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TRABAJO Y EMPLEO

Bitácora

14/03/2008

En el artículo anterior enumerábamos los 12 conceptos (denominados los 12 Cs) que deberían considerar todos los programas y políticas de TICs dirigidos a reducir la pobreza.

El primero era la conectividad (la posibilidad de acceso a las TICs por razones de infraestructuras y equipos disponibles, por el coste de dicha accesibilidad y por los conocimientos necesarios para acceder y utilizarlas).

Y son los telecentros los que atienden en muchísimos casos este primer servicio de la conectividad. Porque los telecentros son instalaciones públicas en las que quienes no tienen recursos propios pueden acceder a los ordenadores y a las líneas de comunicación y a otras tecnologías de la información y la comunicación, principalmente a Internet, para aprender a manejarlas, recopilar información y comunicarse con otras personas.

Así definidos, los telecentros pueden tomar distintas formas: un centro comunitario creado expresamente para ofrecer acceso a Internet, entre otros servicios, una biblioteca pública que ofrezca cursos de formación en TICs y facilidades de conexión a la red (como en la biblioredes chilenas), cibercafés (generalmente urbanos y con servicios reducidos generalmente a la navegación por Internet y el correo electrónico, y de pago, por lo que muchos no los consideran telecentros). A menudo, los telecentros son una herramienta clave en los programas de los gobiernos para reducir la brecha digital e incrementar la cohesión social.

Los telecentros comenzaron a extenderse por todos los lugares en los años 90 y no han tenido, ni tienen, una vida fácil. Sus problemas principales no son sólo de financiación, sino también de tipo político, sociocultural, de adecuación de sus objetivos y finalidades a las necesidades de las comunidades a las que sirven y de capacitación de su personal directivo y docente.

Se trata de un sector al que no ha prestado la debida importancia aún el sector privado. Tampoco les es fácil conseguir la autofinanciación, bien porque esta no es posible, casi por definición, dentro de las comunidades a las que sirven, o bien, y este es un aspecto muy importante cara a su futuro, porque no se orientan todo lo que les fuera debido a las actividades emprendedoras. Por ello suelen requerir subsidios de las instancias oficiales, pero estos están demasiado ligados a los vaivenes socioeconómicos y políticos. Por ello se dice en el Informe que glosamos: “El apoyo financiero de los gobiernos a los telecentros no tiene que ser permanente. A largo plazo, los telecentros se supone que tienen que ser capaces de ser autosostenibles, y el sector privado debe empezar a ofrecer algunos servicios de manera asequible.” Lo que tiene que ver con otras dos de las 12 Cs: capital y cooperación.

El hecho es que no hay un modelo único de sostenibilidad para los telecentros. Pero el mejor es el que transcurre por la senda de proporcionar servicios de valor añadido, operando en plan de colaboración público privada para alumbrar las capacitaciones y los recursos necesarios.
Francisco Ortiz Chaparro


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Bitácora

06/03/2008

En el artículo primero de esta serie que pretendemos continuar, por su gran interés social (esencial en un blog sobre “Trabajo y empleo”), se aludía a una publicación reciente cuya referencia quedó excluida de la impresión del artículo, por uno de esos duendes que antes se decía “de la imprenta” y que ahora no sabemos donde se ocultarán, dada la intermediación en casi todo texto publicado en Internet de multitud de programas de software, cada uno con sus problemas recíprocos o genéricos de incompatibilidad. Bien, incluiremos la referencia en el texto y olvidémonos de las notas a pies de página. El documento en cuestión es: UNITED NATIONS, Information Economy Report 2007-2008, y el capítulo que estamos glosando es el 7: Promoting livelihood through telecentres.

Decíamos que quizás el primer inconveniente que se señala, cara a la utilización de los telecentros para mejorar la vida de quienes se encuentran en las bases de la pirámide social, es la ausencia de una fórmula reconocida y aceptada para rentabilizar el esfuerzo que realizan sus promotores: gobiernos, organismos multilaterales, ONGs, etc.

Esto representa un aspecto bastante negativo por cuanto, como ya poníamos de relieve en el capítulo dedicado hace unos meses a los telecentros en Iberoamérica, el Banco Interamericano de Desarrollo se estaba planteando seriamente no proseguir con la financiación de este tipo de actividades, dado que los resultados no estaban siendo los pretendidos y esperados.

El estudio que ahora glosamos abunda en ello y señala otros inconvenientes de que daremos cuenta, al tiempo que de los beneficios comprobados, que son los que permiten continuar con la actividad y tratar de perfeccionarla.

Uno de estos beneficios es el continuo descenso de todo tipo de costes relacionados con las Tecnologías de la Información y la Telecomunicación (TICs), lo que ha permitido utilizarlas de forma innovadora en muchos programas de reducción de la pobreza en todo el mundo. Programas de aplicación a la rentabilidad de las pequeñas explotaciones agrícolas y ganaderas, programas para la extensión de la educación, para la mejora de las condiciones y las prestaciones en el campo de la salud…

Muchísimos millones de personas se están ya beneficiando de ellos en los países en vías de desarrollo, en los que se constatan continuos descensos de los niveles de pobreza, aunque no al ritmo que todos quisiéramos. Porque, como se dice en el mencionado texto: “Hasta el momento, el impacto de las estrategias y programas basados en TICs para proporcionar oportunidades económicas a las personas que viven en la pobreza, ha sido limitado. Los intentos de proporcionar amplio acceso a las TICs, incluidos la creación de espacios (telecentros) y programas para desarrollar las capacitaciones en TICs no han sido suficientes”.

El mismo informe que glosamos, en su edición de 2006, ya había señalado 12 conceptos (denominados los 12 Cs, por la letra inicial común a todos ellos en inglés) que deberían considerar todos los programas y políticas de TICs dirigidos a reducir la pobreza. Son esos conceptos: conectividad (la posibilidad de acceso a las TICs por razones de infraestructuras y equipos disponibles, por el coste de dicha accesibilidad y por los conocimientos necesarios para acceder y utilizarlas), contenido, comunidad, comercio, capacidad, cultura, cooperación, capital, contexto, continuidad, control y coherencia.

Nos ocuparemos de estos conceptos en capítulos sucesivos.
Francisco Ortiz Chaparro


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Bitácora

18/02/2008

Cada día se pone más de manifiesto la importancia que tienen las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs) en todos los aspectos de las sociedades modernas. Algo que, naturalmente, no tiene por qué sorprender. No se pueden cambiar las formas de relacionarse, a través de herramientas poderosísimas, sin que se modifiquen la parte (los actores directos) y el todo en que se subliman esas relaciones (la sociedad en su conjunto).

Y la sociedad, la economía y la cultura son aspectos fundamentales de ese todo. El mundo de las TICs es cada vez más distinto del que heredaron las generaciones que no contaban con esta explosión de la información y el conocimiento que ellas han generado: globalización, progreso, productividad, intercambios de todo tipo en tiempo real…

La influencia, positiva y negativa, de estas tecnologías se va expandiendo por el mundo como una mancha de aceite. No al ritmo que sería más conveniente, pero la incorporación progresiva de los países y de las capas de la población es imparable. Mientras tanto, se van produciendo desfases, conocidos como brecha digital. Y es en el cierre de estas brechas donde están poniendo un énfasis cada vez más conscientes organismos internacionales, gobiernos, sociedad civil y empresa privada.

Un buen ejemplo es el programa sobre “La colaboración público privada en el campo de las TICs y los Objetivos del Milenio de las Naciones Unidas”, que en el ámbito iberoamericano vienen desarrollando la secretaría General Iberoamericana y la Asociación Iberoamericana de Centros de Investigación y Empresas de Telecomunicaciones (Ahciet), con la colaboración del Banco Interamericano de Desarrollo, el Banco Mundial, CEPAL, Regulatel (asociación de los reguladores iberoamericanos) y otros organismos, universidades, empresas y ONGs.

Se han celebrado dos Encuentros al respecto y se está en el periodo de lanzamiento de un Plan 2008-2010, dirigido a cerrar las brechas sociales y económicas en Iberoamérica, con la contribución de las TICs (se puede consultar la información completa en http://www.ahciet.net).

En esa aplicación de las TICs al acercamiento de las sociedades más atrasadas a la Sociedad de la Información y al cierre de la brecha digital son una herramienta de primera clase los telecentros. Su creación se ha extendido a todos los países. Ya comentamos en artículos anteriores actividades relacionadas con los telecentros en Iberoamérica. Allí señalábamos una serie de prácticas excelentes, pero no ocultábamos los problemas que sufren, algunos de ellos muy graves. El principal de todos ellos es la ausencia de una fórmula que permita rentabilizar los esfuerzos para que estos beneficien directamente a las poblaciones más desfavorecidas.

En esto se incide en buena parte de un excelente estudio* que se acaba de publicar y que iremos glosando en sucesivos artículos, con el convencimiento de que una fórmula adecuada para los telecentros puede hacer una inmensa labor en el cierra de la brecha digital de los países menos favorecidos e incorporar a sus poblaciones a los beneficios de la sociedad de la información.
Francisco Ortiz Chaparro


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Bitácora

28/01/2008

La dirección de los teletrabajadores es una cuestión absolutamente clave para el éxito del teletrabajo. Así lo señalamos en una serie de varios artículos que dedicamos anteriormente al tema, centrados en el director de la experiencia de teletrabajo en la empresa.

También dedicamos otro al liderazgo en el teletrabajo. Como ocurre en otros aspectos de la modalidad laboral a que nos referimos, aquellos comentarios se hacían eco de la experiencia primera en una modalidad en la que, por su juventud, aún no existían todos los datos que han ido surgiendo con posterioridad, a medida que se extendía la práctica del Teletrabajo.

Pero ahora se va contando ya con una serie de estudios, libros, cursos y congresos. Entre estos últimos resulta interesante el Congreso celebrado en California el 17 de noviembre de 2007, “Managing Virtual Distance Conference”.

Entre los libros, sigue siendo enormemente válido el publicado ya hace unos años por Kimball Fisher y Mareen Duncan Fisher, titulado The Distance Manager, A Hands-on Guide to Managing Off-Site Employees and Virtual Teams. A esto se añaden los cursos y experiencias de distintas escuelas de negocios y organismos (ver, por ejemplo, http://www.serviceleader.org/new/virtual/index.php).

Lo primero que se puede colegir de estos estudios es la confirmación de algunas de las afirmaciones que hacíamos en los artículos citados: La necesidad de dirigir por objetivos y resultados, la necesidad de establecer objetivos claros y mensurables, la claridad de las instrucciones, la necesidad de seleccionar específicamente a las personas que puedan teletrabajar y de asignar a cada persona las tareas que esté capacitada para desempeñar (la persona adecuada en el puesto adecuado), la necesidad de confiar absolutamente en las personas con las que trabajamos a distancia (a más flexibilidad, mayor necesidad de confianza, puede ser el principio general a este respecto), hacer que todo el mundo participe de la información, en lugar de dirigir la información solamente a la persona concernida. Esto incluye también la compartición horizontal de la información: cada cliente es cliente de todos, en la práctica.

Dicho esto, en otros aspectos se constata que la práctica de la dirección a distancia ha tenido que ir adaptándose a una serie de cambios surgidos durante la experiencia. Así, al principio del teletrabajo, este se llevaba a cabo en unos niveles determinados de la empresa, generalmente en puestos más altos, mientras que en la actualidad se teletrabaja en casi todos los niveles.

Y en lo que se refiere al teletrabajo que se realiza en países distintos al de la empresa matriz, era reducido el número de países en los que se realizaba la práctica, siendo así que hoy se ha universalizado. Todo ello ha dado lugar, repetimos, a una serie de cambios de los que trataremos de ocuparnos en sucesivos artículos.
Francisco Ortiz Chaparro


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La creciente práctica del teletrabajo por parte de las empresas está poniendo de relieve cada vez con más claridad la influencia positiva de su implantación en las mismas.

En primer lugar, queda demostrado que la implantación del teletrabajo obliga a la empresa a plantear un esquema organizativo previo, basado en la innovación de las estructuras y prácticas, de acuerdo a los últimos avances en el management, y en la introducción de las nuevas tecnologías como centro sobre el que ha de girar toda la actividad. Esto origina una auténtica revolución de la cultura tecnológica de la empresa por cuento se incrementa la inversión en tecnologías, la formación de los empleados y la adaptación de sistemas y procesos.

En segundo lugar, se constata que la introducción del teletrabajo incrementa la flexibilidad, tanto interna como externa, incentiva una mayor participación de los empleados en el diseño y la planificación de las tareas y acarrea un mayor control por parte de estos del proceso y de las repercusiones de su actividad en la organización, lo que origina mayores ventajas en resultados y procedimientos, en el funcionamiento interno, en las relaciones con clientes y proveedores.

Todo ello tiene como consecuencia los ya constatados incrementos de la productividad que se anunciaban en todos los estudios primeros sobre el teletrabajo y una mejora de la posición competitiva.

Pero lo más importante es que estas prácticas en las grandes empresas y esta cultura han dado lugar a una actividad de externalización, creciente con la globalización, de la que se benefician cadenas de empresas pequeñas y medianas, cada vez más estructuradas en redes con el fin de alcanzar las dimensiones mínimas que les permitan atender al mercado de trabajo externalizado.

Y de nuevo hemos de insistir sobre la necesidad de adoptar esta cultura de actividad en red. Una red flexible, a su vez, que permite colaboraciones puntuales y temporales, pero que va tejiendo un tejido más perdurable día a día.
Francisco Ortiz Chaparro


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