificando los suministros y proveedores críticos que deben estar operativos para la continuidad de las actividades esenciales; Asegurando la relación con los ciudadanos con transparencia e indicando las limitaciones provocadas por la contingencia; Identificando el mínimo personal crítico necesario para mantener la continuidad de los compromisos adquiridos; Monitorizando el impacto de forma permanente para disponer los recursos necesarios para garantizar la resiliencia; y activando el Gabinete de Crisis para el adecuado seguimiento permanente de las afectaciones por la contingencia o interrupción de las actividades.
 

Además, es imprescindible: Aplicar el necesario Plan de Contingencia alternativo y de continuidad para minimizar las consecuencias de la materialización de la emergencia sanitaria y el estado de alarma; Gestionar adecuadamente la comunicación interna y externa correspondiente a la afectación y consecuencias de la actividad y su recuperación; Analizar y evaluar las consecuencias de la contingencia acaecida para modificar o actualizar el correspondiente Plan de Recuperación que permita, en el menor tiempo posible, volver a la normalidad y salir reforzados de esta especial crisis.
 

De ahí la propuesta de poner en valor, hacer trabajar en el confinamiento obligado a nuestros representantes políticos porque como dice el lema oficial “Este virus lo paramos unidos” y trabajando todos por ello.
 

Coronavirus, esperando la solidaridad de todos, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


La Organización Mundial de la Salud elevó el pasado 11 de marzo de 2020, la situación de emergencia de salud pública ocasionada por el COVID-19 a pandemia internacional y, desde el 14 de marzo España está en Estado de Alarma.
Como no podía ser de otra forma, compartimos con el Gobierno que se trata de una crisis que es preciso abordar con sentido de Estado, más allá de las diferencias territoriales e ideológicas, y en la que toda la sociedad española debe permanecer unida.


Hay que tener en cuenta que la clave de funcionamiento de un país son sus infraestructuras y empresas, y en esta situación, no sólo tiene que garantizarse el funcionamiento de las infraestructuras denominadas críticas, sino que hemos de ser capaces de, además de vencer esta epidemia, volver a la normalidad como país, recuperando lo antes posible la actividad económica y social.


Sin embargo, para ello, todas las organizaciones, públicas y privadas, empresas grandes y pequeñas han de adecuar y poner en valor sus propios planes de seguridad y contingencia para garantizar la continuidad en cada caso y circunstancias.


Planes de Seguridad y Contingencia en las organizaciones frente al Coronavirus, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo

Emergencia global generada por el COVID-19. El pánico por el Coronavirus se está extendiendo por todo el mundo. La evolución del brote y su contagio desde China es exponencial en España y el resto de países. A día 15 de marzo, se alcanza la cifra de 170.000 contagiados superando los 6.800 muertos, aún con más de 80.000 recuperados en todo el mundo. En España van más 10.000 contagiados y casi 300 muertos.


Decretado el ESTADO DE ALARMA por EMERGENCIA SANITARIA


Según la Ley Orgánica de Estados de Alarma, Excepción y Sitio de 1 de junio de 1981, procede que el Gobierno declare el primero de ellos cuando concurran, entre otras posibles circunstancias, la siguiente: “crisis sanitarias, tales como epidemias y situaciones de contagio graves” (artículo 4-c de la ley).


Planes de Seguridad y Contingencia en las organizaciones frente al Coronavirus, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


Así, por el Real Decreto 463/2020, de 14 de marzo, se ha declarado el estado de alarma para la gestión de la situación de crisis sanitaria ocasionada por el COVID-19 que, con una estructura de 20 artículos, define, entre otras: la colaboración con las autoridades competentes delegadas, la gestión ordinaria de los servicios, la limitación de la libertad de circulación de las personas, las requisas temporales y prestaciones personales obligatorias. Las medidas de contención en el ámbito educativo y de la formación, las medidas de contención en el ámbito de la actividad comercial, equipamientos culturales, establecimientos y actividades recreativos, actividades de hostelería y restauración, las medidas de contención en relación con los lugares de culto y con las ceremonias civiles y religiosas, las medidas dirigidas a reforzar el Sistema Nacional de Salud en todo el territorio nacional, las medidas para el aseguramiento del suministro de bienes y servicios necesarios para la protección de la salud pública, las medidas en materia de transportes, las medidas para garantizar el abastecimiento alimentario, el tránsito aduanero, la garantía de suministro de energía eléctrica, productos derivados del petróleo y gas natural, el funcionamiento de los operadores críticos de servicios esenciales y el control de los medios de comunicación de titularidad pública y privada.


Todo ello, se desarrolla bajo la cobertura de un régimen sancionador por el que el incumplimiento o la resistencia a las órdenes de las autoridades competentes en el estado de alarma será sancionado con arreglo a las leyes, con ámbito nacional y durante un período de 15 días.


Actuación frente al Coronavirus en las entidades y empresas


El objetivo principal de todo ello debe ser para contener y mitigar la enfermedad misma. Pero los impactos económicos también serán significativos, y muchas entidades públicas y empresas se verán directamente afectadas, ya que el problema se desarrolla rápidamente.


En este sentido, el director general de la OMS ha subrayado la necesidad de que los países logren alcanzar un "buen equilibrio" entre la protección de la salud de la población y la minimización de los efectos económicos y sociales que tiene la aplicación de las medidas de contención de la enfermedad.


Como consecuencia, las entidades públicas y empresas deben adecuar e implementar planes de seguridad y contingencia para conseguir que el Coronavirus cause la menor afectación para sus empleados y actividades.


Toda entidad o empresa, grande o pequeña, deben de tener un plan de continuidad ante contingencias graves como las que se nos están presentando.


Es importante para todo tipo de entidades, no sólo definir las medidas preventivas frente al Coronavirus que aseguren la seguridad y salud de sus trabajadores, sino disponer de un plan de actuación en caso de que se materializase el riesgo por un posible contagio o una situación de alerta pública como la decretada por las autoridades gubernamentales, así como para la resiliencia con medidas para restaurar la situación al estado anterior de haberse producido la contingencia y estar preparados para mantener la capacidad y continuar operando, así como la confianza de clientes y usuarios.


Plan de Contingencia y Continuidad


El Plan de Contingencia y Continuidad, en primer lugar y principal, debe estar basado en la aplicación de las normas e instrucciones que las Autoridades Públicas indiquen en cada momento.


Un Plan de Contingencia tiene como objetivo principal, anticiparse a posibles situaciones de materialización de los riesgos, de manera que si estas llegan a producirse, el impacto negativo sea el menor posible.


El Plan de Contingencia frente al Coronavirus debe estar constituido por:


  • Medidas preventivas, como la organización del trabajo minimizando el número de personas expuestas, limitar visitas, reducir reuniones presenciales, suspender viajes, no asistir a eventos o convenciones, fomentar el teletrabajo, etc.
  • Medidas de higiene básicas, como el incremento del lavado de manos, cubrirse la boca y nariz con mascarillas desechables al toser o estornudar, disponer de soluciones hidroalcohólicas desinfectantes y repartirlas en los lugares de atención al público como uso para trabajadores y visitantes, disponer de mascarillas adecuadas en los botiquines, etc.
  • Procedimientos de actuación. Para atenuar los efectos adversos de la posible contingencia, están: 1. El establecimiento de teletrabajo para minimizar el riesgo de propagación. 2. Establecer vigilancia con personas que estén o hayan estado en una zona afectada por Coronavirus y presenten síntomas. 3. Informar a las autoridades lo antes posible de la existencia de dichos síntomas en caso de que exista un riesgo por contagio en el centro de trabajo. 4. Activar medidas que permitan el desarrollo de la actividad de manera alternativa o paralizar tareas de manera temporal.

Por otro lado, se debe establecer un Plan de Continuidad para determinar cómo funcionar con la actividad en caso de que no se pueda seguir en modo de operación normal.


Plan de Continuidad que se define como una serie de procedimientos documentados que conducen a las organizaciones a responder, recuperar, reanudar y restaurar el nivel de operación predefinido después de una interrupción. La norma ISO 22301 es una buena herramienta para implementar y gestionar un Plan de Continuidad, enfocado a asegurar la continuidad y funcionamiento ante una contingencia como la actual epidemia de Coronavirus. En este caso, dicho plan se pondría en marcha si no se permite llevar las operaciones habituales de la organización. Este plan intenta no paralizar totalmente el funcionamiento y lograr que la situación nos afecte en la menor medida posible.


Decálogo básico para un Plan de Contingencia y Continuidad


Para establecer los correspondientes planes, adecuados a cada sector, actividad, ámbito o dimensión, a continuación relacionamos, entre otras, algunas recomendaciones básicas que, el Instituto de Continuidad de Negocio, detalla en sus boletines y que pueden ayudar y complementar a las Directrices y Protocolos ya dados por el Ministerio de Sanidad y el Real Decreto que determina el Estado de Alarma actualmente establecido en España.


Planes de Seguridad y Contingencia en las organizaciones frente al Coronavirus, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo

  1. Identificar las actividades esenciales de la entidad, cuya interrupción puede causar impacto o pérdidas significativas.
  2. Medir el impacto y consecuencias sobre la actividad de la entidad que puede tener directa e indirectamente el Coronavirus y/o las medidas gubernamentales.
  3. Identificar los suministros y proveedores críticos que deben estar operativos para la continuidad de la actividad en todas y cada una de las circunstancias.
  4. Asegurar la relación con clientes con transparencia e indicando las limitaciones provocadas por la contingencia.
  5. Identificar el mínimo el personal crítico necesario para mantener la continuidad de la actividad y los compromisos adquiridos.
  6. Monitorizar el impacto de forma permanente para disponer los recursos necesarios para garantizar la resiliencia de la actividad.
  7. Activar el gabinete de crisis para el adecuado seguimiento permanente de las afectaciones por la contingencia o interrupción de la actividad.
  8. Aplicar el necesario plan alternativo de contingencia y continuidad para minimizar las consecuencias de la materialización del riesgo.
  9. Gestionar adecuadamente la comunicación interna y externa correspondiente a la afectación y consecuencias de la actividad.
  10. Analizar y evaluar las consecuencias de la contingencia acaecida para modificar o actualizar el correspondiente plan de seguridad que minimice el impacto y consecuencias en potenciales casos similares futuros.

Plan de simulación de contingencias


Complementariamente a los planes de seguridad y contingencia y, especialmente, para actividades o infraestructuras definidas como críticas que han de garantizar su continuidad en el funcionamiento, las entidades, públicas y privadas, es muy recomendable que dispongan de medidas y recursos especializados de formación, capacitación y plataformas de simulación fijas o móviles que permitan las prácticas en todos los ambientes o contingencias potenciales o evaluadas en la gestión de riesgos.


La utilización de plataformas o centros de simulación avanzada para la formación y gestión de contingencias, emergencias, mando y control permite el dimensionamiento adecuado y personalizado de los recursos humanos, disposición de medios y medidas organizativas de entidades y actividades consideradas críticas.


A modo de conclusiones


Aceptando que estamos inmersos en una emergencia global generada por el Covid-19, hemos de considerar, sin alarmismos, demagogias ni falsos catastrofismos, que por la gravedad de la pandemia, el pánico se está extendiendo por todo el mundo y han de tomarse medidas rigurosas para su contención.


Decretado en España, casi seguro que con retraso, el Estado de Alarma por emergencia sanitaria en el ámbito de todo el territorio, han de actualizarse e implantarse actuaciones en todo tipo de entidades públicas y privadas, grandes y pequeñas frente al impacto y consecuencias de este Coronavirus de tan gran impacto social.


Estas actuaciones, analizadas, ponderadas y evaluadas han de reflejarse en los correspondientes planes de seguridad y contingencia en los que, en esencia, se ha de aplicar sobre todo el sentido común y la prevención y contención, con rigor y sin generar alarma social innecesaria.


Finalmente, la emergencia global generada por el COVID-19 puede convertirse en una oportunidad, sobre todo empresarial, para reinventar las formas de trabajo, pasando de iniciativas puntuales como el teletrabajo, hacia un modelo integral deslocalizado, donde podemos imaginar, incluso, en un futuro no tan lejano, empresas o entidades sin oficinas centralizadas y con una red de trabajadores globales e interconectados.


La seguridad se constituye en dos grandes apartados donde el 80% es prevención y 20% reacción y/o protección y la clave es trabajar fundamentalmente en ese 80% como responsabilidad y cultura tanto a nivel de ciudadanos, en general, como de organizaciones públicas y privadas, en particular.


Hemos de conseguir minimizar los riesgos a través de una cultura de prevención y asumir que la inseguridad viene desde la vulnerabilidad.


Planes de Seguridad y Contingencia en las organizaciones frente al Coronavirus, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


Quienes estamos en la profesión de la protección de personas y bienes conocemos bien la ecuación para superar problemas críticos de seguridad al integrar personas, procesos y tecnologías.
La secuencia: Análisis → Convergencia → Integración → Resiliencia → Consecuencia → Trascendencia, nos señala una especial hoja de ruta con un camino prospectivo hacia la superación y la excelencia.


En este sentido, los profesionales de la seguridad pública y privada, siempre hemos sostenido que las personas son “la base fundamental de nuestra actividad y su principal activo” y, por eso, trabajamos para seleccionar, capacitar e integrar a los mejores a fin de favorecer su desarrollo profesional y personal para su mejor aportación a la seguridad humana siempre viva y en evolución.


Visión…


La organización y dirección de seguridad debe estar estructurada actualmente en torno a valores, y su visión y liderazgo debe ser una consecuencia de la expresión de estos.


Para ello, precisamos de un cambio permanente que deje ver ese espacio que se abre a los nuevos retos y demandas que, igualmente, presentan infinitas posibilidades donde la transformación es necesaria desarrollarla con especial proactividad y la innovación es la base de especialización de valor compartido.


2-Seguridad 2020 visión, liderazgo y resiliencia, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


En este sentido, Michael Porter señala que el propósito de la corporación u organización debe ser redefinido como creación de valor compartido, no sólo beneficio per se. Esto impulsará la siguiente ola de innovación y crecimiento de la eficacia también de la seguridad global, integral e integrada.


Así, ante la duda frecuente de si preferimos directivos de seguridad que sepan gestionar el riesgo o profesionales con visión de seguridad, no podemos dejar de tener en cuenta lo importante que es para las organizaciones la tenencia de ambos perfiles integrados, porque la gestión del riesgo necesita visión y la visión de seguridad, sin la gestión, no puede ofrecer los resultados requeridos.


Por otro lado, tener un proyecto de valor compartido es lo que motiva a los profesionales de la seguridad a entregar lo mejor de sí mismos.


Sin duda hoy hay que dar una respuesta con una Seguridad Única con mayúscula, integral e integrada, pública y privada.


Con la aplicación de esta capacidad ya conseguida para absorber las situaciones de crisis y reorganizarse, al tiempo que experimentamos el cambio dentro esencialmente de las mismas funciones, haremos que estructura, identidad y retroalimentación participen de forma especial, reforzando la creatividad, el carácter proactivo y la innovación.


Así, de forma especial es necesario cambiar las estrategias de protección de las IEC (infraestructuras estratégicas y críticas) hacia ese enfoque holístico de la seguridad integral (prevención mas protección) que incluya una adecuada gestión de riesgos inherentes a las IEC (físicos, lógicos y humanos)en todo el ciclo y desde la prevención.


Liderazgo…


La experiencia nos ha enseñado que los Departamentos de Seguridad son sostenibles, flexibles y coherentes cuando se dispone del líder adecuado.



Los nuevos retos y seguridades requieren y exigen, cada vez con mayor urgencia, una actualización del modelo de Dirección de Seguridad. Es preciso generar el perfil de un nuevo líder, basado en la excelencia, el servicio y la gestión eficaz, para hacer crecer la confianza, los valores y el marchamo empresarial distintivo de una cultura propia. Líderes sólidos, empáticos, con amplios conocimientos y que mantengan la motivación.


Para ello, el conocimiento y la mentalidad del buen líder en seguridad tiene que incorporar esa visión holística, ese sincero interés por el otro, esa confianza contagiosa en el logro, un discernimiento entrenado y un afán permanente de superación, que permita convertirlo en espejo en el que se miren sus colegas, contentos de “hacer lo que tienen que hacer”, al ver esa actitud en su Director de Seguridad.


Cuando estamos hablando de liderazgo en seguridad lo hacemos desde el concepto y la perspectiva del “servant leadership”, es decir, un liderazgo enfocado al servicio.


Seguridad 2020 visión, liderazgo y resiliencia, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


Un líder de seguridad orientado al servicio es una persona que tiene claro, en primer lugar, que la visión de la seguridad debe ser integral e integrada, lo que le permitirá construir espacios para la gestión del riesgo donde todos los aspectos y percepciones deben ser valoradas y comprendidas, donde todo el conocimiento y talento para el liderazgo va acompañado de una voluntad de servicio orientado a salir de incidencias o situaciones difíciles, incluso dramáticas.


Por y para ello, hemos de destacar y desarrollar el papel que viene a desempeñar una nueva forma de liderazgo, a fin de promover la resiliencia dentro de los sistemas de formación y capacitación, a partir de cinco conceptos clave: formación holística, autoconocimiento, transparencia en las relaciones, perspectiva ética internalizada y procesamiento riguroso de la información.


Un liderazgo para la seguridad que requiere de un cambio de pensamiento y acción hacia el valor compartido. El líder, el Director de Seguridad ha de ser creativo, intuitivo e inclusivo, y servir para romper nuestras inercias, modelos mentales y paradigmas ya obsoletos hacia un pensamiento cuántico. El pensamiento cuántico es holístico y unifica, contempla y relaciona todos los datos e integra los procesos del pensamiento en serie y asociativo.


Resiliencia…


Refiere Fred Kofman en su obra “La Revolución del sentido” que la capacidad del individuo de encontrarle significado a las situaciones negativas y aprender de circunstancias adversas es un indicador y predictor confiable del verdadero liderazgo.


No podemos pretender tener organizaciones seguras y resilientes si las personas que forman parte de las mismas no lo son. Por ello, debemos trabajar en la resiliencia individual proactiva, aprovechando los recursos y experiencia de la que ya disponemos, aplicando los buenos resultados ya obtenidos con ellos y apoyándonos en los valores de los modelos de éxito ya implantados.



La palabra "resiliencia" procede del latín "resilio", que significa "volver atrás”, “volver al inicio”. El término fue adoptado en las Ciencias Sociales para caracterizar a los individuos que, aparte de haber sufrido condiciones de adversidad, se desarrollan psicológicamente sanos y exitosos. Otro acercamiento a la definición de resiliencia es: "La capacidad universal que permite a una persona, grupo o comunidad prevenir, minimizar o superar los efectos perjudiciales de la adversidad” (The International Resilience Project 2009).


Como resumen, se concluye que cualquier sistema resiliente (desde un individuo a una organización) debe poseer, en alguna medida, las tres posibilidades siguientes:


  1. Capacidad de responder rápida y eficientemente, a perturbaciones, riesgos y amenazas frecuentes y volver a su punto de eficiencia en el menor tiempo posible.
  2. Soporte para monitorear continuamente los riesgos, las perturbaciones y amenazas, y revisar las bases para este monitoreo cuando sea necesario.
  3. Anticiparse a los futuros cambios en la gestión del riesgo que puedan afectar a la habilidad del sistema para funcionar y la voluntad de prepararse contra incidencias o perturbaciones, aun si los resultados son inciertos.

Para todo ello debe desarrollarse la gestión del conocimiento en la organización. El objetivo es asegurar la disponibilidad inmediata de una capacitación que ha de facilitar la organización a sus miembros, así como la incorporación de la permanente puesta al día proveniente del conocimiento externo.


Es también imprescindible el realizar todo tipo de análisis predictivos relevantes. Así, cuanto más se modele el futuro, mejor preparado se estará para enfrentar, e incluso para modificarlo y cambiarlo.


En definitiva, la resiliencia ante la adversidad es un requisito básico para el liderazgo.


A modo de conclusiones


Es sabido que la ausencia de incidentes no significa necesariamente un estado garantizado de seguridad y, resumiendo, diría que mi visión tiende hacia la consecución, a través del trabajo en la selección y la formación, de un tipo de líder con mentalidad diferente, más abierta, proactiva y con un mejor autoconocimiento. Este último se ha visto que incide con éxito en el esquema de funcionamiento de cualquier trabajador, siendo imprescindible en el comportamiento ejemplar que se espera del líder


Más que nunca, necesitamos líderes para la seguridad que integren y gestionen con especial visión esa hoja de ruta de Análisis → Convergencia → Integración → Resiliencia → Consecuencia → Trascendencia, con la que hemos de trabajar proactivamente.



Estamos finalizando otro ciclo anual, y somos muchos los que, habitualmente, hacemos un balance, sobre todo para ver cómo queremos o debemos seguir evolucionando o, como mínimo, acercándonos cada día a nuestras metas, entre las que siempre se encuentran las de seguridad y bienestar.
Aunque un nuevo calendario no signifique más (ni menos) que doce hojas de propósitos renovados, estrenamos con él un nuevo impulso hacia nuestro mejor horizonte: el de un mundo cargado de justicia, de paz, de integridad, de igualdad, de solidaridad y de la menor inseguridad posible.


Inauguramos casi ayer este año que termina con este mismo impulso y, al hacer ahora nuestra revisión, podemos ver los trenes en los que subimos, y los que se fueron sin nosotros. Para las nuevas esperanzas que nuestra imaginación alienta, lo mismo que para las oportunidades que brotan ante nuestros ojos, no siempre llevamos billete, pero, como mínimo, hay que estar en la estación, disfrutar del ir y venir de la vida y agarrarnos con fuerza a la escalerilla del vagón que nos toque trepar, colaborando con cuanto esté a nuestro alcance para conseguir que nuestras acciones y pensamientos se proyecten siempre en pos del bien común, del que la seguridad humana, en su amplio espectro, es factor principal.
 
 

Inseguridades en 2019, impulsos renovados y retos para 2020, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

Una seguridad humana que debe ir más allá, incluso de las cuestiones básicas y generalistas que impone el propio instinto de mejora y supervivencia, como la salud o la seguridad individual, teniendo en cuenta que lo que no enfoquemos hacia el conjunto de nuestra especie y del propio planeta lo pierde también cada una de sus partes.
 

Balance de las inseguridades ciudadanas y falta de respuesta política
 

En la España de 2019 hemos vivido un año especialmente discursivo, pudiendo decir que toda la fuerza se nos ha ido por la boca. Al escuchar durante semanas, por activa y pasiva, las múltiples intervenciones y mensajes políticos de los distintos partidos en las repetidas campañas para las Elecciones Generales, no hemos incrementado nuestra conciencia política, ni sentido crecer nuestra ilusión. A esta fecha, seguimos teniendo un Gobierno en funciones, y la falta de respuesta política coherente ante las percepciones de inseguridad o preocupaciones esenciales de los ciudadanos sólo conduce a un nihilismo preventivo, por el que el ser humano se agarra a “lo mío” y se aleja de “lo nuestro”.
 

Ya decíamos al inicio del año que parecería lógico y coherente que la redacción de los programas políticos y sus mensajes en campaña estuvieran y fueran especialmente dirigidos a solventar o minimizar los problemas o preocupaciones del electorado pero, no ha tenido mucho que ver la ponderación y mensaje político general con las preocupaciones o demandas reales.
 

Así, si comparamos los estudios y análisis multirrespuesta del CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas) de febrero 2019 con noviembre del mismo año, las diez preocupaciones más importantes reflejadas en porcentaje sobre la consulta eran y son respectivamente:
 

  1. El paro 60.6 (60.3);
  2. Los políticos en general, los partidos políticos y la política 29.4 (45.5);
  3. La corrupción y el fraude 23.1 (18.4);
  4. Los problemas de índole económica 22.3 (30.4);
  5. La sanidad 14.3 (15.2);
  6. Los problemas de índole social 9.6 (12.6);
  7. La inmigración 8.8 (11.3);
  8. La educación 8.5 (5.7);
  9. Los problemas relacionados con la calidad del empleo 7.6 (13.3); y
  10. Las pensiones 7.1 (11.4).
 

Resulta que el paro o desempleo, los políticos en general, y los problemas de índole económica siguen siendo las primeras preocupaciones o inseguridades para el ciudadano, seguidas de la corrupción o el fraude, la sanidad, la calidad del empleo y los problemas de índole social, que han cambiado de posición, pero siguen estando entre los que más importan. A continuación vienen las derivadas de la independencia de Cataluña que han subido especialmente en los últimos meses. Le sigue la inseguridad derivada de la situación de las pensiones y la inmigración. Lejos quedan otros más de 30 temas que generan preocupación o inseguridad ciudadana.
 

Por tanto, las diez grandes preocupaciones o inseguridades para el ciudadano siguen siendo asignaturas pendientes un año después, lo que denota una cierta tibieza o incapacidad para enfrentar políticamente estos problemas tan importantes y permanentes en un país como España, donde la economía crece a más del 2 por ciento anual, siendo el país de Europa que lo hace a mejor ritmo, sin que, por contraste, ese crecimiento se vea igualado en los aspectos sociales.
 

Inseguridades en 2019, impulsos renovados y retos para 2020, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo
 

El año que termina ha estado plagado de circunstancias que han maniatado al gobierno en funciones, pero, en general, los políticos han demostrado la poca voluntad que ponen para enfrentar con responsabilidad los cambios que nuestro momento social necesita y los ciudadanos demandamos.
 

Ya no hay más tiempo para paños calientes ni aplazamientos insensatos. Los problemas serios han de ser resueltos entre todos de manera seria y perdurable. Teniendo en cuenta en todo momento que las principales preocupaciones de los ciudadanos han de ser temas prioritarios para cualquier gobierno, será preciso afianzar la filosofía de generar acuerdos políticos y pactos de Estado para propiciar la estabilidad en la respuesta a toda necesidad básica, generando la cobertura social y universal fijada en nuestra Constitución, sin consentir que los derechos elementales, la seguridad y el bienestar ciudadano se vean sujetos a vaivenes políticos ni veleidades administrativas.
 

Este es mi principal deseo para el Nuevo Año.


“Todos a la Cárcel” es una película española de 1993 dirigida por Luis García Berlanga, que caricaturizaba las peripecias, apaños y corruptelas de empresarios y funcionarios de prisiones oportunistas, para tratar de sacar partido a su posición privilegiada. Pero, mucho han cambiado las cosas y, aunque las actividades y corruptelas en algunos casos ya se han convertido en corrupción con mayúscula, las cárceles son un potencial lugar de residencia no solo para los “malos amigos de los recursos ajenos”, sino que incluso lo podrían ser para los “buenos sin recursos”.


En “Todos a la Cárcel” la trama principal se centraba en un festejo preparado por Quintanilla, un hombre astuto y especializado en organizar este tipo de eventos colectivos y bulliciosos. Era un acto más bien político y clientelista, al que acudían las autoridades más representativas de la región, junto a otras personalidades del mundo de la cultura, las finanzas o el poder eclesiástico.
 

Tras muchas y complejas vicisitudes, el guión iba entretejiendo una serie de intervenciones y sucesos que desencadenaban un peculiar motín, concluyendo con la huida de Tornicelli, el director de la prisión y su joven amante transexual.
 

Hoy nos ocupan muy serias cosas: La desigualdad, la dependencia, el paro, las pensiones, los fanatismos patrioteros… Nos duele el dolor de quienes no merecen ser despojados, y vamos camino de organizar una manifestación con recogida de firmas y mítines enardecidos, acompañados de todos aquellos mayores necesitados a los que el Gobierno les niega o retrasa su imprescindible dignidad y residencia. ¿Qué nos aconsejaría hacer el guión del genial Berlanga?
 

Pues con el conocimiento de causa que los datos aportan, y aprendiendo de la experiencia que esa peli resume, podríamos buscar atajos fáciles, conclusivos y rápidos, que dieran soluciones eficientes a problemas difíciles.
 

Nuevo Plan de “Todos a la Cárcel”
 

Con esta adaptación del guión mencionado, a todo ciudadano de más de 65 años se le entregaría una pistola con seis balas (no necesariamente de verdad), y se le permitiría disparar a cuatro políticos, lo que no implicaría que tuviera que matarlos, habida cuenta de que en ningún caso, habría que desperdiciar mucha munición, ya que siempre está cara, aunque sea de goma.
 

Obviamente, con este tipo de “presunto atentado” el necesitado ejecutor terminaría en prisión, donde, como cualquier “delincuente”, tendría como dotación residencial –según el Régimen Penitenciario español (uno de los más progresistas de mundo)- una celda individual, en régimen de pensión completa: tres comidas al día, calefacción central, derecho de “vis a vis” una vez a la semana, televisión, ocio con instalaciones impresionantes, como piscina climatizada, biblioteca, aulas de informática y música, e incluso, un frontón, y todos los cuidados médicos y revisiones que requiera, incluido hasta un trasplante -caso de necesitarlo-, así como una amplia oferta de actividades deportivas y trabajo remunerado, además de una formación, incluso universitaria, si así lo solicita… Vamos, mejor que cuando trabajaban.
 

Es decir, todo cubierto sin más solicitud, añadiendo el hecho de que su familia podría visitarle tan a menudo como lo hace ahora o más.  


Economía y seguridad… todos a la cárcel, por Manuel Sánchez Gómez-Merelo


¿Y quién pagaría todo ésto? El mismo Gobierno que le dijo que no se podía permitir ofrecerle una residencia después de haber cotizado y pagado impuestos por algunas decenas de años contando, además, que, ahora, estas personas “delincuentes jubilados” (más jubilados que delincuentes) no tendrían que pagar impuestos, por estar en un Centro Penitenciario.
 

Así que… todos a la cárcel, por el módico precio de atreverse a cometer un delito, que hay sitio para todos y, si no, se construirán más cárceles de lujo, sin necesidad de programas sociales o debates políticos que los aprueben, porque estarán en los Presupuestos del Estado.
 

Todo indica que el movimiento ha empezado ya pues nuestra población penitenciaria es un 32 por ciento superior al promedio europeo, pese a que los crímenes están un 27 por ciento por debajo.
 

Datos del año 2018 dicen que el Estado gasta más en el mantenimiento de un interno que en la prestación por desempleo de un padre con un hijo, cuyo máximo está en 1.242 euros. El coste de un interno en prisión está "entre 60 y 65 euros al día, unos 1.800 euros al mes, y en torno a 21.600 euros al año, si se tienen en cuenta todos los gastos que conlleva una prisión", según explicaba Francisco Llamazares, presidente de la Asociación Profesional de Funcionarios de Prisiones. Y eso que el coste diario por preso se redujo a la mitad durante la crisis: de 138,66 euros en 2010 pasó a 59,72 euros en 2015, y la densidad carcelaria también se ha reducido, o sea, que puede mejorar y hay sitio para muchos.
 

Pues lo dicho (y válgame la imprescindible ironía, dada la imposibilidad de comparar magnitudes): jubilados, desatendidos, marginados, despreciados, necesitados…“todos a la cárcel”.


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MANUEL SANCHEZ GÓMEZ-MERELO
Eduardo Martínez de la Fe
MANUEL SANCHEZ GÓMEZ-MERELO, es consultor internacional de seguridad, arquitecto técnico y periodista. Completa esta formación con diversos cursos de postgrado en las áreas de seguridad pública y privada, defensa comunicaciones.

Dedicado por más de 30 años a la Consultoría e Ingeniería de Seguridad y Defensa por más de 20 países como asesor para asuntos aeroportuarios, puertos, cárceles hospitales, entidades bancarias, museos, transporte ferroviario, servicios de Correos y puertos.

Es socio fundador y presidente para Europa de la Federación Mundial de Seguridad (WSF), Director para Europa de la Secretaría Iberoamericana de Seguridad, Asesor gubernamental en materia de integración operativa de seguridad pública y privada en diversos países latinoamericanos.

Como experiencia académica es profesor de postgrado en ICADE (Universidad Pontificia Comillas de Madrid) desde 1986, codirector de postgrado en la Facultad de Psicología (Universidad Complutense de Madrid) y director del Curso de Seguridad en Infraestructuras Críticas del Instituto General Gutierrez Mellado de la UNED, así como conferenciante habitual y profesor en más de 20 países sobre Seguridad y Defensa.

Su representación institucional es principalmente como Miembro Experto de la Comisión Mixta de Seguridad del Ministerio del Interior, Director para Europa de la Federación Panamericana de Seguridad (FEPASEP), representante “ad honores” de la Federación de Empresas de Seguridad del MERCOSUR (FESESUR), asesor del BID (Banco Interamericano de Desarrollo) para asuntos de Seguridad Ciudadana y Observatorio de Delincuencia en Panamá, socio fundador y de honor del Observatorio de Seguridad Integral en Hospitales (OSICH), socio fundador y vicepresidente de la Asociación para la Protección de Infraestructuras Críticas (APIC)

Autor y director de la BIBLIOTECA DE SEGURIDAD, editorial de Manuales de Proyectos, Organización y Gestión de Seguridad

Actualmente es presidente y director del Grupo de Estudios Técnicos (GET), socio-senior partner de TEMI GROUP Consultoría Internacional y socio-director de CIRCULO de INTELIGENCIA consultora especializada.